长野庆太著的《好主管应该这样带员工》直陈公司内部经常可见、不自觉的坏习惯，你会心微笑的同时，会成为有本事带领团队赚得高利润的领导者，同时也让你有“鉴定”谁能当好主管的能耐。

如果你目前还不是主管，本书教你怎么样在开会、日常工作、问问题、设目标、订计划、乃至老板赞美人和K人的时候，以观察和实践，偷学到本事。

长野庆太著的《好主管应该这样带员工》是针对“管理层及公司组织”而写的。为了让公司内部更加朝气蓬勃，上司应该成为一位怎样的领导者？为了让公司能在业界脱颖而出，应该营造怎样的公司氛围？本书将针对这些问题——作答。

由于本书的主旨使然，某些读者“不宜”阅读本书。

工作未满三年的职场新人，请你先不要阅读本书。你将来有机会成为上司，但现在最好不要阅读本书。因为新人还是保有新人的纯真比较好，如果由于阅读本书时本身的能力不足，错误解读公司管理的方式，你会后悔一辈子的！

第1部分 好主管为什么不该教员工

 第1章 教他？然后不准他犯错？

要看着他，而不是教他

公司不是雇你来教人的

未满3年，不用慰留

及时剔除不合格者

个案研究 对于连收拾整理都不会的骨干员工，也不能提醒他吗

 第2章 态度不佳的员工，立即开除

态度，其实是一种专业精神

感情用事，主管大忌

规劝员工，要看到效果

个案研究 告诫下属时，是否不宜使用委婉的表达方式

 第3章 做好主管，不做“老好人”

不要表面的“和谐”

主管笨，才要下属照表操作

可以给员工施压，但不能压折了

不教他，但要帮他找动机

个案研究 该如何激发年轻人的工作动机呢

 第4章 搏感情，不必等到下班后

喝酒是工作的一部分吗

下班搏感情，真的有效吗

下班后的应酬，不如不要

个案研究 高高在上的高层主管与基层员工应酬喝酒，真的有助于拉近距离吗

 第5章 考评下属，印证好主管的实力

考核制度不合理，留不住好员工

用数字凸显价值

考核了，然后呢

树大有枯枝

个案研究 可以用加薪挽留员工吗

 第6章 离职的原因，问出来算你有本事

离职员工的真心话里藏着宝

同样的问题多问几次

“如果你是老板，会怎么做？”

请员工在离职前给公司写信

个案研究 除了离职面谈外，面试应聘者时的提问诀窍

第2部分 好主管的带人技巧

 第7章 赞美可以成事，也可以坏事

用能力而非头衔领导，属下佩服

赞美没依据，反招来看轻

让人热血沸腾的赞美

用比萨联络感情

个案研究 赞美太多，会不会有副作用

 第8章 骂你，是给你机会

公开提醒，关门警告

当场开除员工是低能主管的做法

轻易认错的人，并无觉悟

公正的处罚让人感激

个案研究 责备下属的方式，要根据其个性而有所不同吗

 第9章 问问题，展露管理功力

用发问代替指示

发问是检验谎言的有效方法

学习拉里.金的提问姿势

个案研究 正确的笔记本活用术

 第10章 主管思考有方法

7道练习题，学大前研一

眼见绝非为实

个案研究 可以用严谨思考驳倒愚昧的主管吗

 第11章 主管这样给只是，员工工作效率更高

部下笨、懒、慢是主管害的

用便利贴来让下属做出承诺

电子邮件会“消灭”中层主管

如何活用电子邮件

个案研究 收到电子邮件越多的主管，越丢脸

 第12章 有担当的主管，下属会服你

是否仔细确认过事由

带着解决方案去道歉

有自尊的诚意

个案研究 什么样的道歉方式能收复人心

第3部分 让组织更有效率，才是好主管

 第13章 鉴别好主管——开个会就知道了

你具备向上管理的能力吗

会议主题确定了吗

没有内容的PPT不如不做

事先读过开会资料了吗

 第14章 午餐会，这样开效率最高

午餐会的最佳人数

午餐会千万不要拿来骂人

气氛愉悦但不随性

 第15章 奖赏与提醒，都要及时

做不到的不算目标

事后才告知考核标准，让人愤怒

用排行榜打击士气，最快

用口头提醒，以书面警告

看营业额还是利润

 第16章 调度休假，考验主管能耐

假日加班不可取

加班二准则

主管的操守怎样，下属看在眼里

 第17章 好聚好散，也是好主管的能力

别把终身托付给公司

让你的主管下不了台，是不专业的表现

反对老板却不陷入险境

去留都自己决定

学历敲门，但学力至上

学习：先有趣、再有用

结语 你的目标，定义了你的格局

就任教练不久就带领中日龙队荣获日本职业棒球联赛总冠军的落合博满，多次痛批指导球员的弊端，他主张：“教练不用指导球员球技，只要在一旁注视球员即可。”对球员而言，身旁围绕太多指导的人，如总教练、板凳教练、击球教练、学长等，有时反而会不知道该听谁的意见。

商业界也是一样：当这一位主管的指导成立时，便否决了另一位主管的指示。每位员工可能都有过这样的经历。

要看着他，而不是教他

即使有球员请落合博满教练指导击球，他也只会要求那位球员练习挥棒，而他站在一旁注视，真的就只是注视而已。刚开始球员可能会刻意模仿铃木一朗或松井秀喜等顶尖选手的挥棒动作，落合博满教练会要求球员重复多次挥棒动作，他只站在一旁注视，一旦挥棒次数超过2 000次、3 000次之后，模仿的挥棒动作就会开始出现破绽。

因为，挥棒动作如果真的不适合自己的身体，就会渐渐变得勉强，身体会感到痛苦。就算是一流选手，也不可能勉强自己连续模仿别人的挥棒动作3 000次。于是，挥棒者就会开始思考如何才能更轻松地挥棒，最后终于调整出适合自己身体律动的挥棒动作。

虽然商务和棒球不同，但对于“指导者做出除了注视以外的其他行为反而有害”的观念，我却是举双手赞同。我认为，主管从一开始就不该做出除了注视以外的其他行为。

公司不是雇你来教人的

企业越大、通常培训制度越完善，有些企业甚至设有专属的培训l中心。为什么会这样呢?这是因为企业通常认为“大学刚毕业的人什么都不懂，什么也不会”，所以公司有义务“教”他们。

我要特别强调一点，进入公司的前3年是需要学习，也就是“教导”有必要存在，这是因为日本企业的“终身雇佣制”特点使然。比较美日两国的企业，日本的新员工在大学毕业后3年间，所学的技能遥遥领先于美国的新进员工。

但是这种比较毫无意义，事实上这种比较并不公平，因为美国的新进员工很多是毕业后工作一段时间、又回到研究所读MBA，要不然就是第一份工作没做多久又马上换了工作，已经不能算新进员工了，所以美式企业并不向员工提供类似教育训练的课程。

美国的新进员工如果不断犯错，很快就会被炒鱿鱼。有些肤浅的人被老板要求主动离职时，只会大骂老板不懂得欣赏自己。眼光较远的人则会自掏腰包，到培训班学习业务技能、管理能力、秘书业务技能等，接着再根据招聘广告，发送简历应聘工作，少则一次投3家、多则一次投50家公司。然后，用自己通过培训所学到的技能作为武器，二度就业，这就是美国式的就业情况。

我认为，企业的员工培训制度越健全，或者上司越按部就班指导员工，员工越容易误以为“教导员工是公司应尽的义务”。在这种想法之下，学习技能就会变得非常没有效率。

P3-4

专业技能只能靠偷学

我在这本书的写作大纲上面写下书名《部下は育てるな！取り替えろ！！》（好主管不该教员工）。

这或许过于偏激，却是我的真心话。出版社的编辑笑着问我：“你这是在开玩笑吧？”

我回答：“越是想要指导下属，下属就越无法独当一面。以铃木一朗和松井秀喜（这两人均是日本杰出的职业棒球运动员。——译者注）为例，也只有高中之前的老师可以自称是教过他们的恩师，其他还有哪位棒球教练敢自夸铃木一朗和松井秀喜是‘我教导出来的’？”

对下属也是相同的道理。

没错，下属是不可教育的。不论是在棒球界还是在商业界，在专业的领域里，下属都是自我教育、自我成长的。

上司的工作应该是运筹帷幄，带领公司在业界生存下去，而不是教育下属或爱护下属。

本书是针对“管理层及公司组织”而写的。为了让公司内部更加朝气蓬勃，上司应该成为一位怎样的领导者？为了让公司能在业界脱颖而出，应该建立怎样的公司？本书将针对这些问题一一作答。

由于本书的主旨使然，某些读者“不宜”阅读本书。

工作未满3年的职场新人，请你先不要阅读本书。你将来有机会成为上司，但现在最好不要阅读本书。因为新人还是保有新人的纯真比较好，如果由于阅读本书时本身的能力不足，错误解读公司管理的手段，一定会后悔一辈子的。

我对于那些需要带领工作未满3年的新人的上司怀抱着同情，因为在新人工作满3年之前，他们必须负起培育的责任。这几年来，想必绝大多数管理层一定烦恼过“为什么年轻人做不满3年就辞职呢？”“如何才能和工作未满3年的新进员工沟通呢？”之类的问题。

且慢！各位主管，你真的是在这么想吗？我个人认为，如果你会因年轻人辞职而伤脑筋，那么，你的升迁之路也到此为止了。

开除需要勇气，不是动气

我刚进入社会时，正逢日本泡沫经济全盛时期，比起现在，那时可以说人才严重短缺，许多公司纷纷提出优厚的待遇，以招徕优秀的应届毕业生。当上小主管的我也曾经用尽各种手段，只差色诱哄骗，就是为了拉拢学弟学妹进入公司就职，因为人手实在不够应付急剧扩张的业务。当时可使用的经费根本无上限，很多开销离谱得让我担心不能报销，后来公司全都批准拨付。

然而，即便在那种人手严重不足的年头，也不曾有上司烦恼自己该如何才能懂得年轻人的心。

到了被称作“消失的十年”的20世纪90年代，对于职场新人来说，称为“就业冰河期”也许更适当，严峻的经济形势恰恰证明了应届毕业生缺乏经验、派不上用场，更没有主管会想搞懂公司里的年轻人在想什么了。

上司固然需要和下属沟通，但并不需要和下属心灵相通，关于这一点，本书后文会再详细说明。

上司只要当一位“有逻辑的”领导者，凭着这一点，打造坚强的团队。然后，就只要注意下属是否跟得上你的节奏。至于跟不上脚步的下属怎么办？——直接淘汰掉。主管要有开除下属的勇气，否则无法追求胜利。

这么做，一点也不恶劣。但是，如果你本身不是“有逻辑的领导者”，不是本书中讲的会磨炼自身能力的“新好主管”，很有可能被下属驳倒。现在的年轻人是不会跟你客气的。

从今天起，对于经常把“我想辞职”挂在嘴边的下属，你只需若无其事地回应“哦，什么时候呢？”就可以了，你要做的是全身心地提升自己的领导技能，而不是呵护这种下属。

几乎所有的公司对于工作4年以上的员工，仍然愿意给予指导，所以公司上下人人都误以为“专业技能是经由传授而来的”。事实上，“专业技能必须想尽办法从他人身上偷学”才是正解，谁都无法教你。

至于员工自己呢？企业对待员工，“犯错也没关系，就是要独立思考、不断尝试”这句话本来就已经是社会共识，但就是有很多企业仍抗拒这种做法，这种公司将来会遭到被行业淘汰的下场。

我举一个最简单的例子。《日经新闻》等多家媒体都报道了：“经济已走向全球化。”每个人都会说：“业务员今后一定要会说英语才行。”但是，为什么到现在还是只有少部分业务员会说英语呢？原因很简单。因为公司的个别文化否定了社会的共识。

公司里的主管大多不会说英语，他怎么可能“教”下属“不会说英语，将来就无法在全球化的市场中与人竞争”呢？而你也因为上司不曾提点教导，于是就断然下定结论：“英语能力应该还没那么重要。”

我以前有一位主管便以自己的偏见否决了公司鼓励学习英语的方针，如果有人想要利用下午5点以后的下班时间去学英语，他会直截了当地命令道：“学英语会分散对业务的注意力，不准去！”这是一家拥有2万名员工、世界各地数十个分公司、执日本企业全球化牛耳的世界级公司（金融集团），其领导人的视野也不过如此。

当年我很想去美国，就是为了实现这个愿望，我才选择这家标榜全球化的公司。我当然不能认同上司的命令，于是瞒着上司，偷偷报名了英语会话学校。可是我运气不好，被上司知道了这件事：“你到底在想什么啊！”我被上司骂得狗血淋头，然后被迫站在包括非直属上司的所有主管面前低头谢罪。之后又被上司带到小酒馆，继续接受说教。在那里，我被上司揪住胸口，被迫签下悔过书。  对上司来说，第二天他把我签了名的悔过书拿给分行长过目后，才表示他已完成了身为上司、面对下属不专心冲业绩所应有的处理吧。我看穿了那家公司的内部文化是如此肤浅，既然如此，下班后我就带着现金去英语会话学校报名，然后借口说要上书店，撇开以往一道返回公司宿舍的上司及前辈，搭下一班电车到英语会话学校上课。这才成就了现在的我。

我该如何长进？不该由公司决定

一个业务员是不是应该会讲英语，并不是由公司决定的，而是由你自己决定。不光是英语，还有IT知识、企业会计、法务、国际金融、税务、人事考核能力、法令规章、内部管理，等等，这个时代对工作者要求的技能越来越多，而我保证你的主管肯定会说：“全部都很重要！”可是，他都没法“教”你。

这是你的人生。你得自己选择所需的技能，去努力学习精进。反之，由公司指定学习的技能，也就是那些不是你自己选择的技能，最终还是无法成为自己的一部分，不是吗？公司帮你安排的课程，几时是有趣又有用的？

这就是我得出的结论：人类是健忘的动物，别人教导的东西很容易就忘。唯有自己感觉需要或因为兴趣而学习的东西，才会成为自己血肉的一部分。

所以，身处管理层的你，绝不可以教育下属。你应该做的只是在一旁安静地守护着下属，让他自行突破瓶颈。

最重要的一点是，公司并不是学校。公司里不需要绝对民主，并不是下属的一票和你的一票，才形成公司的决策。因此，好主管需要做的不是教育下属，而是在必要时开除人。

从人性角度而言，我非常清楚，撤换下属有时对主管是痛苦的抉择。但是，公司早已考虑到可能发生的痛苦，并换算成薪水付给你了。如果你觉得那么点薪水根本不够补偿你在人事安排上的痛苦，那也很简单。你只要换个职位，一切就解决了。

所谓的信息时代，就是大企业与中小企业之间，在信息收集能力及市场竞争力上，差距变小的时代。因此，这是一个员工的能力足以左右公司竞争力的时代，你现在没有必要为了品牌或公司知名度不如人而未战先怯。生意已经进入以实力决胜负的时代了。

换句话说，从今以后，企业要竞争必须依靠旗下员工的综合能力。如果你只是把看着顺眼的员工纳入旗下，把看不顺眼的员工当作备胎，那么你的公司百分之百会输给竞争对手，不胜任的人不该留在公司，以免浪费你的资源和员工的青春。

我写作本书的目的是彻底矫正公司内部经常可见的（不自觉的）坏习惯，让你成为能替公司带来高利润的明日领导人。本书当然也是针对希望雇用明日领导人的企业经营者，以及所有想成为明日领导人的人们而写的。

我把我在这20年间，聆听超过2000家企业的经营者或老板的建言后所获得的窍门，搭配具体实例，为各位读者仔细说明。

你一定认为自己很优秀。但是，你有自信“即使明天辞掉工作，还是可以在别家公司担任主管”吗？如果不是的话，本书确实能帮助你建立自信。

因此，本书对雇用你的公司而言，可能是一本极危险的书。因为本书在煽动你必要时“开除下属”，同时也在敦促你随时做好“开除老板的决心与准备”。本事不够的老板，要小心了。

你的目标，定义了你的格局

我现在沉迷在阅读一本名为《培养记忆力》的书中，作者曾经荣获记忆力比赛世界冠军。我原本抱着怀疑的心态阅读，结果发现书中的内容非常有趣，而且照做以后立竿见影，原本不容易记住的事都记得了。我想把记忆力倍增的方法用在未来的交涉上，所以现在正快乐地不断尝试着书中的方法。

你只要吸收对自己有用且觉得有趣的知识就好了。因为那并不是别人灌输给你的知识，而是你自我成长所需的知识。回想起来，学校教育和员工教育都只是传授众人赞同的知识，而默记技巧、速读技巧和人脉技巧都不会教。

本书内容都是经常往来于公司、应酬场合及住家之间的企业人士听不到的言论。

如果问教授记忆力倍增技巧的书和本书，哪一本比较奇怪，我敢抬头挺胸大声说：当然是本书比较奇怪。

我希望大家了解，我在本书中写的那些奇怪的想法都是依据实践而来，我的理论都是有具体根据的。

事实上，本书里前后大约使用了50次“具体”这个字眼，“例如”这类词也大概使用了差不多的次数，同时也举了很多个案例研究的例子。我希望在不影响本书整体方向的情况下，尽可能举出实际例子，具体地为读者做说明，以提供远远超越记忆力倍增法的价值。

我写本书时，一心一意想着如何让日常业务脱离日常规律中的理所当然。我想再强调一次，当你立志成为好主管的那一瞬间，你未来的可能性将变得无限大。至少除了你自己，再没有人可以限制你未来发展的可能性。

美国前总统老布什在自传中写道：“不能让别人替自己下定义。”为自己下定义是自己该做的事，为自己下定义之处就是自己可能性的极限。

人是可以成为自己想要成为的人物的，至少，人不会成为自己从未想象过的人物。但我们得超越“想要成为”的想法，告诉自己“可以成为”，然后变成“成为”，在这种潜意识的作用下，“成为”驱使着我们行动，最后终于达到“真正成为”的境界。

日本游泳选手铃木大地在首尔奥运会上荣获金牌，当他知道自己的实力有机会夺冠时，并不是激励自己要获得金牌，而是打从心底相信：自己一定能获得金牌。他曾经这么对我说：“就因为在潜意识里是这样相信自己的，所以一点也没有怯场的感觉。”

身为好主管的你为自己下定义时，我希望你可以不断地对自己说“我要成为全日本资产净值第一的公司的总经理”或“我要成为21世纪××领域里的比尔·盖茨”。你的大脑会不断地听到这些激励自己的话。

我要感谢光文社的山田顺总编辑及坂口贞雄副总编辑，谢谢他们愿意出版内容迥异于主流思想的这本书。这两位先生虽然身在组织内，却拥有随时跳脱组织框架的野性热血，和这样的好主管一起工作，让我觉得非常快乐。

此外，本书同时劳烦了经纪公司The APPLeseed Agency Ltd．的鬼塚忠社长负责制作工作。一般来说，出版社对于是否出版内容迥异于主流的书籍，都会感到犹豫不决，所以，说本书是在鬼塚先生的大力奔走下才得以出版的，一点也不为过。

经营者只有当自己的灵魂与业务合为一体时，才能发挥强大的领导能力，这是历经千锤百炼、带领美国籍下属经营事业有成的磋井昭良先生教导我的道理。

跨越父子二代、不遗余力教导我的律师高城俊郎先生经常提醒我，挥舞着知性大刀、与人正面进行交涉的同时，也要记得关怀弱者。

在目标设定的修正方法上，古谷纥平先生及古谷祜介先生给了我很大的启发。

在此，我向以上诸位表达由衷的感谢之意。

最后，愿意接受我访谈的各位企业经营者及管理干部，以及针对领导能力相关主题，邀请我前去演讲并与我热烈讨论的日本各地的主管们，对于你们的热情，让我在此致上无上的感谢与敬意，是你们给了我这么多实务的思想。

——唯有不放弃梦想的人，才能引导变革——