哈佛商学院著名教授特蕾莎·M·阿马比尔、史蒂文·J·克雷默编著的这本《激发内驱力(以小小成功点燃工作激情与创造力)》旨在帮助广大有抱负的领导者了解工作心理的方方面面，弄清楚他们在日常工作中应该如何去做才能培养出某种可以带来非凡绩效的工作心理——这种工作心理能够激发员工快乐地、高度敬业地工作，并推动创新。本书中贯穿着许多最终导致企业破产的失败管理案例。

如何激励员工？作为管理者，你需要知道：人们每天为什么来上班？他们为什么留下来？是什么驱动他们有最好的工作表现？

激励员工工作的真正动力是什么？这个问题对组织的高效运营十分关键。《激发内驱力(以小小成功点燃工作激情与创造力)》作者哈佛商学院著名教授特蕾莎·M·阿马比尔、史蒂文·J·克雷默通过对7家以创造力著称的大型公司200多位员工的12000份工作日志的跟踪、研究，阐述了以快乐的工作氛围、高涨的工作积极性、强大的创造力为标志的内驱力与高绩效和创造性的关系，指导组织与领导者通过支持、重视、彰显、帮助员工取得进步，使其在进步中享受工作的意义和美好，从而为企业带来最大收益。本书中充满了真实可靠的案例、令人叹服的见解和实用的建议，是立志于让企业和员工获得可持续发展不可多得的指南。

第1章 企业“战壕”中的场景

 毁灭之路

 隐藏在冰山一角之下的根本问题

 工作心理的含义

 认知、情绪和动机

第2章 工作心理的动态

 构成工作心理的3个要素

 工作心理系统

 工作心理与人性尊严

第3章 工作心理效应

 压力或快乐：是什么激发了卓越的表现

 不要归因于性格

 衡量工作表现

 证据

 工作心理如何转化为工作表现

 Infosuite 团队：工作心理的作用

 工作心理方面的经验教训

第4章 探索进步原则

 “大买卖”项目

 挫折：阴暗的一面

 真凭实据：进步可以提振工作心理

 影响工作心理的3 类关键诱因

第5章 有意义的成就的力量

 为什么进步与挫折具有如此大的影响力

 有意义的工作上的进步

 进步循环

第6章 项目支持的力量

 7 种主要的催化剂

 组织氛围促成日常事件

 两个团队的故事：催化剂和抑制剂如何影响工作心理

第7章 人际支持的力量

 4 类主要滋养剂如何促成进步

 信任崩溃：埃杰尔公司的Focus 团队

 人际联系：DreamSuite 酒店的Infosuite 团队

 滋养式领导

第8章 在一天工作结束之际

 理解真正的领导者

 日常进步检查清单

 运用检查清单

 促进良性循环，遏止恶性循环

第9章 维护自己的工作心理

 日常自我检查的准则

附录A 相关研究介绍

 研究目的、参与者和保密化名

 数据

 分析

 主要研究

 结论

致谢

压力或快乐：是什么激发了卓越的表现

每当履行工作时，员工都是在他们的工作心理的“影响之下工作”。但是，该影响的本质是什么呢?传统观念似乎对此有着矛盾的观点，学术界也是如此。19世纪的散文家、哲学家托马斯·卡莱尔(Thomas Carlyle)有一句名言：“没有压力，就没有钻石。”另一句不那么优雅的当代陈词滥调是，“艰难之路，唯勇者行。”这类强大的西方文化信仰认为，要取得高绩效，必先经受住磨难。许多组织心理学家都支持这一观点。他们认为，不满、不适和痛苦会激励工作表现——人们在感受到消极情绪、压力或基于奖励、预期评价或与同侪竞争的外在动机时，能将工作做到最好。例如，珍妮弗·乔治(Jennifer George)和周静(Jing Zhou，音译)已经证明了短暂的消极情绪也能提高创造力。他们认为，消极情绪预示着有一个必须解决的问题。

但有一类同样强烈的传统观念则主张，成功来自享受工作。正如英国亿万富翁、阿卡迪亚集团(Arcadia Group)的老板菲利普·格林(Philip Green)所说的那样：“要成事，就要热爱你所做的事。”很多人跟海伦一样，当他们怀着积极的心情开始做某件事时，他们都经历了特别富有成效或创造力的时光。而大多数人都经历过因压力或苦恼的妨碍而导致工作做得不好的情况。许多研究进一步证明了这一点，即当人们满意自己的工作、比较快乐及受到工作热忱的内在激励时，就会表现得比较好，反之亦然。例如，2008年，迈克尔·里克塔(Michael Riketta)分析了几十个对工作满意度和工作表现的研究。他发现，总体而言，较高的工作满意度预示着较好的后续表现。巴里·斯托(Barry Staw)和他的同事在特别专注于对情绪的研究后发现，在工作场所表露出更加积极的情绪的员工后来受到的上司的评价更好，获得的加薪也更多。研究人员的结论偏向于争论的这一方hE?快乐、满意的员工会成为更好的员工。

学者都是善于收集证据的，这两个论据也都有一定的道理，因此你可以找到一些研究来支持这些观点。问题是，以前的研究中，没有一个像我们的研究那样全面。有些研究就是研究人员编造出来让学生做的短暂的、一次性的实验任务；一些则专注于研究在真正的组织中做实际工作的员工，但也依靠的是一些一次性的调查行动，而且只研究了工作心理的一个方面(通常是情绪)。然而，没有一个研究像我们一样收集了如此广泛的数据样本，没有一个研究观察了员工在很长一段时间内的日常经历，也没有一个研究分析了员工在不同时期的这么多方面的表现。先前的研究所采取的贫乏的方法并不能有助于明确回答工作心理是如何影响工作表现的。这种联系的本质一直令人难以捉摸。

我们的日志研究清楚地证明了争论一方的证据的效力：它明确地表明，积极的工作心理会促进良好的表现。这就是工作心理效应：人们在心情快乐的时候，在对他们的组织及相关工作人员持正面看法的时候，并且主要受到工作本身的激励的时候，就会把工作做得更好。短期内，人们可以在极高的压力下完成工作，但这种情况只发生在特殊条件下，对此我们将在后面予以讨论。从长远来看，大多数情况下，人们只有在怀着积极的工作心理时才能更好地完成工作。海伦3月3日的经历就切实地证实了工作心理效应的存在。

这并不是说，积极的工作心理会使工作更轻松或消除不满。努力奋斗是不可避免的，因为大多数当代的工作都不是小事。海伦不得不向她的DreamSuite内部顾客进行解释的新计费方案是极其复杂的：为亚马逊(AmaZon)的Kindle开发的电子墨水耗费了将近10年才得以完善；而经过多年颇有希望的首批研究之后，针对大多数肿瘤的癌症对症疗法仍然是一个难以实现的目标。总会存在重大的障碍需要跨越。但是，一个人的工作心理越是积极，就越能清除这些障碍：事实上，试图完成一些非常困难的目标的愿望可能是令人振奋的。另外，如果一个人周围发生的事情破坏了她的工作心理，她的工作表现也可能受到损害。P34-36

2008年，谷歌（Google）完成了在任何行业的各个企业间都难得一见的壮举。入选《财富》杂志“美国五大最受尊敬企业”的谷歌也跻身于该杂志的“最佳雇主五强”之列。每天都有来自世界各地的上百万用户使用谷歌的搜索引擎，其广告收入以惊人的速度直线上升。加州山景城的谷歌总部拥有几乎神话般的地位，这诱使很多企业观察家认为，是奢侈的福利激励其员工做出了出色的表现。

众多媒体报道将这个年仅10岁的互联网巨头描述得就像员工的天堂，但这是一个以巨额财富为基础的天堂。在遍布谷歌园区24栋楼中的各个餐厅里，世界级的厨师们每天为谷歌的员工供应免费的三餐；提供Wi-Fi无线网络连接的穿梭班车每小时发出一班，免费接送员工往返于山景城和旧金山之间。另外，公司还会在工作日举行活跃的乒乓球比赛，允许员工将他们的狗带在身边，并长期免费开放最先进的健身房。像谷歌这样既能取得经营上的成功又能让员工感到快乐的双重伟绩，其他公司如何能够企及？

我们的研究会告诉你如何做。谷歌成功的秘诀并不在于提供免费的食物和运动设施，而在于为美好的工作心理创造了条件——这些条件可以培养员工的积极情绪，激发员工强烈的内在动机，促进员工对同事和工作形成好的看法。“美好的工作心理”指的是工作方面，而不是装备方面。首先，要给人们一些有意义的事情去完成，如谷歌的使命是“组织全世界的信息，使人人皆可访问并从中受益”；其次，要给人们以明确的目标和自主权，并提供帮助和资源，有了这些，人们才能在日常工作中取得真正的进步；另外，必须尊重思想及思想的创造者。

正如谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在该公司创造神奇的早年所说的那样：“谷歌能够吸引人才，是因为我们让他们有机会改变这个世界；谷歌拥有大量的计算资源并分布广阔，可以让少数几个人也能变得举足轻重。我们的主要强项在于提供一个工作场所和重要的项目，让员工能够做出贡献，并实现自身成长。”换句话说，谷歌之所以能达成如此令人惊叹的成就，秘诀就在于让人才做有意义的工作并取得成功。

本书将揭示这个秘诀对于每个企业的意义。我们之所以撰写这本书，就是为了帮助广大有抱负的领导者了解工作心理的方方面面，弄清楚他们在日常工作中应该如何去做才能培养出某种可以带来非凡绩效的工作心理——这种工作心理能够激发员工快乐地、高度敬业地工作，并推动创新。本书结合我们以前在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上就这些问题所发表的文章[如“枪口下的创造力”（Creativity Under the Gun）、“工作心理”（Inner Work Life）和“2010年度具有突破性的管理思想——1：激励员工的真正因素是什么”（Breakthrough Ideas for 2010: 1: What Really Motivates Workers）]，并在此基础上进行了进一步拓展。

除了作者三十多年的研究成果外，本书还重点展示了最近的一项研究成果——对7家企业进行了深入的探索，追踪调查了影响员工的工作心理的日常事件和活动。尽管我们没有对谷歌进行研究，但我们所研究的其中一个企业取得了跟谷歌一样的成功，多年来一直在其行业中独领风骚，所培养的员工具有很高的工作积极性，他们不但对自己的工作感到骄傲，也对企业满怀热爱。我们所研究的另一个企业是最糟糕的反面典型，其员工在工作中不断受挫，遭到组织的厌恶，只能绝望地看着公司每况愈下，就像泰坦尼克号渐渐沉入大西洋那样。

本书中贯穿着许多最终导致企业破产的失败管理案例。这并不是因为我们觉得管理者不好或无能，而是因为管理不但非常艰难，而且极为重要。我们对优秀管理者的工作进行评价，通过指明隐患，帮助管理者取得进步。妥善的管理既可以推动组织走向成功，也能够改善其员工的生活。当管理者实现这两个目标时，其自身的工作心理也将得到提振。

我们的文化和企业组织常常将管理者与其下属置于对立面。这一点，从20世纪头十年广受追捧的电视剧《办公室》（The Office）和喜剧连环漫画《呆伯特》（Dilbert）中可见一斑。但是，我们已经发现，这是一种有危险的陈规陋习。本书中，你将看到优秀的管理者是如何超脱这种陈规陋习的。这样的领导者在成功的组织中起着决定性的重要作用，因为他们是支持员工工作心理的强大积极力量。

随着员工工作心理的发展，企业也随之发展。我们发现，当人们对工作高度敬业或感到快乐时，以及对他们的项目、同事、上司和组织很看重时，他们更具创造力、更富有成效。此外，当人们一直保持着积极的工作心理时，他们也会对工作更加投入，更有可能与同事成功合作。换句话说，员工在工作方面的心理得益会转化为公司的绩效得益。

传统的管理思想太过于忽视员工的心理状态。在对来自世界各地的成百上千名管理者（从CEO到项目负责人等）进行调查之后，我们得出了一个令人吃惊的结果：在这些领导者中，95%的人对于最重要的激励因素存在着根本的误解。我们对企业的研究揭示，在日常工作中，激励员工的最佳办法是，帮助他们取得进步，哪怕是小赢。但是，在我们的调查中，管理者将“支持进步”评为最后一个工作激励因素。

本书中，我们将分享令人惊讶的研究发现，并为每一名渴望给员工和企业带来最大利益的领导者指明正确的道路。

通过分析12 000份日志来揭示工作心理

我们绝非有意去研究工作心理。作为本书的合著者之一，特蕾莎已经在斯坦福大学、布兰迪斯大学和哈佛大学对创造力这个主题做了35年的研究。她最初的研究重点是，社会环境（包括工作环境）如何影响创新。在哈佛商学院，这个研究主题已演变为两个极为重要的问题：积极和消极的工作环境是如何形成的？它们如何影响人们在问题解决中的创新？在弗吉尼亚大学、范德堡大学和布兰迪斯大学研究问题解决的心理学家史蒂文在与特蕾莎进行了几个小时的谈话之后也被这个问题迷住了。

随着进一步的探讨，我们意识到，只有了解了人类工作心理背后的故事，我们才能解开真正影响职场创新的谜团：当人们试图解决公司内部的复杂问题时，他们的想法、情感和内驱力有什么变化？有关这些问题及我们的个人生活的综合探究，就促成了本书及其背后的研究项目。

我们现在都已经结婚二十多年了。在这些年里，我们经常讨论，我们的父亲是如何建立他们的小企业的——他们的企业不仅成功了，也给员工带来了许多快乐和骄傲。我们经常思考，在经济形势好或不好的时候，他们是如何度过的。让我们一直焦虑不安的是，很少有现代企业组织能够长期维持高度创新、有效运行和较高的员工满意度。我们意识到，在探索工作心理的过程中，我们也会发现，到底是什么造成了一些企业组织能取得丰功伟绩而另一些却不能。

为了寻找答案，我们为解析人们在日常工作中的想法、情感和动机打开了一扇窗。我们花了很多年透过这扇窗户去探查，并且发现了丰富而复杂的工作心理世界、工作心理如何随着情况的变化而波动，以及工作心理每天是如何影响人们的工作表现的。我们邀请你与我们一起透过这扇窗户去探究，看看力图创新的员工每天的工作心理是怎样的。你将看到，他们对管理者、同事、组织甚至工作本身的看法是怎样的，以及他们是如何做出反应的。我们之所以关注普通员工而非管理者的工作心理，是为了向你展示你通常没有见过的一些东西。在最后一章中，我们探讨了管理者的工作心理，给本书画上了圆满的句号。

本书是我们的心理探索的成果。我们从3个行业7家企业的26个项目团队中招募了238人，与我们合作完成了这项工作。这些企业中，其中一些公司是小型初创企业，一些则是大名鼎鼎的成熟企业，但所有的团队都有一个共同点：主要由知识工作者和专业人士组成，应工作要求，他们必须创造性地解决复杂问题。大多数团队都全程参与我们的某个特定项目研究，每个项目平均耗时约4个月。每个工作日，我们都向每个团队成员发送电子邮件，以日志的形式询问有关当日的若干问题。这些问题中的大多数都要求他们对自己当日的工作心理（认知、情绪和动机）进行评定打分。

邮件中最重要的问题被设置为让我们的受访者自由发挥：“简要描述今天发生的让你印象深刻的一件事。”这件事必须是与工作有某种关联的，可以是任何积极、消极或中性的事件，包括上司、同事的行为，自身的行为，乃至发生在工作之余的事情。为了让他们尽可能地坦诚直言，我们承诺完全保密，因此本书中的所有公司、团队和个人的身份都经过了化名处理（除了通过电子邮件获取的日志记录，我们还收集了许多其他数据。有关该研究各个方面的详细信息，参见本书的附录）。

令人惊喜的是，75%的电子邮件都在24小时内得到了回复，累计获得了近12 000份日志报告。这些日志成了研究资源宝库，让我们拥有了其他研究者以前从未拥有过的优势——在很长一段时间里，实时获取许多人的每日工作经历。若干绩效指标表明，其中一些人及一些团队的工作做得很好，一些则做得很糟糕。

工作心理的研究结果

上述日志报告揭示了造成差异的原因。它们就好比轮船上的舷窗，展现了许多像泰坦尼克号船长那样的管理者很少能够看到的关键问题：

工作心理是一种丰富的、多层面的现象。

工作心理影响人们在4个方面的表现：创新、成效、奉献及协作。我们把这些影响称为“工作心理效应”。

对于企业来说，工作心理是很重要的因素。这是因为，无论企业的战略多么精妙，战略的执行都有赖于组织内部人员的良好表现。

工作心理深受日常工作事件的影响。

对于员工而言，工作心理非常重要。在我们的研究中，志愿者的特别参与就证明了这一点。他们通过日志记录所获得的最大回报在于，借此深入了解了他们自己、他们的工作及他们团队的工作。

除了揭示工作心理对员工乃至公司有多重要之外，我们的研究还发现了涉及部分日常工作事件的更深层意义：

3类事件构成了支持工作心理的强大力量（“3类关键诱因”），它们依次是有意义的工作上的进步、催化剂（直接有助于项目工作的事件）、滋养剂（提振员工精神的人际交往事件）。

3类关键诱因中，居于首位的是进步因素，也就是我们所说的进步原则：在影响工作心理的所有积极事件中，影响力最大的是有意义的工作上的进步。

与3类关键诱因相对的消极因素的存在或3类关键诱因的缺乏将大大损害工作心理。这些消极因素是工作上的挫折、抑制剂（直接阻碍项目工作的事件）、毒化剂（动摇员工精神的人际交往事件）。

在其他条件不变的情况下，消极事件的影响比积极事件的影响更大。

即使看似平凡的事件（如小赢和小败），也能对工作心理产生强大的影响。

在每个企业中，从最高级别的高管办公室和会议室，到最低级别的格子间和研究实验室，每天所发生的事件都将塑造人们的工作心理、引导人们的表现，进而奠定组织的发展方向。

来自“前线”的故事：“战壕”中的工作心理

存在于12 000份日常工作调查中的许多引人入胜的故事为我们提供了用于统计分析的资源。无论多么重大的数字结果，它们都无法告诉我们那些故事。在本书的每一章中，我们都将介绍数字结果背后的相关人员、团队和企业。

第1章将描述一个原本备受称道的企业是如何走向灾难的，让你初步窥探工作心理的冰山一角。你将看到，在这个世界著名的消费品企业中，当负责产品开发的管理层进行更替后，其下属团队的男女成员们是如何艰难地应付创新工作的。

第2章中，你会看到，管理不善对于团队的认知、情绪和动机具有怎样的破坏性影响。这些场景将向你阐释工作心理的含义及运行方式。你将初步发现，即使工作中微不足道的事件，也会对每天的工作心理起作用。

第3章介绍了一个软件工程师团队在庞大的酒店帝国中是如何服务于内部顾客的。你会看到，他们因顾客的赞美而开心，因公司有可能即将被收购而气馁，并且不屑于企业管理层严重削弱公司实力的裁员行为——这些现象的背后，都隐藏着工作心理效应，也就是工作心理对于每个人各方面表现的影响。

第4章首先展现了这些软件工程师的惊人转变——他们的工作心理陡然提振。他们的故事将向你展示进步原则——进步对于人们的想法、情感和内驱力的引导作用。你会看到，软件工程师们有多需要通过积极的项目来提振他们的工作心理，以摆脱那些让他们陷入痛苦的坏消息的打击。对所有团队的日志的分析结果将表明，在影响工作心理的3类关键积极诱因之中，有意义的工作上的进步是最重要的诱因。

第5章揭示了进步原则的作用机制。你会看到，为什么很小的进步也可以产生如此强大的影响——同时，为什么挫折的影响力甚至更大。一般情况下，对于工作心理而言，坏事的影响比好事的影响更强。第5章介绍了有助于我们利用进步原则的最重要的工具，并展示了进步和工作心理是如何相辅相成的。

第6章中，你将看到3类关键诱因中的第二类诱因：催化剂。这包括管理者们用来支持项目的多种方式，如制定明确的目标、授予自主权并提供足够的资源。本章对比了两个团队在各自项目中所获支持的巨大差异。其中一个团队服务于一个“泰坦尼克号式”的消费品企业，受命开发一种创新的厨房用具，但他们被优柔寡断的高层管理者、沉默寡言的组织支持人员和相互冲突的工作事项搞得举步维艰。该团队的工作心理就是我们所看到的最糟糕的之一。另一个团队在一个备受推崇的化工公司工作，他们在创造一种新型防风雨面料涂层的过程中得到了全方位的支持。该公司的高层管理者会迅速回应他们的资源请求，对他们的点子给予诚实的反馈，并确保所有部门人员都通力合作地支持他们。尽管面临严峻的技术障碍，该团队还是成功地实现了两个突破，其成员在整个项目过程中都维持着极好的工作心理。该公司不断地蓬勃发展，但前述消费品公司却停滞不前。

第7章将首先让你感受一下硬件公司机械工程师团队所遭受的一波波侮辱和怀疑，然后再将你带到酒店企业软件工程师团队领导者所创造的友谊绿洲之中。这些故事说明了影响工作心理的3类关键诱因之中的第三类诱因——滋养剂，即提供人际支持的各种方式，如鼓励、表示尊重、促进协作。

第8章为你提供了一个工具和一套准则，以帮助你确保自己的下属能够得到稳步推进其工作所需的催化剂和滋养剂。这些催化剂和滋养剂是维持良好工作心理的命脉，进而维持优异的长期表现。你会看到，在面对苛刻的顾客和扰乱人心的企业流言时，另一个化工企业的一位团队领导者是如何设法让他的团队一直创新而高效地愉快工作的。本章中，他所遵循的一系列做法已被编纂成了一套日常准则。

第9章展示了如何运用以上准则——不仅用于管人，还用来支持自己的工作心理。

新规则

根据当前信息时代的传统管理规则，领导者的工作就是管人。他们招募最优秀的人才，提供适当的激励措施，通过分派拓展型任务来培养人才，利用高情商与每个人建立良好关系，仔细评审他们的表现，并留住符合要求的人才。虽然这些活动很重要，但是完全依赖于它们则意味着错误地认为个人表现完全取决于个人天生固有的东西。管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）建议说，关键是要“让对的人上车”。许多管理者就此直接得出一个吸引人的简单结论：“让对的人上车”就是他们最重要的工作。

遗憾的是，传统规则漏掉了优秀管理的基本行为：进步导向管理。

根据源于我们的研究的新规则，着眼于比个人特质更加直接的进步之上时，你才会发挥真正的管理力量。当你尽一切力量去帮助达成人们所关心的工作进展时，管理他们（及管理整个组织）就会变得简单得多。你并不需要去解析人们的心理或者费很大的劲去激励他们，因为帮助他们取得成功其实就可以确保他们维持良好的工作心理和做出优秀的表现。相对于依靠大量的奖励来说，这显然更有成本效益。当你不是以进步为导向进行管理时，即使再高的情商或再好的激励计划也将无法扭转败局。我们团队的一个个故事已确定无疑地验证了这一点。

本书展示了如何取得进步和享受美好的工作心理。在此，我们要感谢许多人，他们滋养了我们的工作心理，帮助我们在研究和写作中不断取得进步。在我们要感谢的重要贡献者中，我们的研究参与者居功至伟。如果这些公司没有邀请我们进入它们的内部进行调查，如果没有数百员工不厌其烦地在长达数周甚至数月的时间里坚持向我们提供他们的日志(更别提还有别的问卷，以及跟我们一起举行的会议)，我们根本不可能获得本书中所描述的发现。由于我们承诺要保密，所以我们在此就不一一列出姓名了。但是，只要你们知道是你们，并且知道我们非常感谢你们，这就足够了。

没有哈佛商学院院长金姆·克拉克(Kim Clark)和杰·莱特(Jav Light)的鼓励，以及该学院的研究及学院发展部对这项研究计划的长达数年的慷慨支持，这项研究就不会成功，本书也就不会面世。哈佛商学院研究计算服务团队和贝克研究服务团队的成员们极大地帮助我们进行了调查设计、数据库建设、编码方案设计、公司数据收集和统计分析，尤其是Katherine Codega、Sarah Eriksen、Robyn Heller、DeYett Law、Bill Simpson、Debbie Strumsky、Jessica Tobiason、Toni Wegner和Sarah Woolverton。特蕾莎的哈佛商学院助教们在组织所评论的文献方面提供了特别的帮助，尤其是Nicole Dutton和Joyce Majewski。我们在定性分析中经常使用的QDA Miner软件是Provalis Research公司的Normand Peladeau开发的，他对于我们想要增强软件性能的建议简直是有求必应。

我们要感谢与我们一起开展这项研究的同事和研究助理们。在这项为期数年的研究计划中，Jennifer Mueller首先做了一个夏天的博士研究助理，然后就成为了我们高度重视的同事和合著者。Connie Hadley一开始也只是一名博士生，后来成长为我们的合著者和长期合作者。在这项研究计划刚开始的时候，我们就得到了若干从业者的英明建议，他们还帮助我们招募参与者和收集数据，并孜孜不倦地鼓励我们。他们一开始只是跟我们认识而已，后来，在数年的IRG团队会议中，他们逐渐成了我们的亲密朋友甚至合著者。他们是Candis Cook、Mel Marsh、Lynn Miller、Paul Odomirok、Chelley Patterson、John Reiners和T0m Wojciko 与Sigal Barsade、Giovanni Moneta和Barry Staw等教师兼合著者的成功合作，也让我们获益良多。我们还拥有许多出色的研究助理，其中一些人成了我们的一些已出版的研究论文或案例研究的合著者。我们不仅感谢他们的敬业工作，也感谢他们对这个研究计划的创造性贡献。他们是(按时间顺序排列)Dean Whitney、Jeremiah Weinstock、Melanie Paquette、Susan Archambault、Debbie Siegel、Rasheea Williams、Talia Grosser、Danielle Hootnick、Elizabeth Schatzel、Reut Livne-Trandach、Yna Litovsky和Julianna Pillemer。

在开展研究和本书的写作过程中，我们获得了许多杰出的同事和朋友提供的深刻见解和建议。在特蕾莎几年前主持的一次研讨会上，Richard Hackman提出了一些具有挑战性的问题，正是这些问题促进了这个研究计划的诞生——他自己可能并没有意识到这一点。当这个研究还处于筹划阶段的时候，他的建议极有帮助；同期，John Pratt、BobRosenthal和Arthur Schleifer的建议也对我们大有助益。在努力挖掘数据并进行便于理解的分类时，我们得到了Jay Brinegar、Amy Edmondson、Robin Ely、Dorothy Leonard、Leslie Perlow和Scott Snook等同事的专业指导。在推断结论和阐释其意义期间，我们开展了若干次学术会议，其中颇具挑战性的意见交换帮助改进了我们的方法和结论。这些会议包括：哈佛商学院ARG研究小组会议、QUIET小组会议和创业管理研讨会；哈佛社会心理学午餐会系列；NBER“有关新思想的新观念”会议；在麻省理工学院、斯坦福大学、耶鲁大学、芝加哥大学、加州大学伯克利分校、罗格斯大学、华盛顿大学圣路易斯分校和波士顿学院开展的研讨会。通过与身处哈佛商学院及来自世界各地的若干企业高管和员工一起测试我们的理念，我们也学到了很多。

我们给本书打草稿期间，获得了下列人员提供的宝贵反馈和建议：Andy Brown、Candis Cook、Connie Hadley、Josea Kramer、Michele Rigolizzo、Carolyn Amabile Ross、Richard Seaman、Walter Swap、Marjorie Williams，以及在哈佛商学院举行的图书研讨会的参与者。此外，我们还得了众多家人和朋友的支持，他们鼓励我们度过了研究和写作的最艰难时期。

BarbaraFeinberg花了很多天时间和我们讨论这本书的思想，推动了我们思想的发展，以备忘录的形式综合并挑战了这些思想，审读了我们的草稿，并提供了改进建议。我们非常感谢她的深刻见解、对我们的鼓励和深情厚谊。我们还要衷心的感谢作家及写作大师Connie Hale，她以非凡的编辑才华指导我们完成了最后的修改。

最后，我们要感谢《哈佛商业评论》出版社的人员。本书的高级制作编辑Allison Peter不仅出色地将一切结合了起来，还委派了杰出的Monica Jainschigg来担任我们的文字编辑。最重要的是，我们深深地感谢本书的编辑Melinda Merinoc，由于觉得我们的研究很有前景，所以当我们还在收集数据的几年期间，她就开始与我们沟通了。Melinda，感谢你始终如一地对我们的研究感兴趣，感谢你提供的启发性想法，感谢你不屈不挠的支持。