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书名 高效工作法(为什么成功者工作起来总是很轻松)
分类 人文社科-哲学宗教-哲学总论
作者 周剑熙
出版社 金城出版社
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简介
编辑推荐

周剑熙著的《高效工作法(为什么成功者工作起来总是很轻松)》以知名企业如沃尔玛、丰田、通用、西门子、家乐福、微软、谷歌……的工作案例为基础,为读者总结出一套高效的工作方法,简单、实用,对读者来说具有启迪思维、提升工作效率的作用。

本书围绕“工作法”展开,从名企案例到方法、工具,涉及目标、团队、时间、思维、整理、心态、沟通、合作、结果等九个方面,一切从提高工作效率入手,为读者解决实际的工作效率难题。

各名企工作法都是当下市场畅销和长销图书的选材,本书不局限于某一企业,而是换一个角度,从管理者的工作内容入手,为读者提供一套系统完善的工作方法,适用于各行各业。

内容推荐

同样是8小时,为什么有些人时间总是不够用,任务总是完不成?为什么一项简单的工作有人10分钟搞定,有人却要1个小时,甚至半个工作日?根本原因就在于工作是否高效!沃尔玛、丰田、通用、西门子、家乐福、微软、谷歌……但凡活跃在世界舞台上的成功企业,都有一套简单、高效的工作方法,让员工保持高效的工作水准。

周剑熙著的《高效工作法(为什么成功者工作起来总是很轻松)》从世界知名企业的高效工作案例入手,通过目标管理法、团队管理法、时间管理法、思维管理法、整顿管理法、心态管理法、沟通管理法、合作管理法、结果管理法九个方面,总结了一套可以一看就懂、一学就会的工作法,立足实践、确保人人高效,从而提升企业的效益。本书适合企业各级管理者阅读,同时也可作为员工培训教材使用。

目录

第一章 目标管理法:正确地做事,更要做正确的事

 1.瞄准目标再开枪,绝不能先干起来再说

 2.SMART法则:具体、可衡量、可达成、有期限

 3.把大目标细分为可立即执行出结果的小目标

 4.六点优先工作法:每天列出六件最重要的事

 5.4D原则:亲自做、稍后做、授权做、不做

 6.日事日清,高效率是严格按计划做出来的

第二章 团队管理法:凝聚人心,打造高绩效的团队

 1.定规矩:每个人都必须照章 办事

 2.目标法:大家都朝一个方向奔过去

 3.分担法:让大家肩上都有一份责任

 4.授权法:权力该放的就利利索索放出去

 5.战斗法:刺激大家都想上去拼把劲

 6.点穴法:根治那些出工不出活的现象

 7.奖惩法:干得好必赏,干得差必罚

第三章 时间管理法:规划每日工作,杜绝时间浪费

 1.帕累托原则:用80%的时间做好关键的20%的工作

 2.番茄工作法:每专注工作25分钟短暂休息5分钟

 3.用30分钟做原来1小时才能完成的工作

 4.学会拒绝,敢于对打扰说“不”

 5.最大限度地利用碎片化时间

 6.将手表调快10分钟,提高紧迫感

 7.柳比歇夫时间管理法:检查时间是怎么耗费的?

第四章 思维管理法:思维决定行为,方法决定效率

 1.吉德林法则:把难题清楚地写出来,便已经解决了一半

 2.用“鹰眼”去挖掘问题的关键

 3.“逻辑树”:分析问题,找到最佳解决方法

 4.“空雨伞理论”:在还没下雨时准备好伞

 5.要聪明地工作,而不是辛苦地工作

 6.先做最简单、最有把握的事情

 7.莫法特休息法:变换工作也是休息

第五章 整理管理法:告别杂乱,效率是整理出来的

 1.5S整理法:整理并非杂活,而是“工作本身”

 2.整理到位的标准:取出文件10秒以内一

 3.合理配置桌上空间,创造最优工作环境

 4.整理你的电脑,让“工具箱”即刻清爽

 5.把头脑清空,和混乱说“再见”

 6.归位意识:把用过的东西放回原位

 7.随时舍弃:不要的东西就扔掉

第六章 心态管理法:心态决定状态,状态决定效率.

 1.快乐的心态:没有快乐和热情,哪来高效率

 2.负责的心态:“差不多”只会“差太多”

 3.自信的心态:没有什么能难倒你

 4.主动的心态:不要事事等领导交代

 5.专注的心态:一次只做一件事

 6.行动的心态:现在、立刻、马上去做

 7.坚持的心态:不要只有3分钟热度

 8.老板的心态:你是在为自己打工

第七章 沟通管理法:沟通准确到位,工作轻松不累.

 1.用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头

 2.电梯法则:在30秒内把想说的表达清楚

 3.不会写邮件,何谈高效沟通

 4.消除三大障碍,保证组织内部高效沟通

 5.在接受工作时与上司沟通确认

 6.不要等待,要主动向领导汇报工作

 7.请示工作说方案,让领导做选择题

第八章 合作管理法:懂得借力而行,提高办事效率

 1.不要一个人完成所有工作

 2.与高效者为伍,看他是怎么工作的

 3.借他人之名,实现高效办事

 4.借脑借智解决工作中的难题

 5.与有亲和力的人一起合作共事

 6.根据特长分工,优势互补提升效率

第九章 结果管理法:靠结果生存,工作就要有结果

 1.“做过了”不行,还必须“做好”

 2.别返工,一次把工作做到位

 3.剔除一切与结果关系不大的流程

 4.布置工作说标准,执行才有结果

 5.及时跟进,确保工作出结果

 6.运用竞争杠杆保证执行好结果

试读章节

目标法:大家都朝一个方向奔过去

阿里巴巴集团创始人马云曾经说过:“不要让你的员工为你干活,而让我们的员工为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以,首先要说服大家认同共同的理想,而不是让大家来为你干活。”大家认同公司的目标和理想,才会心往一处想,劲往一处使,朝着一个方向奔跑。

正如通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说的那样:“鉴别一个团队是平凡还是一流,就看他有没有一个明确的目标,而且这个目标还要让大家都兴奋。”日本“经营之神”松下幸之助就是这么做的。

在松下电器公司的发展历程中,有一条高明的经营策略就是不断提出新的发展目标,让员工带着目标感,朝着一个方向奔过去。

1955年,松下幸之助宣布了公司第一个五年计划:计划用五年的时间,把松下电器公司从一个效益为220亿日元的公司,发展成一个效益为800亿日元的公司。

定好公司的发展目标之后,松下幸之助还会要求大家把这个大目标分解到每一年,于是公司就有了年度目标。之后,他再要求把年度目标分解到每个员工身上,让每个员工肩负起自己的责任。

松下幸之助承诺,如果大家能努力去实现这个目标,一旦目标达成,大家就能享受到与西方发达国家相同的薪资待遇。五年之后,松下人实现了公司的目标,松下幸之助也兑现了对员工的薪资承诺。

管理者有强烈的目标感,员工的工作激情就很容易被激发出来。反之,如果管理者不重视设定目标,不重视未来规划,那么,整个团队将会陷入混沌之中,员工不知道公司未来的发展方向,不知道公司未来三五年清晰的目标,就很容易浑浑噩噩地在自己的岗位上度日。所以,聪明的管理者应该学会用目标法带领团队、指引下属去工作。

联想集团董事会主席柳传志曾说过:“目标是最大的激励。”在企业管理中,管理者的一项重要职责就是设定目标、划分目标、分派任务。为此,管理者需要注意这样几点:

方法指导

(1)目标要具体明确、可量化、可达成、有期限。

如何制订企业目标,可参考目标管理法中的SMART、法则,其中的5大原则均适用于企业目标的制订。在这方面,世界零售巨头沃尔玛就做得很好。

30多年前,零售业巨头沃尔玛就曾定下了10亿美元的年销售额目标,这个目标在当时足以令人兴奋;20年前,沃尔玛的年销售业绩已经高达千亿美元。沃尔玛人为了达成这个目标,采用“Beat Yesterday(超过昨天)”图表,把每天的工作成果与昨天的、一个星期之前的进行对比,不断总结经验和教训,不断提高工作技能和效率。

最理想的企业目标应该具体明确、可量化、可达成,这样的目标才最让大家兴奋,让大家一听到这个目标,就想挽起袖子干一场。要注意的是,目标的可量化性不只是目标本身,还包括目标期限的可量化,任何一个目标都应该有期限,没有期限的目标是不完整的目标,也是不具备激励性的目标。因此,制订目标时,请定好期限。

(2)公司的大目标要分解成小目标,落实到个人。

有了明确的、可量化的目标之后,还要将这个目标分解到个人,让每个人都明确自己的任务和责任。将团队目标分解到个人的意义在于,让员工知道自己有能力完成这个目标,公司领导相信他们能完成这个目标。这种“胜任力”对员工是最好的激励,或者说激励的本质在于让员工感到自己能够胜任,这才是完美的激励。

①如何分解团队目标?

举个简单的例子:假如整个销售部门的年销售任务是6000万元,分解到20名销售员,每人的每年销售任务是300万元。接着,再帮员工将300万的年销售目标分解到12个月,分解到48周。这样一来,员工就十分清楚自己的目标了。

②在分解目标的时候,应让员工参与进来。

让员工参与到目标分解中来,比被动地接受你给他设定的目标,更容易受到激励,并且在执行中表现得更有挑战欲望,执行力会更强,取得的绩效会更好。因为人一旦参与了目标设定和分解,他会觉得自己受到了重视,因而会把目标看得更重。这就像是自己说了话,自己要兑现一样,自己设定的目标,自己也要去兑现。

P31-33

序言

累死你的不是工作,而是低效的工作方法

“多算胜,少算不胜,何况无算乎?”

这是《孙子兵法》里的一句话,意思是说,考虑周全,方法得当,成功率就高;考虑不当,筹划不足,成功率就低,更不要说不经考虑就想当然地做事了。行兵打仗如此,日常工作也是这样。只有学会周全考虑,找对了方法,工作效率才能明显提升。

管理者总有这样的疑问:

“为什么职位越高,工作越忙?难道职位与忙碌成正比?”

“为什么经常加班,业绩就是上不来?”

“为什么下达的工作,执行总是不到位?”

“为什么努力调动员工的积极性,效果却微乎其微?”

忙碌,低效率的忙碌,似乎成了管理者的一个通病。症结在哪儿?怎样才能药到病除?我们先看一个有趣的故事。

伟大的发明家爱迪生有一次在做实验时,递给助手一个没有灯口的空玻璃灯泡,让助手测出灯泡的容积。过了好半天,助手也没有测出来。爱迪生过去一看,发现助手正拿着软尺测量灯泡的周长、斜度,并用复杂的公式计算测得的数字。

爱迪生忍不住打断助手:“把灯泡装满水,再将水倒入量杯中,不就测出灯泡的容积了吗?”说话间,爱迪生已经把灯泡的容积测出来了。

看完这则故事,你有什么感触?

工作效率低,是不是因为你像那位助手一样,把简单的工作想得太复杂?

工作效率低,是不是因为你像那位助手一样,用错了方法,走了弯路?

工作效率低,是不是因为你不愿意与同事、上司乃至下属交流工作心得?

工作效率低,是不是因为你不习惯思考,总用惯性思维去做事?

工作效率低,还有很多其他方面的原因,如缺少目标和计划,不善于管理时间,杂乱无章的工作习惯影响了你的专注力……这些原因归结为一点,就是工作方法不对。

德国作为制造业大国,德国人深受工具化思维的影响。我曾接触过很多德国名企的科研人员,比如西门子、麦德龙、宝马公司等,他们在做测试时,通常是先把一套测试思路和测试软件编辑出来,然后论证这个工具,再用这个工具快速地测试数据。而国内技术人员往往是先收集数据,然后想办法分析,再得出结论。单纯地对比这种做法,德国人看似慢一点,但如果测试10次、100次,德国人的效率就会大幅度提升,因为他们无需每次测试都去分析,只需按照第一次论证后的系统和模式一遍遍地开展工作就行。

究竟什么是快,什么是慢?这个问题值得每一位管理者深思。真正的快,并非拔腿就跑,而是先花几分钟时间,确定目的地和路线,选好跑鞋,系好鞋带,再甩开膀子奔向目标。这就是方法的意义。

所以,我们可以忙,但忙要忙在点子上。我要告诉那些没有头绪的忙碌者、没有正确方法指导的忙碌者——

累死你的不是工作,而是低效的工作方法!

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更新时间:2025/4/7 10:40:50