保罗·R.奈文编著的《平衡计分卡演进》一书的价值极为罕见。我们都已意识到世界早已不同于过去，组织必须能够比以往更加迅速地调整自己。我们需要的——也是本书所传递的——是对能使战略性变革的规划和执行更加敏捷的具体实用工具的完整补充。《平衡计分卡演进》并非只聚焦于工具或训练，它穿越了当前环境下战略执行的各个阶段：变得敏捷、驱动变革，以及以每日为基础执行战略。对于这三个主题，本书的读者将不只是发现一个或两个，而是无数个建立在平衡计分卡理念之上的实践技术。

无论怎么强调在你的管理工具包中拥有广泛工具的重要性都不过分。平衡计分卡和类似的观点已经存在了几十年，但是商业不断变化的本质已经使得有无穷无尽的新的管理框架永远在相互争夺主导地位。在这个过程中，组织很容易变得不堪重负，特别是如果你没有无限的资源来与之相匹配的话。《平衡计分卡演进》将久经考验的平衡计分卡方法带到当前这十年，为管理人员提供构筑成功的坚实的实践基础。

Paul Niven(保罗·R.奈文)以自己在平衡记分卡方面的几十年实践工作为基础，并吸收了变革管理、心理学、神经科学等其他学科的知识，以引人入胜的方式深入浅出地介绍了如何通过平衡记分卡的执行部署使组织的战略得以有效执行。《平衡计分卡演进(一种动态的战略执行方法)》包括九个章节。在第1章主要探索计分卡的起源和基本概念。第2章详尽罗列了在创建平衡计分卡系统之前必须做些什么的信息。第3章聚焦于每个平衡计分卡中的原材料：使命、愿景和战略。第4章提供了关于如何筹划有效的引人入胜的研讨会、从而得到稳健的计分卡产品的技巧、工具和技术。第5章深入钻研战略地图这个强大的沟通工具。第6章探讨如何生成平衡记分卡中的衡量指标、目标值和战略举措。第7章提供了如何让战略执行会议具有战略意义、令与会者身心投入的方法。第8章概括记分卡的级联过程。本书的后一章总结了在全文各个部分曾论述过的许多变革管理工具和技术，同时还提供了许多检查清单。

无论你来自政府部门、事业单位和企业组织，无论你是高管、一般管理人员还是底层员工，无论你是第1次接触平衡记分卡的人，还是已经有过部署平衡记分卡的经验寻求继续改进的人，你都能从本书中获得平衡记分卡部署的诸多信息，了解在此过程中可能出现的陷阱和前人的经验教训，使得自己的平衡记分卡旅程更加平稳。

第1章　究竟什么是平衡计分卡

 1.1　平衡计分卡的起源和简史

 1.2　平衡计分卡视图

1.2.1　客户视角

1.2.2　内部流程视角

1.2.3　学习与成长视角

1.2.4　财务视角

 1.3　什么是平衡计分卡

1.3.1　目标和战略地图

1.3.2　绩效衡量指标和目标值

1.3.3　战略措施

 1.4　通过因果链条叙述你的战略故事

1.4.1　实践中的因果链条

1.4.2　始终努力讲述你的战略故事

 1.5　平衡计分卡的关键问题

1.5.1　平衡计分卡和仪表盘的差别是什么

1.5.2　平衡是否意味着在平衡计分卡每个视角中的目标和衡量指标的数目相同

1.5.3　本书覆盖了第几个版本或第几代的平衡计分卡

1.5.4　平衡计分卡是否会发生变化

1.5.5　在贯彻平衡计分卡时术语有多重要

1.5.6　关键的平衡计分卡术语和概念

 1.6　注释

第2章　就像童子军一样：时刻准备着

 2.1　重中之重：你为何开发平衡计分卡

 2.2　回答问题：为何要用平衡计分卡？现在又是为什么

 2.3　发起平衡计分卡的可能原因

 2.4　从未来给自己寄一张明信片

 2.5　从挑衅性行动开始

 2.6　克服怀疑

 2.7　确定实施理由的好处

 2.8　从何处开始构建平衡计分卡

 2.9　选择恰当组织单元的准则

 2.10　高管支持：任何平衡计分卡项目的关键要素

 2.11　向高管提出的倡议

 2.12　你的平衡计分卡团队

2.12.1　选择团队

2.12.2　你的平衡计分卡团队应当有多少人

2.12.3　团队成员应当具有哪些技能

2.12.4　团队成员的角色和责任

2.12.5　平衡计分卡团队成员

2.12.6　团队培训

 2.13　在持续基础上管理平衡计分卡：战略管理办公室

 2.14　战略管理办公室的职能

 2.15　你的平衡计分卡开发计划

2.15.1　计划阶段

2.15.2　开发阶段

 2.16　方法要快，且考虑周全

 2.17　开发支持平衡计分卡项目的沟通计划

2.17.1　沟通：通往成功的关键一环

2.17.2　为何沟通对于平衡计分卡是至关重要的

2.17.3　制订沟通计划的主要原因

2.17.4　沟通计划的关键元素

2.17.5　评价沟通的有效性

2.17.6　对沟通计划的最后想法

 2.18　构建平衡计分卡之前的最终评估

2.18.1　*如果你已经有了一个战略地图或用于衡量的平衡计分卡，你是否愿意改变它们

2.18.2　仔细审查是否存在常见的阻碍变革的障碍

2.18.3　在你的环境中事情发生变化的速度有多快

2.18.4　你是否有一个战略

 2.19　注释

第3章　平衡计分卡的基石：使命、愿景和战略

 3.1　使命

3.1.1　什么是使命陈述，为何它如此重要

3.1.2　有效的使命陈述

3.1.3　开发你的使命陈述

3.1.4　5个为什么（The 5 Whys）

3.1.5　从5个为什么（5 Whys）到6个问题（6 Questions）

3.1.6　Gast法则

3.1.7　一个简单的方法

3.1.8　谁来写组织的使命陈述

3.1.9　如果你已经有了一个企业使命

3.1.10　为何使命陈述对于平衡计分卡很重要

 3.2　愿景

3.2.1　历史上愿景的角色

3.2.2　什么是愿景陈述

3.2.3　有效的愿景陈述

3.2.4　开发你的愿景陈述

 3.3　愿景陈述与平衡计分卡

 3.4　战略

3.4.1　战略和战略规划的问题

3.4.2　一同创建战略和平衡计分卡

 3.5　战略主题

 3.6　附录3A：地图战略流程介绍

3.6.1　战略地图

3.6.2　当生成战略时你必须回答的4个基本问题

3.6.3　4个镜像

3.6.4　自上而下形成准确匹配的战略

 3.7　注释

第4章　开展有效的引人入胜的研讨会

 4.1　研讨会前

4.1.1　计划

4.1.2　决定召开研讨会的地点

4.1.3　决定开会日期

4.1.4　确定参加研讨会的人员

4.1.5　分配会议前的任务

 4.2　研讨会中

4.2.1　启动：故事的力量

4.2.2　一次又一次地告诉他们……

4.2.3　回答关于“为什么”的问题

4.2.4　暗示参与者

4.2.5　促进会议推进

4.2.6　鼓励全心投入、处理干扰

4.2.7　投入并多听

4.2.8　FAR 时刻

4.2.9　避开兔子洞

 4.3　研讨会中高管的角色

4.3.1　重中之重

4.3.2　你成为CEO只有一个原因

 4.4　注释

第5章　构建强有力的战略地图，讲述你的战略故事

 5.1　什么是战略地图

5.1.1　分解

5.1.2　通过因果讲述故事

 5.2　为什么你需要一个战略地图

 5.3　战略地图频谱

 5.4　开发战略地图的目标

 5.5　分别从4个视角开发目标

5.5.1　财务视角的目标开发

5.5.2　客户视角的目标开发

 5.6　哪个价值主张最优

5.6.1　管理你的价值主张

5.6.2　内部流程视角的目标开发

5.6.3　学习与成长视角的目标开发

5.6.4　人力资本：使人员与战略匹配

5.6.5　招聘合适的人

5.6.6　关闭技能缺口

5.6.7　培训

5.6.8　信息资本：使信息和技术与战略匹配

5.6.9　组织资本—创造成长与变革的环境

 5.7　战略地图开发中战略主题的应用

 5.8　开发对目标陈述的共同理解

5.8.1　定义目标陈述

5.8.2　创建目标陈述：谁来做、什么时间做

5.8.3　完成目标陈述

 5.9　在一个战略地图中有多少个目标

5.9.1　审查战略地图上的目标

5.9.2　目标的适当个数是多少

 5.10　注释

第6章　生成一个指标强健、目标值富有意义且有着战略行动方案的平衡计分卡

 6.1　什么是绩效衡量指标

 6.2　生成更好的绩效衡量指标

6.2.1　避免开发衡量指标时的偏差

6.2.2　采取解决问题的心态

6.2.3　拥抱衡量指标带来的挑战

 6.3　有效的绩效衡量指标的属性

6.3.1　与战略相关联

6.3.2　可量化（绝大部分的时候）

6.3.3　可获得

6.3.4　经常更新

6.3.5　平衡

6.3.6　相关

6.3.7　衡量指标，而不是战略措施

6.3.8　滞后指标和先行指标的组合

6.3.9　最后但并非最不重要的一点……尽量简单

 6.4　分别从4个视角进行衡量

 6.5　记录你的衡量指标：创建绩效衡量数据词典

6.5.1　衡量指标的背景信息

6.5.2　衡量指标的特性

6.5.3　计算和数据规范

6.5.4　绩效信息

6.5.5　在平衡计分卡中应该有多少个衡量指标

 6.6　目标值：赋予衡量指标生命

6.6.1　什么是绩效目标？为什么说它们对平衡计分卡很重要

6.6.2　绩效目标的类型

 6.7　你是否需要全部3个类型的目标

 6.8　战略举措：驱动绩效突破的项目

6.8.1　确保战略措施支持你的战略

6.8.2　创建新的战略措施

6.8.3　在战略措施中进行优先排序

6.8.4　回报是值得的

 6.9　注释

第7章　使战略执行会议足够好，让人们渴望参与

 7.1　从理论到实践

7.1.1　并不让人意外的新闻：会议是有缺陷的

7.1.2　重中之重：这是一个战略执行审查会

 7.2　会议前

7.2.1　提前安排会议

7.2.2　选择会议的推动者

7.2.3　确定谁来参加

7.2.4　提前共享材料

 7.3　会议中

7.3.1　如何审查计分卡的结果—选择比比皆是

7.3.2　同时聚焦于答案和问题

7.3.3　设定持续学习的基调

7.3.4　多听

7.3.5　向外看，而不是向内看

7.3.6　与冷漠作斗争

 7.4　会议后

7.4.1　你的战略执行审查会预计是什么样子

7.4.2　对战略执行审查会的结束语

 7.5　用平衡计分卡软件汇报结果

 7.6　选择软件的准则

7.6.1　设计问题：软件配置

7.6.2　报告和分析

7.6.3　技术考虑因素

7.6.4　维护和安全性

7.6.5　对供应商进行评价

7.6.6　开发你自己的平衡计分卡报告系统

 7.7　注释

第8章　让每个人通过级联平衡计分卡证明其贡献

 8.1　什么是级联

 8.2　寻找意义

 8.3　级联的流程

 8.4　在级联前确保你的高层战略地图和计分卡得到理解

8.4.1　影响是级联的关键

8.4.2　支撑性群体的平衡计分卡

8.4.3　个人的平衡计分卡

8.4.4　检查级联平衡计分卡之间的匹配

8.4.5　让级联起作用

8.4.6　确实让它运作

8.4.7　对级联的最后思考

 8.5　注释

第9章　将变革管理技术结合进来以驱动平衡计分卡的成功

 9.1　为计分卡的成功做好准备

9.1.1　从未来给你自己寄一张明信片

9.1.2　从具有挑衅性的行动开始

9.1.3　收缩变革范围以克服怀疑

9.1.4　在SCARF中，高管必须考虑的事

9.1.5　组建一个战略管理办公室来带领计分卡的开发

9.1.6　持续沟通

9.1.7　仔细检查是否存在常见的变革障碍

 9.2　当构建平衡计分卡时

9.2.1　为你的团队扫清道路

9.2.2　使用故事的力量

9.2.3　给予参与人员成功的暗示

9.2.4　避免多任务

9.2.5　对创意持开放态度

9.2.6　避免在指标开发中的偏差

 9.3　应用平衡计分卡

9.3.1　提前安排战略执行审查会

9.3.2　坚持到底，跟进战略执行审查会中的行动项

9.3.3　以平衡计分卡为准则

9.3.4　将平衡计分卡并入组织文化中

9.3.5　保持韧性

 9.4　平衡计分卡部署清单

 9.5　注释

关于作者

译者后记

1．3．2绩效衡量指标和目标值

当你学习和使用平衡计分卡的时候，要牢记在心的一个关键点就是平衡计分卡的本质在于转化。计分卡的每个部分都是从组织的战略中转化而来的，战略计分卡系统之所以存在就是为了服务于战略执行。首先，我们将战略转化为战略地图上的目标，这些目标告诉我们，为了能成功，我们需要做好什么。战略地图是非常重要的工具，它告诉组织中的每个人，为了成功执行战略，我们必须先完美地做好哪些事情。最后，我们必须知道我们是否触动了目标上的指针，使其向着成功的战略执行推进。绩效衡量指标是用可量化的标准来评估和表示组织绩效与预期结果的比较情况。而预期成果也就是伴随着每个衡量指标的目标值。

你是否记得那首老歌“爱与婚姻(Love and Marriage)”?跟着歌曲哼唱的时候感觉如此轻松自在：“爱与婚姻，爱与婚姻，它们相互协调，就像马和车厢……你不能只有其一而没有其他。”在战略成功的链条中，战略地图和衡量指标这两个关键因素的相互联系也与此相同：没有彼此的存在，谁都无法单独发挥作用。你可以创建出在企业的会议室所能构思出来的最鼓舞人心、最华美辉煌的战略地图，但没有相应绩效衡量指标给予的问责和聚焦，它就是华而不实的。战略地图指出你需要把什么做好，但除非你真正知道你是否确实做好了、明白你究竟是赢了还是输了，否则它就只能是公司的又一个演习工具而已。另一方面，虽然绩效衡量指标能起到有效监控的作用，但如果没有一个明确和令人信服的战略地图，那它就会丧失许多价值(这是许多早期计分卡用户曾面临的问题)。我们会在第6章再来探讨衡量指标和目标值这些重要概念。

1．3．3战略措施

简单来说，每个组织，无论是公共机构、私营企业还是非营利组织，其最基本的愿望就是执行战略，驱动绩效的突破。平衡计分卡的构思是为了通过目标、衡量指标、目标值和战略措施的互动，确保将战略转化为行动。目标表现在战略地图上，并进一步转化为绩效衡量指标，而绩效衡量指标又与其目标值相结合，用于评估那些目标的实现情况。

如果把应用平衡计分卡执行战略看作是一个拼图，那么最后一块拼图就是开发出能帮助你实现目标的战略措施并且确定这些措施的优先次序。战略措施(在计分卡中通常简单称之为措施)是指为了达到或超越绩效标准，你必须着手进行的具体计划、行动或项目。一个战略措施可以是发布一个员工职业发展项目、铺开一个新的财务软件或创建一个环境规划或其他任何事件。它们当然会因战略的不同而异，你所收集的战略措施组合完全取决于你所追寻的独特战略路径。你可能会问：“我注意到你所用到的战略措施的例子都是以动词开始。尽管目标会因战略不同而异，也是从动词开始，那么，目标和战略措施之间的差别是什么?”目标和战略措施之间的主要区别在于前者是持续进行的，而后者有明确的起点和终点。战略措施(通常)是持续时间较短的项目，其设计是为了协助组织修正绩效上的不足。

为了阐述对战略措施的应用，假设你决定追寻客户密切型战略，并因此推断出在你的战略地图的客户视角上的目标是“让客户喜爱”。你可能会选择的一个相应的衡量指标是客户忠诚度。推理过程很简单：如果你确实能让客户喜爱，你就会预期有更多的客户保持对你的忠诚度。你建立了一个目标，并带着极高的期望开始收集数据。两个月后，数字让你冷静下来——客户忠诚度曲线保持平坦，维持在一个远远低于你预期的水平。为了填平绩效上的差距，你可能会建立客户回馈计划作为提高忠诚度的手段。具体的战略措施可能是“开发一个客户回馈计划”，它可能会需要对资源进行配置并且创建具体的方案计划。这个项目计划的内容包括设置关键里程碑、分析预期成果等。除非你决定改变战略，否则“让客户喜爱”这个目标可能会一直留在你的战略地图上，但忠诚度计划的开发有一个明确的起点和终点。

我们会在第6章更加深入探讨战略措施的世界。

本节的开篇提到平衡计分卡是一个系统构成：“一组经常相互作用或相互依赖的项目形成的一个统一整体”。我会在本章的后面部分提到更多术语，但是现在，你要认识到当你听到平衡计分卡这个术语的时候，它其实是一个集合名词，包含了战略地图上的目标和计分卡上的衡量指标、目标值和战略措施。计分卡系统上的所有元素所共有的本质，也是使它们能够相互团结和统一起来的元素，是它们都来源于组织战略这一特性。

平衡计分卡系统主要服务于3个目的，如图1-3所示。P10-11

就在敲下这几个词前，我抬头望着办公室里的书架，排列在书架上的书五颜六色、设计各异、标题耐人寻味，组成了美妙的景象。我的目光很快凝伫在平衡计分卡和战略执行那一排，思考那些书的标题时，我很快就意识到，当任何人拿起这本新书时，他们的脑海中将会迅速浮现这两个问题：

(1)为什么世界上还需要另一本关于平衡计分卡的书?

(2)这本书有何不同之处?回顾与展望

为了回答这些问题，让我们简单回顾一下平衡计分卡的历史。起初，这个工具仅仅是作为一个能够提高组织有效衡量绩效的能力的系统而存在。几个世纪以来，对业务的衡量主要集中于财务方面。平衡计分卡虽然承认财务准则的重要性，但它在财务指标之外还突破性地补充了驱动未来财务成功的3个既相互独立而又彼此关联的绩效角度：客户、内部流程以及学习和成长。平衡计分卡还要求组织使用的绩效衡量指标必须来源于其自身的独特战略。只有那样，才能严密地、有规律地追踪战略执行情况。第一代的平衡计分卡致力于优化衡量，它非常成功也非常流行，已经帮助全球的组织通过跨越计分卡4个视角的一套综合指标更好地评估其战略执行情况。

虽然模型很成功，但许多早期的采用者苦苦挣扎于要如何才能识别出能评估战略执行情况的最佳指标，他们经常会悲叹在选择过程中缺乏背景信息。为了克服这些挑战，协助采用者识别出更好的指标，一些计分卡的先驱者开始进一步讨论衡量指标，在每个视角上都提出更深入的问题，即“我们必须做好哪些事情?”众所周知，对这个问题的答案也即为一个目标。例如，一个客户视角的目标可能是“提供差异性解决方案”。随着时间的推移，组织开始对目标给予更多关注，并且创造出许多图示来演绎和表示这4个视角的目标。这些文档被称为战略地图，用以证明平衡计分卡系统的一个突破性进展。一旦能在战略地图中将目标恰当地表示出来，这些组织的战略也就能得到清晰的表达和沟通。之前由于背景信息的缺乏，为确定衡量指标造成了挑战，而现在，这些战略地图补充和强化了背景信息，从而能更容易地将指标分离出来。对于前面那个目标为“提供差异性解决方案”的例子，相应得到的衡量指标可能是“用于客户身上的时间”和“新项目的胜出率”。

在接下来的几年，随着战略主题、增强型软件系统以及从计分卡到关键管理流程的衔接如风险管理和公司治理的出现，平衡计分卡的演进仍在继续。此外，随着计分卡的成长，作为其边缘的管理系统也在成长。许多所谓的专家创造了精致复杂的管理框架，平衡计分卡只是其中一个组成部分。这些系统经常用复杂的图示制订组织流程地图，并暗示组织如果想要成功，就必须完成他们给出的每一个复杂的步骤。

现在，我们回到在前言的开头所提出的第一个问题。我决定写这本书的主要原因之一，也是为何世界上确实需要另一本平衡计分卡的大部分书的原因，是因为随着新的管理框架激增，它们常常会排挤掉平衡计分卡，甚至会使之黯然失色。这些复杂的概念架构给予实践者期望，使他们期盼能从中获得诸多利益。但是，绝大部分组织的资源是有限的，这些资源被分散、摊薄在整个行动谱系的各个可行路径中，使得组织往往不能为创建一个稳健的平衡计分卡付出必要的投入，但实际上，这个平衡计分卡是他们所有投入的基础。这种投入分散的不幸结果就是使得企业产生的计分卡无法履行其作为战略执行关键工具所应当承担的职责。

现在，战略执行的工具箱大大超重，使得组织难以决定为了执行其战略，应该遵循这么多流程、工具或干预措施中的哪些。企业很快不堪重负，造成的结果是资源匮乏，导致组织草率地尝试在各种工具中变换，而这无疑将带来次优的结果。我并不希望表现得像一个卢德派分子那样抗拒工具的自然进步，实际上我对最近20年来的工具进展也起到一定作用。我只是认识到也已经亲眼看过多次这种情形，即没有作为核心的强健的平衡计分卡，这些复杂的系统都将趋于失败，而这不可避免地会带来挫败，并最终抑制了组织的战略执行能力。而这种能力在21世纪是不可或缺的。

对于今天几乎所有组织，竞争的本质是变化。形成战略并对其加以部署的方法在演进，变化的速度在加快。这其中恒久不变且必不可少的，是有效执行的战略，以及简单明确地知道自己是赢还是输的能力，而这也正是平衡计分卡所能够提供的能力。为了实现这些能力，组织就必须聪明地构建计分卡并巧妙地使用它。这本书是基于我20年来的实践经验、研究热点和不懈激情而写就。相信你看了本书后，必然能够获得这两项能力，这也是实现成功的必备条件。这本书有何不同

绝大部分批评家认为，更深刻的电影或小说——更充分钻研作品的情感主题或者主人公独特的引人瞩目的旅程——比泛泛描述情感或故事表层的艺术努力更令人感到充实和满足。许多平衡计分卡和战略执行方面的书就具有后者的特征。这些书的作者试图覆盖模型的每个方面，却经常没有有效完成这一工作的知识或经验。这给读者帮了倒忙，因为披着知识的光鲜外表可能比完全没有知识更加有害。在本书中，我只选择聚焦于前沿研究、真实经验，以及在全世界众多客户的部署实现中已经被证明是成功开发和应用平衡计分卡过程中的最重要部分的内容。

一些博学人员可能会提出争议：最重要的不是平衡计分卡本身，而是在组织的会议室和走廊进行的战略性交谈。无疑，与合适的人进行恰当的对话对于成功是非常必要的，在本书中我会详细讨论这个话题。但是，在你能激起导向战略学习和新的成功高度的交谈之前，你必须要有一个叫作平衡计分卡的基础设施，使你可以从中发现恰当的问题和讨论。本书将同时提供平衡计分卡系统在作为名词形式(包括其核心组成的目标、衡量指标、目标值和战略措施)和动词形式(利用产生的数据在全组织进行更加聚焦的战略性讨论，驱动出无以伦比的结果)的情况下的至关重要的内容。

除了我在平衡计分卡方面的实践工作，本书还吸收了变革管理和新兴的神经科学(大脑运作如何影响工作和生活)方面的最新研究。计分卡系统的成功部署需要熟练运用变革技术，在本书中你会发现，许多轶事和案例都可以证明应用关键变革原理可以提高计分卡部署的有效性。之所以补充变革管理原理，是因为神经科学前沿研究人员将其发现成果应用到工作场所时所得到的洞察结果对我的启发。在本书中，你还会发现我比过去更加强调如何设计和创建研讨会并促进其顺利开展，从而得到最为稳健的平衡计分卡。那些章节以及许多其他内容在很大程度上都得益于神经科学的最新成就。谁能从本书中收益

本书主要面向3类读者：首次开发平衡计分卡系统的人、已经开发了计分卡但未能获得实际需求的人，以及正在创建企业绩效管理系统或因为绩效管理系统而焦头烂额的人。

对于首次接触平衡计分卡系统的人，如果你希望能实现只有平衡计分卡才能产生的效果，你就必须掌握本书的内容。我有着将近20年关于这个系统的经验，我见证和应用过能提高平衡计分卡系统成功概率的每个技巧和技术，还开发了许多战术，使你能够避开等待在这项工作前方的许多陷阱。我的经验和调查研究已经提炼成重要的里程碑，确保你能拥有一个成功的平衡计分卡旅程。

当前的平衡计分卡用户同样也能因详细研究本书内容而获益匪浅。在那些年里，我遇到过一些人，只从我的书中学到只言片语却在说：“哦，我们尝试了平衡计分卡，但它不起作用。”这些话总是能激起我的好奇心，所以我开始询问一些跟他们经验有关的基本问题。而很快，我就发现他们的使用效果不佳并不能归咎于计分卡本身的缺陷，而是因为他们的部署路径出了问题。如果你既没有让平衡计分卡在组织中恰如其位，也没有如实地使用它，或者因为许多原因已经将它弃置一旁，那么虽然你拥有非常宝贵的资产，但悲哀的是，它被忽略了。这就像是把一辆法拉利闲置在车库中积灰一样。幸运的是，平衡计分卡系统可以很容易被修复。绝大部分组织苦苦挣扎于类似的问题：缺乏高管支持、没有平衡计分卡的指导原理(在厌烦改变的员工身上经常会看到这种情况，他们会将平衡计分卡视为威胁)、未能将管理计分卡项目的职责分配到个人或团队、会议只能触及计分卡战略学习潜能的表面而未取得意想的效果、忽视变革管理技术的重要性，以及目标设计不合理、衡量指标紊乱、目标值不恰当和战略措施不切实际。这些问题以及许多其他作为计分卡支架构成的元素都会在本书中被广泛提及。

最后，如果你手上已经有了这本书或者正在线阅读这个前言部分，并且认为它并不适合于你，因为你已经应用了一些其他形式的绩效管理系统，请再次斟酌考虑。在本书中，我借鉴了基于变革管理和神经科学原理的知识，能提高任何类型的绩效系统的成功概率。本书是如何组织的

《平衡计分卡演进》是新知识和过去已经出版过的材料的有机结合。本书以我的全球咨询实践、调查研究、变革管理与神经科学领域的最新研究成果为基础，介绍了许多新的主题。你还可以在我以前的书中发现其他重要信息，使你能获得关于平衡计分卡部署的完整内容。

本文包括9章，目的是为了提供在系统创建和系统应用方面的广泛洞察。在开篇章节，我们将探索计分卡的起源，学习该系统究竟是什么、不是什么。关于对平衡计分卡的认识有许多误解，开篇章节将澄清这些谬误，确保你对于这个动态框架能有一个扎实可靠的理解。第2章详尽罗列了关于你在创建平衡计分卡系统之前必须要做的准备工作。所覆盖的基本元素包括：为什么你必须回答“为何需要平衡计分卡?”以及如何回答这个问题、从何处开始构建平衡计分卡、如何确保获得高管支持、创建战略管理办公室来运行项目、开发具体的实施地图以及建立沟通计划。存在于每个平衡计分卡中的原材料——使命、愿景和战略是第3章的主题。你还将学习如何在即使没有恰当的指导战略的时候也能创建出一个强有力的平衡计分卡。平衡计分卡的交付成果(目标、衡量指标、目标值和战略措施)通常是在研讨会环境下创建的。第4章提供了关于如何筹划有效且引人入胜的研讨会，从而得到稳健的计分卡产品的广泛的技巧、工具和技术。

在第5章，我们转到计分卡模型本身的核心部分，深入钻研战略地图——这是一个强大的沟通工具，它能清晰地描述出战略，将战略带入到整个研讨会中，甚至是超越研讨会的其他活动。我将与大家分享如何创建真实有效的战略目标，同时，我还将提供许多案例，这些案例部分来自我的客户。平衡计分卡的核心是绩效衡量指标。在第6章，我们将应用最新的调查研究和实践来确保生成的衡量指标能准确抓住战略目标的本质，能够被用于可靠地评估组织的战略执行。第6章还提供了关于绩效目标值和战略措施的广泛信息，你需要对它们加以组织，才能驱动计分卡的成功。

为了能获得计分卡带来的巨大潜能，必须在战略执行审查会议上对它进行积极呼吁，点燃充满激情的对话，碰撞出具有战略性见解洞察的火花。在第7章，你将发现如何筹划一个会议的方式方法，使它吸引人们都真正渴望参加!现代组织需要依赖每个员工的独特才能来强化结果，在第8章，我将概括级联——在组织的较低层级创建平衡计分卡——如何激发出组织内部相互协调匹配的巨大力量。本书的最后一章总结了在全文各个部分曾论述过的许多变革管理工具和技术，同时还提供了在这个过程中你可以用到的许多便捷的检查清单。

对于我将分享的这些，衷心希望你会喜欢并能从中受益。

自1992年Kaplan和Norton发明平衡计分卡以来，它已经在许多组织的战略管理工具库中占有一席之地，并得到了普遍应用。平衡计分卡产生的最初目标是改变绩效衡量指标局限于财务范围的情况，从而更全面地评估无形资产等对组织的贡献。在此之后，许多学者专家和实践人员对平衡计分卡作了拓展和延伸，使其包含了更全面的内容，目前已经成为战略转化和战略执行的主要工具之一。

但是，仍然有许多人对平衡计分卡存在着诸多误解，而有些组织虽然使用了平衡计分卡，但并未取得预期的效果。例如，有的人以为只要设置了4个角度的目标就已经算是实施了平衡计分卡；而有的组织在开发平衡计分卡的过程中遭遇到员工的抵制和冷遇，倍受挫折；还有一些组织花费了大量精力开发了平衡计分卡，但并未真正用它来指导和监督战略执行过程，因此也就无法取得平衡计分卡的功效。

平衡计分卡来源于组织的战略，是对战略的转化。平衡计分卡的4个视角上的目标和指标都是相互交织的，能够用于讲述组织的战略故事。平衡计分卡的开发和部署是一个科学的流程，有其必需的步骤、程序，配套的工具、措施，需要遍及组织上下各层级人员投入时间和精力给予支持。它不是一个随时安装即可使用的软件程序，也无法如魔法一般一声号令即实现组织的战略匹配和战略部署。平衡计分卡应该成为组织根深蒂固的文化之一。随着组织外部环境的变化，组织的战略也可能会发生变化，作为战略转化器的平衡计分卡自然也应当随之变化，它是一个动态的工具。在变化成为常态的现在，战略管理的理念不断演化，而平衡计分卡也在持续演进，使之更加契合当前的环境，成为组织战略管理框架的不二之选。

《平衡计分卡的演进》一书的作者Paul R．Niven是平衡计分卡和战略管理领域的管理顾问和知名作家，曾经为遍及世界不同国家的政府机构、事业单位和企业开发过诸多平衡计分卡，拥有深厚的理论经验和实践经验。在本书中，Niven澄清了在平衡计分卡方面存在的一些谬误，提供了平衡计分卡部署实施过程中许多实用的工具技术和方法窍门，并结合变革管理、心理学、神经医学等领域的知识，给出了许多实践案例，剖析了其中的问题和机会。读者可以从中汲取知识，应用到本组织的平衡计分卡部署过程中，推动战略执行顺利进行。

本书译者来自中国电信股份有限公司广州研究院市场运营研究所，它成立于1996年，是国内电信行业最早的企业运营管理和市场研究专业团队，从事企业运营管理及市场研究的时间和方法近20年，在行业竞争、商业模式创新、消费者研究、精确营销、数据分析及挖掘、数据仓库／BI架构及规范等细分领域有着丰富的理论和实践经验。本次译者团队和人民邮电出版社编辑策划团队精心选择了一系列国外最新商业经济和管理专著来学习参考，并在人民邮电出版社通信图书编辑部刘洋主任的支持下翻译出版。

本书由林清怡负责翻译，她有十余年的市场经营分析和营销研究经验。原文旁征博引，妙趣横生，一些词汇和术语都不那么常见，译者在翻译过程中经常要对部分语句的译法再三斟酌，翻阅诸多专业书籍，浏览相关材料。回顾翻译过程，一路汗水，首先感谢曾为我提供过宝贵意见的众多同事和朋友。其次要感谢我的父母、先生和女儿，他们的支持和鼓励让我能够坚持下来，不断调适不时冒出的烦闷和懈怠，顺利完成本书翻译并积极承担个人的人生使命。在这里还要感谢邓煜熙部长，他在百忙之中对本书进行了审核校对，从而确保了翻译质量。此外，本书的翻译过程还得到了广州研究院的蔡康院长、杨一鸣书记、王朝晖副院长的指导和支持，在此也表示衷心的感谢。

由于译者本身的经验和能力有限，对于某些专业术语的理解可能并不完全到位，甚至可能存在疏漏错误之处，在此表示歉意，并希望各位同行和读者给予宝贵的意见。译者电子邮箱：linqingy@189．cn。

“Paul将这个最为全面却又容易理解的方法带入到这个重要的管理主题。我们的业务单元需要迅速团结起来，形成一个跨职能的团队，制定我们的战略地图，并与更广泛的团队进行有效沟通。Paul的实用见解和常识方法使之成为可能。”

——Jim Doyle，松下企业解决方案(Panasonic Enterprise Solutions)公司的总裁

“在《平衡计分卡演进》的前言中，Paul Niverl问了两个重要的问题：‘为什么世界上需要另一本关于平衡计分卡的书?’以及‘这本书有何不同之处?’Paul令人信服地回答了这两个问题，但基于我对这本书的阅读，我形成了自己的观点。(1)世界上需要另一部平衡计分卡的书是因为无论是平衡计分卡还是这个世界都已经发生了变化，而我们，包括高管和管理人员，必须确保我们拥有最新，最有用的信息，才能制定明智的战略决策。而这本书提供了这些知识，甚至更多。(2)这本书与众不同，因为世界上很少有商业管理方面的作者能够像Paul Niverl这样以引人入胜的方式娓娓道来。”

——Odilon Santos Neto，Odilon Santos集团的CEO

“在Paul Niverl这本新书中，他向新接触平衡计分卡方面的人和经验丰富的实践者同样都提供了最新的实用技巧和工具，所有这些都围绕在他独特的讲故事的天赋中。这本书是不可不读的指引，它提供了清晰的线路图，确保你能通过部署平衡计分卡实现巨大价值。”

——Dennis Barnhart，Teranet公司的首席战略和集成官