A.G.雷富礼、拉姆·查兰编著的《游戏颠覆者(如何用创新驱动收入与利润增长)(精)》分为三篇共10章，内容包括：宝洁的创新如何改变游戏、宝洁的创新转型对你有何意义、消费者是老板、做自己最擅长的事情、构建创新组织、把创新融入日常工作、创新的风险管理、创新是一项团体运动、领导者的新职责等。

A.G.雷富礼、拉姆·查兰编著的《游戏颠覆者(如何用创新驱动收入与利润增长)(精)》介绍了，长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、柯达、惠普、丰田等长寿公司都曾经历危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。

雷富礼和查兰联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。

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推荐序一

推荐序二

导读 宝洁创新的“从一到八

游戏颠覆者的定义

我们的目标

第1章 宝洁的创新如何改变游戏

 你有没有准备好

 我们必须做的事情

 我们是怎样做的 要事第一

 创新是一个完整的管理流程

 仍需努力

第2章 宝洁的创新转型对你有何意义

 什么是真正的创新

 创新为何重要

 关于创新的神话

 创新是一个社会过程

 正确理解创新

第一篇 全局在胸

第3章 消费者是老板

 成功创新的基石

 了解/理解/尊敬你的目标消费者

 说出来的与没说出来的需要

 如何熟悉你的目标消费者

 细分目标消费者，开展更加精准的创新

 赢得老板的忠诚

第4章 在哪里玩，如何制胜

 目标和战略的作用

 可持续的增长目标 突破极限但仍能实现

 战略：“在哪里玩”的基石

 颠覆型创新与渐进型创新

 激活核心业务：汰渍的故事

 开发成长更快、利润更高的业务：“玉兰油”的故事

 为低收入市场上的低收入消费者创新：Naturella的故事

 用创新改变竞争空间并创造新需求

第5章 做自己最擅长的事情

 用创新激发核心强项的新生

 组合核心强项，创新商业模式

 用设计放大核心强项的威力

 把设计当作一种促进协作和改变文化的机制

 在不断缩小的世界里扩充机会

第二篇 如何开展创新

第6章 构建创新组织

 建立适合开展创新的组织结构

 创新资助机构

 创新机构

 开放的理由

 联系与开发

 把饼做得更大

第7章 把创新融入日常工作

 从创意产生到产品上市

 霍尼韦尔的创新

 五模块框架

 用创新评估确保项目顺利推进

 把创新融入主要决策

第8章 创新的风险管理

 创新风险之源

 了解客户

 开发原型

 进行严格的消费者测试

 管理创新项目组合

 不断试验

 及早发现致命障碍

 汲取经验和教训

 用定量指标衡量创新

第三篇 创新文化

第9章 创新是一项团体运动

 勇敢且联系通畅的文化

 共驻的力量

 创新团队的组建

 培育团队的凝聚力

 全貌图

第10章 领导者的新职责

 创新与增长

 杜邦公司如何续写昨日荣光

 通过创新培育领导力

 担当创新文化的行为楷模

 创新领导者独特的增值工作

 完善关键人际技能

 构建创新领导者梯队

 首席创新官应由谁来担任

结语 通用电气的CEO如何让创新成为一种生活方式

后记

致谢

跋 在中国市场上颠覆游戏

作者简介

译者后记

第1章宝洁的创新如何改变游戏

我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。

每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。

任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天就会变得毫无差异可言。企业要想制胜，也就是比竞争对手更胜一筹并在必要时改变游戏，必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。

这意味着要改变对创新的认识，不再把它看作研发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的重要基础——无论这些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。

管理者制定一项业务战略，例如先决定瞄准哪个市场并且推出什么样的产品，然后才去想怎样通过创新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。这完全把顺序弄反了。要想正确地设定目标和构建业务战略，并且制定取胜的战术，就必须把创新放在业务的中心。无论他们是业务单元的负责人、职能部门的领导者，还是公司的首席执行官(CEO)，都必须把创新作为自己最重要的一个任务。事实上，CEO还必须是CIO——首席创新官(chiefinnovation officer)。

我们在努力成为一个以创新为中心的企业时，虽然还需要不断完善创新的定义，并且加强开发实用的创新工具，但我们可以断言，创新是掌控自己命运的基础。创新是宝洁真正的“游戏颠覆者”，是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长最可靠的发动机。这是我的经验之谈，而这些经验是从我几年前意外接到那个电话之后开始积累的。你有没有准备好

那是2000年6月6日，我当时正在加利福尼亚州参加一个业务会议，就在会议快开始之前的几分钟接到了那个电话，打电话来的是约翰·佩珀，宝洁的前任董事长兼CEO。

约翰开门见山地说：“你有没有准备好接受宝洁CEO这个职位？”我当时惊呆了，因为就在前一天的下午，我还在跟当时的CEO迪克．雅格讨论那个财政年度最后一个月的工作计划。

“发生了什么事情？”我问。

“他辞职了。”

“为什么？怎么回事儿？”

“我现在没时间跟你解释，只想问你，你有没有准备好做宝洁的CEO。”

“当然准备好了。”

“那你尽快坐飞机回来，到了辛辛那提之后，直接来我的办公室。”  “好的。”

我转过身去，对同事们说有突发事情需要处理，所以必须马上离开。在飞机上，我忍不住不断地琢磨这个突如其来的惊人变局。

我首先想到的是最重要的几个问题：在接下来的24个小时、48个小时和72个小时里，我必须做哪些事情？在上任之后的第一个星期、第一个月里，我又必须做哪些事情？

毫无疑问，宝洁正在泥淖中挣扎。我们3月份才发布过一次业绩警报，调低了盈利目标，然而此后的业绩仍然达不到预期的水平。虽然我负责的北美地区能够完成目标，但是我负责的另一块业务，也就是全球美容护理部门的业绩目标，是无法实现的。其他业务的情况甚至更加糟糕。

再往后，我回想的是宝洁过去一段时间所采取的行动。我们实施了全球业务单元负责制的新战略，并且彻底改变了原来按国家市场分而治之的组织结构，以全球品类利润中心取而代之。我们做出这些调整，是为了应对全球竞争加剧、行业变化加速等情况，以及互联网和所谓的“新经济”带来的一些挑战。大多数管理者都承担了新的职务，而我自己在宝洁的美容护理部门待了正好整整11个月。在这个过程中，公司的业绩目标提高到了一个前所未有的水平——净销售额增长7％～8％，利润增长13％～14％。

公司给大家的指令是突破、创新和速度——勉励追求更高的目标，对一切活动进行革新，以更快的速度前进，冒更大的风险。所有这些努力都没有错，但从事后来看，我们那时过于急切，想一下子就改变的东西太多了。我们的许多业务根本不具备追求更高目标的条件。在时机尚未成熟时就推出太多的新产品、新业务和新活动，这经常等同于在瞄准目标之前就开火，结果执行效果大打折扣。所以，我们必须认真面对现实，看到事物的真相，而不是想当然。

首要的工作是正确判断企业的现状。6月7日早上6点，我就开始分析数据——按业务、按地区、按顾客，从不同角度来进行评估。不料，事态比我预想的还要糟糕。当时，整个财政年度只剩23天了，当月、当季(4～6月)以及整个1999～2000财年的目标是无论如何都完不成的。6月8日星期四，在向董事会汇报之后，我们发布预报再次调低了盈利目标。宝洁的股票在公司宣布由我担任CEO的当日低开3美元，到星期五交易结束时，相比星期一的收盘价跌去7美元有余。这对于我的信心可真是没有帮助。(从1月份算起，宝洁的股价在6个月内下跌超过50％，市值损失高达500多亿美元。)P1-4

推荐序一

亲爱的中国读者：

我很高兴也很荣幸地向您介绍由宝洁公司董事长雷富礼先生与著名管理大师拉姆·查兰共同撰写的这本书。

读这本书，让我很快想起我在宝洁的第一任上司，以及刚刚开始在这家公司工作时的一些感受。23年前在意大利开始我的宝洁生涯时，我得到的第一个收获便是了解了宝洁成功的驱动力。我的上司向我解释当时被称为“创造力”一词的含义时说：“我们希望年轻的领导们不满足于现状，不断地提出全新、创造性的做事和做生意的方式与方法。我们希望他们去改变游戏规则，而不只是循规蹈矩。”这样一家成功的大公司会允许我去改变游戏规则，这让我感到既兴奋，又有点儿怀疑。

然而，多年来，宝洁的确做到了这一点。我个人也亲自见证和体验到，创新已经深深植入到了宝洁的DNA当中，并已成为宝洁的独特竞争优势。

创新在宝洁已超越了传统意义上的产品研发，它已深深融入了公司的文化和运营的各个方面。它深切地影响着我们如何建设团队，如何更好地了解消费者，如何吸引、留住和发展人才，如何建设分销系统，等等。

在过去的4年中，我领导了宝洁在大中华区的发展，而且非常有幸于2008年亲历了宝洁在中国发展的里程碑——庆祝宝洁进入中国20周年。回想过去的20年，我们对于创新的不懈追求无疑是我们最重要的成功基石。在中国，我们也不乏颠覆游戏规则的实例，以下仅列举些许：

我们进入中国市场时，了解消费者、进行市场调查，在当时仍是非常陌生的概念。而我们主动接触消费者，与他们交谈，根据收集到的信息制定市场开拓战略的做法，这在当时的中国开创了先河。

我们率先利用电视广告和人性化的故事，以生动的方式将我们的品牌功能传达给消费者。

我们率先使用试用装，派发大量的产品样品给消费者试用，帮助他们改变卫生习惯。

我们充分利用全球技术优势，并进行改良，以开发能满足中国消费者特殊需求的产品。

我们建立了强大并覆盖广泛的分销网络，使我们的产品能够到达中国各地的消费者手中。

在中国，宝洁是第一个进入校园招聘的公司，第一个在行业里实现在家工作等弹性工作制度的公司，第一个推行“健康经理人运动计划”的公司，以及第一家实现中国籍员工持有海外母公司股票的外资公司。

放眼未来，继续保持我们在中国业务和组织优势的唯 一方法，就是不断地给我们的创新注入新的动力。

本书详细地阐述了创新作为宝洁生存之本的方方面面。我希望所有意在颠覆游戏规则的管理者都能从本书中得到启迪。

在为本书作序时，我正在北京准备“创新亚洲论坛”上的发言，这是宝洁公司首次在亚洲举办的创新论坛，届时700多位宝洁公司及来自其他创新领域的社会精英将在北京汇聚一堂，就创新话题进行分享、交流，这再次让我意识到，创新游戏，在宝洁、在中国，无时无刻不在进行。

李佳怡（Daniela Riccardi）

宝洁大中华区原总裁

译者后记

读一本书，可以一目十行，囫囵吞枣，或只读自己感兴趣的章节，偶有所得亦欣欣然。

译一本书，却要逐字逐句去读，字斟句酌去译，再琐碎的内容也要细细去抠。数十万言，在两三个月内完稿，时间压力可想而知。常顾不上与作者神交，亦无暇掩卷沉思，书稿过半乐趣全失，临近结尾就只盼着早日交差。

如此别扭，一遭足矣。译完现代营销学鼻祖西奥多·莱维特的《营销想象力》一书，便心存戚戚，打定主意不再译书。不过，华章的编辑王颖女士是一个有办法的人，她知道怎么让我“回心转意”。她把书交到我手中，淡淡地说——“你先看看，不着急决定”。

书的作者颇有些来头，一是宝洁公司的CEO雷富礼，一是《执行》的作者拉姆·查兰。书的主题则是如何通过创新实现营收和利润的持续增长。不过，起初我认为这无非又是出版社用来吸引读者的噱头——题目很诱人，“干货”没多少。

但是，我很欣喜地发现自己错了。它很快让我想起了彼得．德鲁克和他的《创新与企业家精神》——他称那是世间第一本对创新做出全面和系统论述的著作。然而，他在那本自己希望成为“传世之作”的书中，浓墨重彩地阐述了创新的七大来源，另外就是列举了创新的“宜”和“忌”以及如何让创新得到市场认可的一些原则。道理讲得很清楚，但是读者把书看完，对怎样开展创新多半仍会一筹莫展。

这本书则以宝洁的实践为主干，并且列举了杜邦、惠普、乐高、诺基亚、通用电气、霍尼韦尔等知名老牌跨国公司有关创新的翔实案例。宝洁的创新实践和雷富礼的习得，还有拉姆·查兰丰富的咨询经验和独到的见解，相得益彰，为读者阐述了一个完整的创新管理和执行体系。条条道道浅显易懂，更重要的是，非常便于付诸行动。

无疑，两本书形成了很好的互补。创新虽已成为我国科技工作的战略基点，但对于大部分企业和员工来说，它不过是一句口号。一到实践，却无从下手，无处着力。这两本书应能为他们解答很多疑惑，为他们指明一条通往创新和成功的康庄大道。

想到这一层，我又决计接下这个任务，且幸得超艺鼎力相助，为我分担相当大一部分工作。但愿我们做到了不辱使命。

辛弘

《经济学人》，雷富礼让宝洁恢复昔日荣光。

《商业周刊》，2007年“全球最具创新力的公司”榜上的所有公司当中，没有几家比宝洁更加切中今天的创新精神……

《财富》，雷富礼让宝洁的创新流程充满创造力而又不失严格。

《首席执行官》杂志，雷富礼让一个年岁已高的巨人重新焕发出活力……在未来的数年间，他的方式和力度将会成为商学院案例分析的主题。

《美国新闻与世界报道》，雷富礼之道的证据再明显不过……宝洁不仅新产品翻了番……它的10亿美元级品牌和股价也都已翻番有余。

《财膏》杂志，拉姆·查兰是最具影响力的咨询顾问！

杰克·韦尔奇，拉姆·查兰有去芜存菁的罕见本领。

《商业周刊》，拉姆·查兰是最受欢迎的CEO顾问之一。

伊万·萨登伯格，Venzon通信公司董事长兼CEO，拉姆·查兰是我的“秘密武器”，他总是能触及事务的本质，而不仅仅是提供答案。