哈罗德·科兹纳著的《项目管理最佳实践方法(达成全球卓越表现第3版)》覆盖了全球项目管理领域的新发展，以及对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中描述了来自50多家世界级企业的高级管理人员和项目经理的真知灼见和最佳做法，涉及项目管理体系方法，文化、培训与教育，非正式项目管理和《POMBOK？指南》中的许多领域，还包括从未公开过的新资料。对于企业管理者、项目经理、团队经理、工程师、项目团队成员及商业顾问来说，本书是一把打开项目管理卓越表现之门的金钥匙。

哈罗德·科兹纳著的《项目管理最佳实践方法(达成全球卓越表现第3版)》覆盖了全球项目管理领域的新发展，以及对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中描述了来自50多家世界级企业的高级管理人员和项目经理的真知灼见和最佳做法，他们创建了项目管理最佳实践的标杆，而且目前仍在其所在公司中实施这些流程。书中最佳实践既与上一版～脉相承，又引入了许多从未公开过的新资料。

想知道有关最佳实践的内容，想了解项目管理中各种可能的体系方法，对文化、管理层支持、培训和教育如何影响项目管理实践有兴趣，想知道非正式项目管理的价值，想了解《PMBOK指南》中的各大知识领域是怎样在项目管理实践中发挥作用的…你会发现所有的问题在本书中都将得到解答。

本书框架完整、条理性强，注重表、图、文的有机结合。对于企业管理者、项目经理、团队经理、工程师、项目团队成员及商业顾问来说，本书是一把打开项目管理卓越表现之门的令钥匙。

第1章 理解最佳实践

 1.0 简介

 1.1 瓦锡兰公司在业务发展项目上的效益管理

 1.2 项目管理最佳实践：1945—1960年

 1.3 项目管理最佳实践：1960—1985年

 1.4 项目管理最佳实践：1985—2014年

 1.5 高级管理人员对项目管理的看法

 1.6 最佳实践步骤

 1.7 第一步：定义最佳实践

 1.8 第二步：寻找最佳实践

 1.9 仪表板与计分卡

 1.10 关键绩效指标

 1.11 第三步：确认最佳实践

 1.12 第四步：最佳实践的等级

 1.13 第五步：管理最佳实践

 1.14 第六步：重新确认最佳实践

 1.15 第七步：用最佳实践做什么

 1.16 第八步：在公司内部交流最佳实践

 1.17 第九步：确保最佳实践得到运用

 1.18 常见的理念

 1.19 最佳实践库

 1.20 惠普：最佳实践在行动

 1.21 DTE能源公司的最佳实践活动

 1.22 咨询顾问对项目管理和最佳实践的看法

第2章 从最佳实践到伤脑筋

 2.0 简介

 2.1 伤脑筋之一：好心办坏事

 2.2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法

 2.3 伤脑筋之三：客户满意度

 2.4 伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求

 2.5 伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级

 2.6 伤脑筋之六：现金流的两难抉择

 2.7 伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择

 2.8 伤脑筋之八：是否外包

 2.9 伤脑筋之九：决定何时取消项目

 2.10 伤脑筋之十：如何发放项目奖励

 2.11 伤脑筋之十一：不健康的企业文化

 2.12 伤脑筋之十二：政治影响

 2.13 7宗罪引发的伤脑筋

 2.14 一些不那么伤脑筋的问题及来源

 2.15 项目的10大创伤

第3章 追求卓越之旅

 3.0 简介

 3.1 项目管理的战略规划

 3.2 日立公司

 3.3 通力公司的项目管理挑战

 3.4 “隧道”尽头的光亮

 3.5 固特异公司

 3.6 管理假设

 3.7 环保项目中的管理假设——世界自然基金会

 3.8 项目治理

 3.9 阻碍项目管理走向成熟的7大误区

 3.10 摩托罗拉公司

 3.11 德州仪器公司

 3.12 惠普公司：识别需求

 3.13 惠普公司：旅程和障碍

 3.14 库博标准汽车公司

 3.15 航行服务局：按时—按预算

 3.16 DTE能源公司

 3.17 Key Plastics公司

 3.18 ILLUMINAT公司和项目管理的战略经营

 3.19 阿瓦隆电力及照明公司

 3.20 Roadway快递公司

 3.21 Defcon公司

 3.22 Kombs工程公司

 3.23 威廉斯机床公司

第4章 项目管理体系方法

 4.0 简介

 4.1 卓越项目管理的定义

 4.2 认识到对开发体系方法的需要

 4.3 企业项目管理体系方法

 4.4 标准体系方法的好处

 4.5 关键组件

 4.6 SAP

 4.7 凯希典：整体多级进度计划

 4.8 Tecnicas Reunidas公司

 4.9 Teradyne：从传说到现实

 4.10 Slalom 咨询公司：项目管理的多种功能

 4.11 Slalom咨询公司：用框架来代替体系方法

 4.12 生命周期阶段

 4.13 扩展生命周期阶段

 4.14 Churchil Downs公司

 4.15 Indra公司：体系方法的需求

 4.16 体系方法的实施

 4.17 实施中的重大失误

 4.18 克服开发和实施障碍

 4.19 项目管理工具

 4.20 瓦锡兰公司：认识到支持工具的需求

 4.21 萨蒂扬公司：项目流程监管

 4.22　萨蒂扬公司：项目的客户愉悦指数

 4.23 通用汽车动力系统集团

 4.24 爱立信电信公司

 4.25 Indra公司：项目收尾

 4.26 Repsol勘探与生产GIP方法——项目质量管理过程在决策中的应用

 4.27 Rockwell自动化公司：追求共同流程

 4.28 宣伟涂料公司

 4.29 医疗互助公司

 4.30 豪瑞集团

 4.31 Westfield集团

 4.32 惠普公司

 4.33 DTE能源公司

 4.34 阿尔斯通公司

 4.35 Cassidian：项目管理中的黄金法则

 4.36 当传统方法论可能失效时

第5章 整合的流程

 5.0 简介

 5.1 理解整合的管理流程

 5.2 辅助项目管理流程的演进

 5.3 苏黎世美国保险公司

 5.4 全面质量管理

 5.5 并行工程

 5.6 风险管理

 5.7 瓦锡兰公司：对积极风险管理的需求

 5.8 ILLUMINAT公司的高效风险管理

 5.9 Indra公司：当风险变成现实（问题管理）

 5.10 风险管理的失败

 5.11 用风险管理定义成熟度

 5.12 波音公司

 5.13 变更管理

 5.14 惠普公司

 5.15 其他管理流程

 5.16 挣值管理

 5.17 DTE能源公司

第6章 文化

 6.0 简介

 6.1 公司文化的创建

 6.2 公司的价值观

 6.3 文化的类型

 6.4 公司文化应用于工作

 6.5 Indra公司：构建有凝聚力的文化

 6.6 maxIT-VCS公司

 6.7 DFCU财务公司

 6.8 ILLUMINAT公司

 6.9 DTE能源公司

 6.10 惠普公司

 6.11 在新兴市场中进行项目管理的障碍

第7章 管理层的支持

 7.0 简介

 7.1 高级管理人员明确的支持

 7.2 项目发起机制

 7.3 卓越的项目发起机制

 7.4 惠普公司项目发起机制在行动

 7.5 苏黎世美国保险公司：提高干系人的参与度

 7.6 项目治理

 7.7 Tokio Marine集团：卓越的项目治理

 7.8 对项目经理的授权

 7.9 工作中的管理层支持

 7.10 获得一线经理的支持

 7.11 DTE能源公司

 7.12 启动倡导者和退出倡导者

第8章 培训和教育

 8.0 简介

 8.1 现代项目管理的培训

 8.2 对商业教育的需求

 8.3 SAP：项目管理职业道路的重要性

 8.4 国际学习学院

 8.5 确定培训需求

 8.6 选择学员

 8.7 项目管理培训的基本原理

 8.8 项目管理教育的一些变化

 8.9 课程设计和授课

 8.10 衡量培训的投资回报率

 8.11 项目管理是一种专职工作

 8.12 竞争力模型

 8.13 Harris集团

 8.14 阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值

 8.15 马恒达科技有限公司的整合项目管理

 8.16 惠普公司

第9章 非正式的项目管理

 9.0 简介

 9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理

 9.2 信任

 9.3 沟通

 9.4 合作

 9.5 团队工作

 9.6 用颜色标示的状态报告

 9.7 危机仪表板

 9.8 实际工作中的非正式的项目管理

第10章 理解最佳实践

 10.0 简介

 10.1 情景领导

 10.2 矛盾解决

 10.3 实现卓越所需的人员配备

 10.4 虚拟项目团队

 10.5 奖励项目团队

 10.6 带来优秀行为表现的关键

 10.7 主动与被动的项目管理

第11章 衡量项目管理培训的投资回报率

 11.0 简介

 11.1 项目管理的效益

 11.2 ROI模型的发展

 11.3 ROI模型

 11.4 生命周期的制订计划阶段

 11.5 生命周期的采集数据阶段

 11.6 生命周期的分析数据阶段

 11.7 生命周期的生成报告阶段

 11.8 结论

第12章 项目办公室

 12.0 简介

 12.1 波音公司

 12.2 飞利浦医疗软件客户服务

 12.3 maxIT-VCS公司

 12.4 Aviva-Canada公司

 12.5 Churchill Downs公司（CDI）：成立

 12.6 Churchill Downs公司（CDI）：范围变更管理

 12.7 项目办公室的类型

 12.8 戴尔公司

 12.9 计算机科学公司

 12.10 Slamon咨询公司：理解PMO的本质

 12.11 DTE能源公司

 12.12 Chubb公司

 12.13 惠普公司

 12.14 星空联盟

 12.15 项目审计和

 12.16 项目健康度检查

 12.17 年度PMO大奖

第13章 六西格玛和项目管理办公室

 13.0 简介

 13.1 项目管理和六西格玛的关系

 13.2 让PMO参与

 13.3 传统的和非传统的六西格玛

 13.4 理解六西格玛

 13.5 破解六西格玛迷思

 13.6 对评估的使用

 13.7 项目选择

 13.8 典型的PMO六西格玛项目

第14章 项目组合管理

 14.0 简介

 14.1 为什么要运用项目组合管理

 14.2 高级管理层、干系人及PMO的参与

 14.3 项目选择中的障碍

 14.4 对项目的认定

 14.5 初步评估

 14.6 对项目进行战略性选择

 14.7 战略时机选择

 14.8 分析项目组合

 14.9 实现期望的问题

 14.10 Rockwell自动化公司的项目组合管理

 14.11 世界自然基金会

第15章 全球卓越项目管理

 15.0 简介

 15.1 IBM公司

 15.2 CA科技公司：成功的项目交付与管理

 15.3 微软公司

 15.4 德勤公司：企业项目管理

 15.5 柯马公司

 15.6 Fluor公司：项目执行的知识管理

 15.7 西门子PLM软件公司

第16章 价值驱动的项目管理

 16.0 理解价值

 16.1 近年来对价值的研究

 16.2 价值与领导

第17章 兼并与收购对项目管理的影响

 17.0 简介

 17.1 为成长进行规划

 17.2 项目管理增值链条

 17.3 并购前期的决策制定

 17.4 收购与被收购

 17.5 最佳实践：江森自控公司案例研究

 17.6 整合成果

 17.7 价值链条战略

 17.8 失败与重新构建

在这段时期，随着对项目管理的了解加深，项目管理的发展更多地出自必需而不是期望，但是发展速度依然缓慢，其原因主要是缺乏对新兴管理方法的认可，而这些新方法是条职能链。这样的项目或者不需要正式的沟通，或者由于职能经理间良好的工作关系而采用非正式的沟通。很多被任命为项目经理的人很快发现他们的职能更像项目组长或项目监管员，而不是真正的项目经理。在今天的许多企业，如低技术含量的制造企业中，一些一线经理已经肩并肩工作了10年以上。在这种情况下，对设备制造或厂房建筑来说，非正式的项目管理可能更有效，人们也不把项目管理当作职业。 

在20世纪70年代和80年代初期，许多公司放弃了非正式项目管理，进行重组以采用正式的项目管理流程。这主要因为项目活动的规模和复杂度不断提高，在现有的结构下已无法管理这些活动。并不是所有的行业都需要项目经理。高级管理人员在做出决定之前，必须先确定是否有实际的需求。有些行业只有简单的任务，无论环境动荡与否，都不需要项目管理。技术变化比较慢的制造业也不需要项目管理；除非它们有特别项目的需要，如中断日常制造流程的某些项目。项目管理的低速增长和认可度低，是由于其局限性非常明显，而其优势没得到完全认识。项目管理需要组织结构的重组。当然，问题是“多大程度上的重组”。高级管理人员回避项目管理这个话题，是因为担心组织中必须有“革命性”的变化。

项目管理组织结构重组，会使公司获得如下好处：

·完成在传统组织结构下不能有效处理的任务。

·完成一次性活动，同时尽可能地减少对日常业务的影响。

上述第二点暗示项目管理是“暂时性”的管理结构，因此，只有最小程度的组织结构破坏。那些竭尽全力适应新体系的管理层找出的最主要的问题，都围绕在权力冲突和资源冲突上。

另外的主要担心在于，项目管理需要高级管理人员放弃他们的一部分权力，授权给中级管理人员。在某些情况下，中级管理人员很快占据了有权力的职位，比高级管理人员更甚。

对很多扩张后拥有多条产品线的公司来说，项目管理是必不可少的，因为这些产品线完全不同，组织结构的复杂性也急剧增加。这种复杂性的增加可归因于：

·技术以惊人的速度发展。

·研发投资增加。

·可获得信息增加。

·产品生命周期缩短。

为满足这4个方面的需求，管理层“被迫”进行组织结构重组；存在了数十年的传统组织形式无力整合职能“帝国”之间的工作。  直到20世纪70年代，大环境开始发生较大变化。航空航天、国防工业及建筑行业的企业开始率先实行项目管理，接着其他一些行业的公司很快跟随，虽然有些公司显得很不情愿。美国航空航天局和国防部“迫使”其分包商接受项目管理。

因为现有的组织结构不能适应成功完成项目所必需的各种错综复杂的任务，所以对项目管理的需求变得显而易见。一般总是中、低级管理人员首先意识到这一点，因为他们发现在各自的组织结构中不可能有效控制资源完成各种不同的任务。通常，中级管理人员比高级管理人员更容易感受到环境改变带来的冲击。

一旦确认了变革的需要，中级管理人员就必须说服高级管理人员，这种变化是正当的。如果高级管理人员无法认识到资源控制的问题，就不会采用项目管理，至少不会正式采用项目管理。至于所谓非正式地采用项目管理，那就是另一回事了。 随着项目管理的发展，人们认识到其成功实施需要数个关键因素。最主要的因素就是项目经理的职责，这是整合职责的焦点。人们最先在复杂的研发项目中明确了对整合职责的需求。

P4-5

在过去的50年间，人们认为项目管理的存在仅仅是锦上添花的流程，而不是对公司生死攸关的事情。公司不愿为员工投资进行计划和进度安排这类基本知识的培训。人们把项目管理看成对现有权力体系的威胁。在很多公司中，只在局部使用了项目管理。这种缺乏热情的项目管理应用，只不过是为了安抚底层或中层的人员及特定的客户。

在这50年中，我们竭尽全力阻止项目管理走向卓越；我们在授权、协同工作和信任方面只是动动嘴皮子；我们囤积信息，认为对信息的控制是一种权力；在考虑优先级时，我们把个人利益、职能利益放在公司的最高利益之前。我们死守时间是奢侈品，而不是约束条件这一错误观念。

到了20世纪90年代中期，由于两次经济危机，上述观念很大程度上发生了改变。在激烈的竞争压力下，公司需要在更短时间内创造高质量的产品，与顾客发展长期信任关系的重要性也凸显出来。在干系人的压力下，业务需要持续改进。这些都关乎公司的存亡。

今天，整体的业务水平有了很大提高。客户和承包商之间的信任水平达到了有史以来的最高点；新产品的开发速度比以往任何时候都快；在竞标时，项目管理成了竞争的武器，有些公司之所以能赢得单一供货商合同，是因为客户对这些公司的能力有信心，相信这些公司能使用项目管理体系方法，持续地成功交付项目。所有这些因素，使得众多公司的项目管理在某些方面取得了一定的成功。现在的决策也更强调公司的整体利益，而非个人利益。

10年前的一些普通词语，现在都有了新的含义。变化不再被看成完全的坏事，今天，变化意味着持续改进；冲突不再被看作有害的事，管理得当的冲突是有益的；项目管理不再仅仅被看作组织内部的系统，现在，它是竞争的武器，能给客户提供更高质量的服务，并增加了带给客户附加价值的机会。

过去被认为在管理上成功的公司，今天可能不再是成功的公司，尤其在项目管理方面。想想1982年TomPeters和RobertWaterman写的《追求卓越》（InSearchofExcellence）一书中的那些成功的公司，今天有多少仍然可以称为是成功的？又有多少赢得过闻名于世的MalcolmBaldrige奖？在赢得过这个奖项的公司中，在现在看来又有多少是精于项目管理的呢？追求卓越项目管理的路途是永无止境的。那些不愿在项目管理持续改进方面投资的公司将很快发现，公司的客户满意率相当低。

在项目管理的历史中，前50年和后10年的区别在于项目管理在公司中有了广泛实施。在30多年间，我们强调项目管理中量化的、行为的工具，强调基本知识和主要技能。而项目管理教育仅仅为相当少的一部分人提供。然而，在过去的10年中，项目管理的重点转移到了在整个公司的实施上。现在，从战略上讲，重要的是如何将30年间所形成的基本的项目管理理论应用到实践中。今天，项目管理的实施被认为高级的项目管理，而在15年前那些被认为项目管理前沿话题，如挣值管理分析、情景领导、成本控制、变更控制，今天都已经是项目管理基本课程的一部分了。那么，今天，是什么构成了应用项目管理呢？那些与项目管理实施、企业项目管理体系方法、项目管理办公室、与干系人的合作等有关的话题已经成为项目管理的热门话题。

本书覆盖了对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中引用了众多从业人员的评述，这些人创建了项目管理最佳实践的标杆，而且目前仍在其所在公司中实施这些流程。本书中的案例，由数位首席执行官、总裁、首席运营官、首席资讯官、首席财务官、高级副总裁、副总裁、全球副总裁、总经理、项目管理办公室主任及其他相关人士提供。这些案例的宝贵之处在于它们展现了这些领导人思考的过程及其所在公司的前进方向。这些公司已经在项目管理的某些方面取得了成功，而且真正值得注意的是，这些成功都是在近五六年中发生的。在21世纪，项目管理的未来将会是项目管理的实施。众多公司已经建立了项目管理的最佳实践库。这些最佳实践库常常在竞标中成为差异化因素。同时，项目管理的最佳实践现在也被视为知识产权。

项目管理走向卓越不是通过简单的开发项目管理方法能够达到的。相反，它是通过反复应用这些方法创造卓越和成功管理一系列项目来实现的。

项目管理实践和方法是围绕着公司文化，通过决定怎样让人们一起工作、解决问题及做决策来展开的。每家公司都可能有自己独特的文化，也可以说每家公司都有不同的生命周期、不同的决策点和不同的成功前提，没有一种方法适合所有公司，这就是本书要讨论不同行业、不同规模和不同地区的各种各样公司的原因。在阅读本书之后，希望你能够得到如何改进你的项目管理活动的想法。