对每一个想了解如何向上汇报的人来说，本书都是不可或缺的学习资源。心理学家和美国注册培训师弗雷德里克·吉伯特提供了启发性的视角，带你进入公司最高管理者的思想一探究竟。

基于10年的调查研究和超过100次的采访，《向上汇报》突出强调了大量高管们的评论，极其精准地解释了高管们想从汇报中得到哪些内容，是一本中层管理者必读的高风险汇报生存手册。

弗雷德里克·吉伯特著的《向上汇报》通过6位中层管理者在高层管理会议中的汇报演讲经历为主线，详细讲解了他们在面向高层会议时应该注意的各种事项、汇报技巧等。同时，采访了22位世界500强首席高管，包括惠普、英特尔、华纳兄弟、可口可乐等，这些高层管理者对职场人士的汇报技巧提出了大量的建议。

本书面向所有职场人士，汇集了大量使用的案例、方法、工具和步骤等，针对实际汇报中遇到的种种可能，再现产品推介、创意展示、方案解说等所有真情实境，抛弃理论说教，让你的事业更上一层楼。

第一部分 解密最高管理层那些人

 第一章 无知的危害

 第二章 高管们的生活

第二部分 最高管理层中的生存策略

 第三章 七大致命挑战

 第四章 树立良好的时间观念：每小时万美元的投资

 第五章 如何拉回分心的高管们的注意力？

 第六章 如何处理部门之间的“食物大战”：你不是裁判

 第七章 决策者离开：洞察整个会议室内情况

 第八章 话题转换：即兴创作的时间到了

 第九章 悄悄话：保持你的风度

 第十章 热烈的讨论：少说多听

第三部分 致胜汇报内容创作

 第十一章 内容+推动力+倾听+即兴创作=成功

 第十二章 怎样快速进入主题

 第十三章 汇报风格

 第十四章 我真的很关心

第四部分 来自高层的职业和个人建议

 第十五章 善于借力打力：寻找合适的导师

 第十六章 积极应对职业挑战

 第十七章 职业建议

 第十八章 对他人的影响

本书总结

致谢

术语表

第一章 无知的危害

一次汇报不能成就你的事业，但是一次汇报足以摧毁你的事业。

——布莱恩·拉姆金

作为一名中层管理者，你一定很习惯主持自己的会议。对你的30或者300个手下来说，你或许是个成功、优秀的领导。在面对你的整个团队时，你的演讲每次都能获得积极热烈的响应。你是个受人尊敬的成功领袖，你的事业如日中天。问题在于，当你走进高层会议面对首席高管们的时候，一切的优势和自信都烟消云散了。

下在你身上的赌注很多也很大，你的职位、你的工程项目以及你手下员工们的工作岗位，全都取决于你面对高层管理者进行每一次汇报时的表现。不是成功就是失败，高层会议室里总是充满了血腥的气味。对于那些毫无准备、对游戏规则一无所知的汇报者来说，高层会议就是赤裸裸的屠杀现场。这就曾经发生在我的身上。

我是如何步入火坑的

我自信地迈入了迪克·安德森位于加利福尼亚州库比蒂诺市惠普公司计算机系统部门的办公室。那年是1982年，我刚刚开始我的职业生涯的第二年，负责的是质量培训。那是我第一次与真正的高管开会。我的上司艾琳·伯克伍德——质检部门的职能经理，陪我一起参加这场会议。他的直属上司是迪克．安德森——管理整个部门三千余名员工的总经理。我们的会议原定时长为30分钟，但是只过了15分钟便草率收场。我们并没有达到预定的目标。虽然我充满了自信，但是我明白一定有什么东西错了，而且还错得很严重，然而我却对这错误是什么、怎么发生的一无所知。

经过多年的调查，我终于发现在那场会议中我做错什么了。首先，我自说白话地认为整个会议是围绕我这个中心来进行的。而且这是迪克一天工作计划中非常重要的一项。可实际上．我只是个小主管，有多少事情会比我的培训计划更重要呢？实际上．非常非常多。虽然对我来说是件大事儿，但是我的汇报只是迪克极其繁忙的日程表上很小的一部分。

比起我的建议，迪克·安德森有更大更重要的事情去关注。那时他刚刚制造了一条全国商业头条新闻。在20世纪80年代早期，日本大举侵袭的产业不仅仅是汽车工业，还包括了高科技产业，这对美国的商业和大众媒体产生了很大的冲击。在这个充满了竞争的环境下，迪克做出了购买日产计算机电子元件的决定，因为它们的质量更好。迪克当时是这样说的：“我们的目标是制造高质量的电子计算机，但是如果内存芯片一直出现问题，我们怎么能实现这个目标？”

他的行为造成了不小的骚动，并且引起了惠普总部的关注。那天他的关注点可能是其他一些事情——或许是在会议半小时后要接受《商业周刊》的采访，也可能是下一场与惠普董事会的会议。迪克监管着惠普公司整个计算机系统部门的事务，他对于我这小小的汇报的兴趣，真的是极其有限。

我犯下的第二个错误是我把迪克看作父辈，原本还希望他在看到我那杰出的培训项目效果后，能够轻拍我的后背给我以鼓励。在人本主义心理学的教育背景下，我希望能够通过在培训计划上的共同工作来建立我们之间的联系感。毕竟，满足的愉悦感、有自我实现愿望的员工对公司更有利，不是吗？而且我们的高素质培训计划能够为他们创造绝佳的体验。毫无疑问，迪克会愿意与我合作，以便为了增强其员工们的工作经验这个伟大目标而共同努力。

但是，这么说并不确切。

的确。迪克在他繁忙的日程当中为我们的会议安排了半小时出来。但是让他明白为什么要开这个会以及我们需要他做些什么，则是我的责任。艾琳和我的工作本应是迅速清晰地传达信息，然后立即离开他的办公室。一旦他了解到我们并没有合理的汇报安排，会议就结束了。他了解自己的时间的价值，尽管我们对此一无所知。

自从那次失败的汇报之后，我越发觉得高层会议对中层管理者来说充满了风险与挑战。随着经济全球化与商业互联网化带来的压力越来越大，公司对高级领导者的倚仗也与日俱增。现在没有时间说“嗨，鲍勃。周末过得怎么样？你家里人都还好吧？”这些客套话。今天的开场白应该是：“让我们直奔主题。十分钟后还有另外一场会议等着我。”

我走进那间会议室，就好像一个天真的学生想要取悦他的老师一样，而不是以一个有效率的专家身份进入。我缺乏对惠普整体目标的了解，对迪克的目标也知之甚少，对我的部门如何能够协助达到这些目标也毫无概念。确切地说，我对一切都一无所知。

P2-5

在我的职业生涯中，我和其他高管们花费了大量额外的时间在那些毫无准备的汇报者身上，眼睁睁看着他们把生产力引导到错误的方向上。不可否认，这些汇报者的的确确真心想帮助我们提高生产力、竞争力以及盈利额。可惜的是，他们并没有做到。最受高层管理者青睐的，是那些能够开门见山阐述观点、使用信息经过严格审查、讲述方式简洁大方的汇报者们。如果做不到以上这些，那就是在浪费时间，别忘了，时间可是我们最宝贵的资源。

在本书中，你将会学到解决上述问题的具体方法。如果你是一名高管，那就在你的企业内部传授这些技巧，这样你的会议会变得更有效率。如果你是中层管理者，这本书不仅能帮助你轻松搞定那些充满多方利益纠葛的高风险、高压力会议，还能让你的事业更上一层楼。

我相信领导者们都是天生，而非后天造就的。高层管理者面对的挑战就是如何找出这些天生的领导者，而不是试图造就一个。

至于如何识别出这些未来的领导者们，我把他们领导技能中的人际交流沟通能力视为一项重要指标。而炉火纯青的沟通能力则是由下面三大要素构成的：

1.演讲内容——他们能够开门见山直达主题，因为他们知道在做决策者们的时间是多么珍贵。

2.辅助工具——他们明白幻灯片并不是会议的重点。他们知道我们真正需要的是对一个重要话题的充分讨论，而不是滔滔不绝的长篇大论加无穷无尽的幻灯片。

3.即兴创作——他们天生就有随机应变的才能。当情况发生变化需要他们做出调整的时候，他们总是能在眨眼之间就拼凑出些新的东西来展示给决策者们。

除了上面这三点沟通技巧外，就职于我们公司这种规模的企业的顶级管理者们，都有着能够轻松掌控在做聪明富有竞争力、又背负着沉重时间压力的高管们的能力。当会议脱离正轨或者发生冲突的时候，他们能够巧妙地将整个小组引导回最初的目标并且重新开始讨论。

他们明白高层领导者只会把时间和精力放在比单个部门的需求高得多的议题上。就好像第二天性一样，他们能够静心聆听各种议题和冲突，总结他们听到的信息，并且制造出一种信任感。正是这种信任感告诉我，他们就是天生的领导者。

里克·吉尔伯特在采访各大公司顶级高管们的时候，意识到了这些天然沟通技巧的重要性。这本卓越非凡的书会把那些高度经验化的沟通技巧分解成可以轻松学习的单元。这本书会以高管以及中层管理者的双重视角来推进，你将会学习到如何在高层会议中表现自己。而那些高管们也会视你为天生的领导者。

如果大部分向我汇报过的人都读过本书，结果将会大有不同。可惜的是，那时候这本书还没有出版。不过现在有了，通过此书来学习这些领导技巧，你将会少走好几年的弯路。

斯科特·麦克尼利

《向上汇报》一书为成功完成汇报提供了非常棒的视角和知识，这些不仅适用于全美大型企业的高层会议室中，同样也适用于国防部的简报室内。

——小温斯顿·考佩兰德，美国海军少将

我希望当我还站在会议桌的另一头时能够了解这些知识。现在，我会向我的整个管理团队推荐《向上汇报》这本书。

——约翰·凯斯波特，飞索半导体公司CEO

一个能够真正理解我们、不怕麻烦听我们说话并且设身处地为我们着想的人，能够彻底改变我们的世界观。

——乔治·埃尔顿·梅奥，哈佛商学院教授