大客户攻守！

　　十大策略与渠道管控十六计策！

一个成功的企业所拥有的最大资源是建立起的销售渠道。拥有畅通的销售渠道，企业才能实现产品到商品的转化；拥有了完善的销售渠道，企业才能实现高速的增长；拥有了健全的销售渠道，企业才能实现利益的最大化。销售渠道对企业而言，是命脉，是生存和发展之本。

本书告诉你获得成功的决胜渠道！

渠道作为销售的四大要素之一，往往成为整个销售工作之核心。产品的价值需要在渠道中去实现；价格的定位往往是围绕渠道来展开；产品的促销只不过是疏通渠道的重要手段。在烽烟四起的企业博弈中，掌控住销售渠道就能立于不败之地。

本书告诉你如何找到成功的渠道！

上篇 理论篇

第一章 将渠道变成企业的“聚宝盆”

第二章 还原渠道的本来面目

第三章 重塑销售渠道的10条黄金法则

第四章 避开渠道管理中的八大误区

第五章 扁平化——渠道更新的终极目标

中篇 攻守篇

大客户攻守之十大策略

前言

第一章 与强势客户的博弈，绝处逢生

第二章 在对大客户的争夺中，反败为胜

第三章 抓住对手弱点，逐点击破

第四章 抓住对手的破绽，借力打力

第五章 大客户十大营销攻略之“乾坤大挪移”

第六章 大客户营销市场攻略之“六脉神剑”

第七章 大客户营销十大攻略之“打狗棒法”

第八章 大客户十大渠道攻略之“凌波微步”

第九章 大客户十大营销攻略之“兰花拂穴手”

第十章 大客户渠道攻略之“千手如来掌”

下篇 实在篇 

代理商渠道管控之十六计

第一章 渠道管理中的十大疑难杂症

第二章 正本溯源——工业品行业的后招商时代

第三章 代理商渠道管控第一计之应势而导

第四章 代理商渠道管控第二计之妙笔生花

第五章 代理商渠道管控第三计之点石成金

第六章 代理商渠道管控第四计之隔山打牛

第七章 代理商渠道管控第五计之妙手回春

第八章 代理商渠道管控第六计之釜底抽薪

第九章 代理商渠道管控第七计之十面埋伏

第十章 代理商渠道管控第八计之远交近攻

第十一章 代理商渠道管控第九计之欲擒故纵

第十二章 代理商渠道管控第十计之偷梁换柱

第十三章 代理商渠道管控第十一计之声东击西

第十四章 代理商渠道管控第十二计之借尸还魂

第十五章 代理商渠道管控第十三计之金蝉脱壳

第十六章 代理商渠道管控第十四计之擒贼擒王

第十七章 代理商渠道管控第十五计之暗度陈仓

第十八章 代理商渠道管控第十六计之无为而为

渠道在日常销售工作中，看似简单，但未必能真正认识它。对渠道的认识，存在着以下几点误解：

误解一：渠道就是网络

销售网络是什么？销售网络是销售网点相互连接构成的产品覆盖面。销售网络是单向的产品流动，只是渠道的一个组成部分；渠道强调的是双向循环流动。把网络比做人体的经脉，渠道是通贯全身的神经中枢。渠道强调的是运转体系，网络着重点在于覆盖面。

把网络等同于渠道，会导致渠道建设中偏重于量，而忽略了质。渠道的质量在于物流与现金流正常有节奏地循环。企业更为关注的是现金流速，这是生存的根基。网络的搭建，必须关注产品是着力点。工业品渠道特性决定了其销售网络不是可以无限制延伸的。

误解二：渠道是可以共享的

渠道是有个性的，其个性来自于产品的特性。渠道一般是为产品量身定造的，渠道与产品之间有适应性。

许多企业没看到渠道个性化的东西，新产品上市，都习惯于利用原有的渠道，常常会发生相互间的不匹配。例如重庆力帆公司原来是以摩托车为主的企业，其公司开始从事汽车行业，虽有很强势的推广力度，其效果并不理想。其中一个因素就是渠道的不匹配。

渠道不是能与所有产品共享的。新产品的上市，就意味着新一轮销售渠道的建设。只有建立起与产品相匹配的渠道，其推广工作才能事半功倍。

误解三：渠道是恒定的

大多销售员工作的重心摆在渠道的维护上。渠道一旦定型，大多不愿意轻易改变。事实上渠道是有时效性的，渠道必须跟随着市场、产品、客户等变化步骤而转变。渠道建设往往是不断调整、不断充实的过程。

许多大中型企业发展到一定的规模，速度就变得很缓慢，其中的一个因素就是渠道的老化。渠道决不是恒定的，需要不断地更新，不然渠道老化将成为企业发展的障碍。

渠道需要我们重新认识。剖析一下渠道的组合体，评判渠道质量的有四大点：

1．至高点

河流中水的流速，取决于源头的落差，落差越大，速度越快，渠道的至高点是指渠道的起源点，在同行业中占居的高度。企业与客户对应地位的变化，往往能决定渠道建设中的速度和效率；也同时决定着渠道的畅通程度。(见图2-1)提升渠道的至高点的主要手法就是造势。在众多的同类产品中，找到产品的亮点，造势的着重点就是增强产品的源动力。

有实力的企业在产品上市之初，都投入了大量的广告。以广告来扩大产品和品牌的影响力，以此来拉高渠道的至高点。仅仅以广告来拉动，手段是单一的。渠道的至高点还来自于企业在行业中所处的地位，来自于企业的经营理念和营销From EMKT．com．cn策略，来自于营销团队的销售力。

2．衔接点

渠道是环环相扣多环节的。工业品业都在强调渠道扁平化，其目的是减少渠道环节。但不管怎样，产品到客户手中，必然经历多个环节。任何一个环节出现断裂，渠道就会崩溃。

渠道维护主要着眼点就在衔接点，包括企业与终端客户的衔接，与经销商的衔接，与零售商的衔接，与消费者的衔接。衔接点越牢固，渠道越畅通。

衔接点的巩固，取决于对客户的维护和系统的售后服务体系。建立起与终端用户长期合作、利益共享的相互关系；给客户提供个性化的服务、融洽客情关系、扩大服务范围等都是巩固衔接点的有效手段。

3．着力点  何为着力点？是指渠道各个环节的推动力。渠道环节间会遭遇各种阻力。这阻力来自市场内部和外部，与竞争对手的力量对比，行业内发突发事件、销售周期的变化等，都会影响到产品的流转速度。

渠道的着力点首先来自于各个环节的利益分配，利益是各级销售商的根本。从公司产品中获取更大的利益，才能让各级销售商投人更多的人力和物力。这就是我们常常强调的价格策略。

其次来自于市场规模的扩大。整体市场容量的提升、消费导向的形成以及占有率的提高都会拉动渠道的运转速度。

再次来自于企业给各级销售商的奖惩措施。企业都会给经销商制订销售指标，其目的就是在各个环节给销售商施加压力。

最后来自于销售管理力度。包括各种销售政策的执行、促销方案的实施以及销售人员的工作质量等。

4．至深点

渠道的至深点简单地说就是渠道延伸的深度。源头的高度与终端的深度，决定了渠道的流转速度。

销售工作中，我们常采用挖沟策略。要把水引过来，就要先把沟挖深。渠道延长得越深，购买成本越低，销售概率就越大。至深点取决于渠道的深度和广度。渠道的终点宛如一个蓄水池，蓄水池越大，深蓄的水就越多。

把企业比做一座冰山，市场就是大海，而渠道则是连接冰山与大海的长江了。渠道堵塞，就会洪水泛滥，这对企业来讲，就是场灾难。P5-8

一个成功的企业所拥有的最大资源是什么？

每个企业人都有各自的理解。有人认为企业拥有的最大资源是“品牌”。企业拥有强势而有影响力的品牌，就有了竞争优势。笔者以为这种观点不够准确。中国的企业大多起步较晚，企业发展史一般不超过30年。在短短二三十年的成长和发展史中，建立起品牌内涵和生命力往往是脆弱的。尽管一些知名品牌的评估价值达到几十个亿，甚至上百亿；但随着企业的衰落，品牌价值迅速贬值的例子比比皆是。三鹿品牌在三聚氰氨事件的品牌价值是154亿，三鹿破产后，其品牌衰落到200万。品牌对国内大多数企业而言，仅仅是美丽的神话，难以成为企业发展的原动力。

有人认为，企业拥有的最大资源在于人才。企业拥有了杰出的人才，才能在技术、营销、服务等领域里建立其优势。笔者以为这种观点有所偏颇。企业在不同的发展阶段，需要相对应的人才。企业的人才价值观总是相对应的。一个刚起步阶段的企业，未必就能容纳尖端科技和管理人才。同时一个健康发展的企业本身就是培养人才的摇篮。因此人才价值只能相对自身企业而言。

一个成功的企业所拥有的最大资源是建立起的销售渠道。拥有畅通的销售渠道，企业才能实现产品到商品的转化；拥有了完善的销售渠道，企业才能实现高速的增长；拥有了健全的销售渠道，企业才能实现利益的最大化。销售渠道对企业而言，是命脉，是生存和发展之本。

渠道作为销售的四大要素之一，往往成为整个销售工作之核心。产品的价值需要在渠道中去实现；价格的定位往往是围绕渠道来展开；产品的促销只不过是疏通渠道的重要手段。在烽烟四起的企业博弈中，掌控住销售渠道就能立于不败之地。

因此从某种程度上而言，渠道的价值高于品牌价值、人才价值。