本书针对工业品行业大额销售的特点，提出了项目性销售与管理的系统方法和操作指南，对项目性销售及管理人员具有极佳的实用价值。

本书为我们打开了新营销之路，帮我们走出了销售管理的误区，解决了企业在销售管理中的问题，为企业建立科学的项目流程和标准化的销售模式提供了可复制的样板。

销售经理离职，带走大量客户资源，特别是大客户流失，可能导致公司业务休克，咋办？

销售过程复杂，关系营销现象环生，支出庞杂，如何才能防止形成费用黑洞？

销售前期，轰轰烈烈；销售中期，遥无音讯；销售后期，偃旗息鼓；如何进行科学有效的销售流程管控？

销售与技术之间分工不明确，相互推诿、报怨，导致项目停滞不前，甚至半途夭折，销售团队的沟通协调有哪些好的方法？

项目性销售周期长、压力大，新进销售员短时间内无法达成销售业绩，信心受挫，成长困难，流失率惊人，销售队伍建设出路何在？

工业品实战营销创始人丁兴良老师，集多年专业研究与实战经验，针对项目性销售的种种困惑，创立国内外独一无二的“天龙八部”， 实战实用，百战百胜。

第一章 工业品营销中的八大困惑／001

困惑一：销售经理带走大客户／003

 案例 销售人员的背叛／003

困惑二：小企业依赖“英雄”／007

 案例 销售精英的无奈／007

困惑三：项目虎头蛇尾／011

 案例 项目销售前后期难以管控／011

困惑四：部门之间相互推诿／014

 案例 公司各部门相互“踢皮球”／014

困惑五：信息孤岛的无奈／017

 案例 经理“看不见，听不着”的苦衷／017

困惑六：政策制订左右为难／019

 案例 蒋经理的矛盾／020

困惑七：培养人才成本过大／022

 案例 销售人员成长困难／023

困惑八：过程费用难以掌控／025

案例 张总的难题——销售成本节节攀升／025

第二章 “天龙八部”式的销售流程与管理／027

天龙一部——项目立项／029

天龙二部——初步接触／032

天龙三部——方案设计／041

天龙四部——业绩展示／045

天龙五部——方案确认／049

天龙六部——项目评估／051

天龙七部——合同谈判／054

天龙八部——签约成交／057

第三章 销售里程碑与标准化管理／059

销售进程管理的五个境界／060

衡量某销售阶段成功与否的标志——里程碑／065

标准化管理流程和销售里程碑的控制／067

第四章 项目性销售成交管控系统／071

对单个项目销售的管控／074

对企业整体销售的管控／074

对企业销售异常的管控／076

企业销售的预测工具／078

第五章 八大困惑的解决之道——天龙八部／081

困惑一的解决之道：增加控制点，组织分工精细化／082

 案例 市场总监的背叛／082

困惑二的解决之道：销售人员的保障体系／087

 案例 销售状元的风险／087

困惑三的解决之道：天龙八部销售进程管理／098

 案例 钟总的困惑／098

困惑四的解决之道：进行团队管控，加强内部之间的沟通协调／103

 案例 相互“踢皮球”，谁之错？／104

困惑五的解决之道：用工作任务清单管理销售人员，用漏斗模型做好销售预测／107

困惑六的解决之道：销售人员薪酬考核表／113

困惑七的解决之道：建立工业品营销的人才培养体系／115

 案例 著名的心理学实验／117

困惑八的解决之道：掌握销售费用的规律／121

 案例 周总的困惑／121

第六章 组织管控的长青之树／127

项目性销售的特点／128

组织管控的四大原则／129

 案例 海尔的日清单／134

组织管控的三个建议／136

第七章 经典案例回顾／137

德莱塔公司与志高技术公司的项目运作／138

IMSC工业品营销研究院咨询案例运作／161

项目管理阶段的辅助工具／173

电话邀约型辅助工具／174

上门拜访型辅助工具／178

初步接触型辅助工具／183

技术交流型辅助工具／185

方案设计型辅助工具／187

项目评估型辅助工具／189

合同谈判型辅助工具／190

签约成交型辅助工具／194

结束语 奔向工业品营销的未来／196

困惑一的解决之道：增加控制点，组织分工精细化

有些人说，我们的业务基本掌握在销售经理的手上。他人走了，项目也跟着他走了。遇到这种事情该怎么办呢？我们该如何在销售的过程中，有效地预防这种风险呢？有没有一套很好的销售管理系统可以避免这些事情的发生呢？

案例

市场总监的背叛

在2005年的时候，我遇到一家温州的民营企业家。他是专门做成套系统的，他就给我讲了类似这样的案例。他在1995年开始创业，当时一年的销售额只能做到200万，后来随着电力系统的发展，他的公司也慢慢发展好了。到了2005年，他们已经做到了2.5个亿。但是问题来了，他们在华东、华南地区有一个市场总监，这个人突然投靠到另外一家外资企业去了。这让他大伤脑筋。他发现华南地区市场的销售额基本上要占2.5个亿里面30％～40％，也就是一年要有六七千万。所以他人一走。这个地方就出现了混乱。

当然，不是所有的客户都会被抢走。但问题是他人一走，原来这个地区的电力系统的重大客户，像国家的两大电网，南方电网、国家电网，以及五大发电公司等真正意义上的重要大客户就会开始慢慢地不选择你，而选择外资企业了。这样企业的损失就大了。最重要的是，他把原来这片地区的几个成熟的业务员都带走了，导致华南地区几乎没人了。这时你会发现这个业务很难再做下去了。

碰到这样的事情，大家一定会思考，为什么业务人员会背叛我们？为什么客户会跟着人走？又为什么重要的客户选择了外资企业，而不选择温州企业？这让他感觉很苦恼。我想这样的问题在我们工业品行业里面也是出现过的，而且也比较正常。那问题的关键出在哪里呢？我认为问题的关键就出在业务过于依赖某一个人。

举个例子，一般我们做业务，就是跟客户团队中的某一个人关系好，抓住了那个人，业务也就拿下了。但是问题是，当产品同质化现象严重的时候，客户就会有倾向性了。而在这个时候，单子也很容易流失。从这一点来讲，我们应该思考，如何能让业务不过于依赖某一个人？

当我们去经营工业品营销团队时，必须明确要想真正把业务做好，不能单靠一个人，而要靠一个团队。所谓的团队营销，就是做一个业务，不能光靠一个人去做，而是要有多个控制点来管控。这个地方我有一个控制点，那个地方也有个控制点，这样多加几个控制点，我的系统就会更加有保障。这就是一个团队营销的概念。那么具体到业务流程里的天龙八部，我们该怎么办呢？

在天龙八部中项目立项、初步接触和方案设计这三个环节中，应该是业务人员该做的。但是项目到了后面，要做技术交流，要做方案，要做技术招标。这些方面业务经理就要开始介入监控了。在工业品这个行业里，业务经理也叫办事处的主任，也就是说办事处的主任应该进行有效的监控了。客户要到工厂参观不是业务人员说了算，而是应该由办事处主任说了算。

再来看技术招标，技术招标往往连办事处的主任也做不到。那公司就必须要有售前技术人员做协调。大部分售前技术人员，他要协助业务员，既要做技术交流。又要做一些招标的技术参数和技术文件。这个时候，技术人员要形成有效的监控。因为大部分公司不可能每个店都配一个售前技术人员。这个层次应该掌握在公司的层面，至少要掌控在大区层面，这样公司又增加了一个新的管控点。  到了项目的中后期阶段，即项目评估阶段，这个环节是由公司的高层参与并决策的。这时公司的大区总监，或者是营销中心总部的领导应该出马，双方形成高层与高层之间的互动。只有这样，大区总监对这个项目才会掌握一个有效的控制点，而且这个控制点掌握在公司营销老总的手里。

到了合同的谈判阶段，合同里面的付款方法、法律风险，公司里面又有专门的合同法务、财务等部门负责。这是要对合同进行审核，审核结束再签协议。签协议时大区总监跟公司的营销老总又形成互动。这样一来，公司的业务结构就形成了多个控制点：销售人员在最前面，办事处主任在第二位，售前技术人员在第三位，营销老总排第四位，技术、法务和财务排第五位，项目重大的营销老总排第六位，共六个控制点。

这样一来，你的业务就不会只停留在业务员的手里了。因为客户不是和一个人发生关系，而是跟一个团队发生关系。除非一条链上面的人全部走了，关系才会断掉。如果是这种情况，那只能怪老板看人不准，他找的营销老总有问题。如果并非这样，那么这个系统就可以靠团队间的相互配合进行有效的控制。下面就显示了在天龙八部流程里每个部门参与的程度和每个部门的管控点。

有人担心这样一来会增加人力资源的成本，其实这样的担心完全没有必要。因为这是每个人的工作职责之一，并没有导致人员数量的增加。比如说，客户马上要选择供应商的时候，你作为老总，就要跟对方的高层互动一下，协助业务员去搞定客户。而且在营销的过程中，你去跟对方互动，这只是一个临时性的工作，而不是一个日常的行为。它并不需要你三五个月一直跟着这个业务，你只需要在关键的时候出面一天到两天，跟客户的高层碰一下面就行了。

虽然有些公司也是按照这个模式去做的，但是效果并不明显。为什么呢？因为每个岗位职责的分工不够明确，岗位职能的定义不够清楚。

举个例子，假设我是售前技术人员，我协助业务员去搞定客户，这本身就是我的职责，我应该这样做。但是在做之前，我大概有五个方面需要业务员来配合：第一，首先你要告诉这个客户，明天我给你做技术交流。还要弄清楚客户是什么人，他关心的内容是什么，他在公司里，有没有什么成功的案例。你需要把这些信息整理给我。第二，当我开始做技术演示时，你需要给我简单介绍一下，哪一位是老总，哪一位是技术工程师，哪位是采购，哪位是财务。这样一来，我就可以针对不同的人适当地调整我讲的内容。第三，如果我讲的是关于产品专业技术方面的东西，我就要对他进行有效地引导，而且还要跟听众形成互动。第四，在演示结束之后，要让客户填一张表格，对这次技术交流进行打分。从1分到5分，其中5分是最满意。如果大部分打的是4分或者5分，只有一个人打的是1分，那就说明我们的技术演示还是有不到位的地方。第五，我要协助我的业务人员，赶快跟这个人取得联系，了解他为什么打的都是1分。究竟是因为我哪方面讲得不好？还是因为技术方面做得不够好？我需要怎么样才能更加深入一点？这样一来，我的工作就更加精细化了，而并不会增加工作量。

所以我要做的就是把每个阶段的岗位职责分工更加明确化，让原来的工作职责更加有效地定义清楚，这其实也就是把原来粗放型的岗位职责变成更加精细化了。

有些老总还会担心要不同的人去跟客户对接，客户会感觉你的公司太混乱，怎么一会儿是这个人，一会儿又是另一个人。其实这个担心也大可不必，因为一个项目要靠一个团队来管控，前面一线管控的日常维护工作，是由业务员来做的。业务员的职责是要全程维护项目，只不过到这个点的时候，需要你来控制他。所以这个担心是完全没有必要的。  总之，我认为出现“人走，项目走”的原因就在于我们的管理过于粗放，没有利用团队营销的战略。我们应该把我们的组织体系更加规范化，把团队管控这个模块的组织流程更加精细化，这才是解决企业发展的必由之路。

P82-86

跟上时代变革的步伐

自改革开放以来，中国的工业品领域可谓是百家争鸣、百花齐放。同时各企业之间的竞争也进入了“春秋战国”时代，从原来的高利润简单管理进入到现在的低利润复杂管理。那么如何在现阶段保持原有经营单元的盈利性，则是中国企业当前面临的新课题。

随着全球500强大企业纷纷进入中国，中国企业走向国际化的步伐也在不断加快，越来越多的中国企业开始在国际市场上参与竞争。但是，我们好好想一想，这些走向国际市场的中国企业都能够提供差异化和有创新意识的产品吗7都能够成为行业技术标准的制订者吗？都能够提升产品的新价值吗？都能够把价格低的优良产品卖出去吗7都能够把核心产品之外的价值体现出来吗？

在全球产品一体化改革的进程中，“中国制造”已经成为深深的烙印，我们还在扮演着全球加工厂的角色，所以我们的商品卖不出好的价钱。而且，国内的工业发展起步也比较晚，到现在也不过60年的时间。但国外的工业历史至少有200年，甚至还有400多年的。企业的基础与科技含量决定了商品附加价值的高低，于是价格也就自然成为主要的问题了。

在中国工业发展的长期进程中，企业的销售力受到计划经济与关系营销约束，其成长速度就比较慢了。因为，很多人没有把精力放在如何提升销售能力上，而是侧重去想计划控制在谁的手中，谁是有决策权的人，拍板的人有什么爱好，关系可以怎样做得更好，他们认为这才是关键。甚至有许多老板都认为：“只要搞定订单，就是销售英雄”。因此，销售人员在本身的职业化能力、销售力、产品力上面下的工夫自然就比较少了，甚至有些行业还出现低文化、低素质的销售人员。

在20世纪80年代末，市场逐步开发，中国工业品企业的整体销售力在不断上升也是事实。然而，随着市场营销观念的兴起，客户在市场中的位置已经发生了转变，他们从市场的被动者变成了市场的主动者。运用项目为对接销售的方式正在逐渐普及，成为工业品行业主打的销售方式。在工业品行业当中，工业品销售是以项目的形式来进行的，包括客户的采购和供应商企业内部的销售也是以项目形式来进行的。工业品行业的项目决策要始终贯彻一个中心——“以客户为中心”。大客户一般需要的不仅仅是提供现有产品，大多都是根据他们的需求及潜在问题研发而来。因此，销售涉及的更多领域是属于项目范畴。终端客户的需求开发，往往由项目开发中心引导需求，由技术支持中心提供深入挖掘，由研发中心提供技术实现，项目签单后，移交项目实施部门，再由客户服务部门进行后续维护。因此，大客户战略营销往往是以终端客户为中心，以项目为龙头来带动业务发展的。

毋庸置疑，在这个变革的时代，许多公司的一线销售代表们面临着一系列的改变：

第一，销售人员的工作不再只是推销产品，还要找到解决问题的策略和方案。

第二，销售人员要向更高层次的决策者和更广泛层面的客户推销。对于解决方案，要清楚直接购买者和最终使用者两个不同的概念。比如，企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）和电子商务平台等的解决方案，往往关系到企业客户的所有业务部门。

第三，要让解决方案的销售人员成为客户心目中可信赖的业务顾问和咨询者，而不仅仅是产品技术的提供商。

与此同时，市场环境的改变也会让企业营销策略跟着改变：

第一，企业必须以客户为中心，为客户提供个性化服务，以项目为运作模式。

第二，企业需要重视知识，包括客户的核心业务运营、客户服务模式、客户面临的业务挑战等知识，也包括本公司的产品技术应用知识，以及对业界相关应用趋势的把握。

第三，企业必须以客户业绩为基础，确立持续而密切的客户关系。

这就意味着，企业的营销策略已经从原来的产品销售转型为项目性销售了。

本书针对工业品行业大额销售的特点，提出了项目性销售与管理的系统方法和操作指南，对项目性销售及管理人员具有极佳的实用价值。

——江苏大全凯帆电器有限公司销售总监

读完此书感触很深！书中的八大困惑跟我实际工作遇到的困惑非常吻合，感谢此书帮我解决了这些困惑，值得学习！

——远东控股集团销售人员

此书为我们打开了新营销之路，帮我们走出了销售管理的误区，解决了企业在销售管理中的问题，为企业建立科学的项目流程和标准化的销售模式提供了可复制的样板。

——丹佛斯（上海）自动控制有限公司

成功的营销中，80％靠的是科学方法，20％靠的是艺术手法。如何将科学方法标准化，将艺术手法发挥得淋漓尽致，这在《项目性销售与管理》中得到了很好的诠释。

——南京南瑞继保电气区域总监

这是一本理论与实际案例相结合的书籍，如果能真正理解此书的核心思想，将对以后做销售（尤其是项目性销售）起到事半功倍的作用，你也将摆脱忙而无效的工作境地。

——上海海得控制系统有限公司副总