谁说企业一定要做大做强，小企业自然有小企业的游戏规则！正如著名的经济学家吉姆·柯林斯和汤姆·彼得斯所说的，小巨人能够激励更多的企业家为了追求自己心目中的卓越而奉献激情。企业虽小，也有成为巨人的一天。

在这本影响了无数读者的经典作品《小巨人》之中，保·伯林翰从独到的视角出发，摆脱了媒体镜头和MBA课堂上热烈讨论的案例，为企业发展指明了一条截然不同但却行之有效的道路。让我们触动的是，作者让我们明白有些公司虽小，却有伟大的灵魂；大，虽然是企业发展最顺理成章的方向，却不是成功的唯一标准，更不是经营者仅有的选择。

很多企业都想快速成长，努力做大。但多大才够呢？如果你正在经营一家公司，五年、十年后，你希望自己的事业发展到什么样的规模？如果一切顺利，你下一步会做怎样的选择？

在人们的传统观念中，成功的企业就是要不断地扩张规模，获取高额的利润收益。但总有一些卓越的公司反其道而行之。它们成功地克服了无休止增长的压力，转而追求一些在他们看来更重要的商业目标，如给员工创造更舒适的工作环境，为顾客提供有口皆碑的服务，为所在社区做出更多的贡献，成长为所从事行业中受人尊敬的楷模等。

在这本影响了无数读者的经典作品《小巨人》之中，保·伯林翰从独到的视角出发，摆脱了媒体镜头和MBA课堂上热烈讨论的案例，为企业发展指明了一条截然不同但却行之有效的道路。让我们触动的是，《小巨人》让我们明白有些公司虽小，却有伟大的灵魂；大，虽然是企业发展最顺理成章的方向，却不是成功的唯一标准，更不是经营者仅有的选择。

引言

1.自由选择

2.谁在这里掌权？

3.蒙娜丽莎原则

4.维系纽带

5.亲密度文化

6.高尔特峡谷

7.企业传承

8.商业的艺术

致谢

后记

拓展阅读及资料

1988年，当马丁·巴比内茨(Mar_tin Babinec)创业的时候，他从未想过自己会经营一家全美发展最快的企业，从未想过有一天企业会上市或者被风投基金收购。现在当这两项愿景近在眼前时，他并不怎么高兴。“我想要一家小型休闲企业，不在企业内搞官僚作风，对企业和生活享有更多控制权，”他说，“这就是我所追求的。”但是，企业日后的发展并非如他所愿，巴比内茨的经历彰显了所有企业在发展过程中面临的压力，书中的14家小巨人亦不例外。

那时巴比内茨33岁，他之前在美国海军供销社(Navy Exchanges)做了12年的人力资源经理。美国海军供销社是一家国有零售基地，资产达30亿美元，在世界各地的美军海军基地开设分支机构。巴比内茨同妻子克丽丝塔在全球各地辗转，历经罗德岛戴维斯威尔、华盛顿州西雅图、日本横须贺、意大利那不勒斯以及加利福尼亚州奥克兰。他们打算稳定下来安个家，于是在奥克兰南部的圣莱安德罗买了一栋房子。就在定居圣莱安德罗后不久，他们的第一个孩子降生了。就个人来说，巴比内茨厌倦了海军供销社内的官僚做派，想要自己出来单干。两年来，他始终在研究各式各样的商业机会，但没有一个看上去非常可行。后来，在人力资源经理的全国会议上，他听说了一种新型产业，即专业雇主机构(也称PEO)——属于外包公司，满足中小型企业的人力资源需求，为企业提供专业人才、专业服务，以及企业自身申请不到的保险优惠费率。结果，不出两个月巴比内茨就辞职了，他用5000美元的积蓄开创了自己的专业雇主机构——三网公司(TriNet Inc.)。

创业伊始，好似坐过山车。与传统模式的不同之处在于企业最后总算柳暗花明，恰如巴比内茨所愿。一路走来，他与各方压力作较量，这些压力方通常导致创业者在初始阶段丧失对企业的控制，企业发展速度和发展规模反由他人决断。只有抵住这些压力，你才能养精蓄锐，让企业最后发展成为你所想要的类型。

这一点非常重要。大部分人都意识到，随着私营企业的发展，需要将所有权控制在企业内部，但较之于此，抵住各方压力的难度更大。除非能抵住压力，否则企业最终将难以按照你的期望发展，反而会去迎合外部人士确定的发展目标。此外，就算你能成功保持对企业的控制权，你仍然需要应对各式压力，不管你的个人意愿如何，这些力量都在推动着你向前发展。

创业初期，似乎巴比内茨的企业熬不了多少时日，他也没必要思考这些问题。在两年的时间里，他几经挣扎，力求搞清状况，让企业存活下去。1990年，他显然到了穷途末路的田地。三网公司拥有一位带薪员工和六名客户，但这六名客户均破产倒闭。巴比内茨发现自己对市场营销一无所知，无论是市场规划还是营销促销，他都不擅长。此外，他还面临着一项耗资硕大的庞大工程，那就是向一无所知的市场传授PEO以及人力资源外包的概念。与此同时，妻子二度怀孕，他们的负债高达25万美元。巴比内茨已经花光了自己所有的积蓄，也向所有认识的人借钱借了个遍。他说，那段时期绝对是生活的最低谷。他还记得坐在厨房桌边满眼泪水，他觉得自己是个彻头彻尾的失败者，他对克丽丝塔说，“我根本看不到任何出路。”

实际上还存在一个微弱的可能性。他可以试着从外部投资者那里募集资金，但是这项任务任重而道远。一家资不抵债、濒临破产的公司如何出售股票？当人们问起未来两年和现在有何不同时，你要如何作答？

巴比内茨认为自己可以回答第二个问题。那时，他沿袭其他专业雇主机构的操作方法，想方设法建立一个庞大的客户群，实现规模效应，这样他在提供低费率优惠保险的同时还能赚到利润。可是由于没钱做广告，他需要靠赚口碑来拉新客户。三网公司的顾客群体分散，也就难以积累口碑。客户和潜在客户甚至不认识彼此，更不用说互相交流了。巴比内茨认为，只有将目标定位在某个特定市场上那些需要彼此沟通交流的公司才是解决之道，而且并非随随便便哪个市场都行。他需要寻找那类尤其需要人力资源外包服务的公司，只有这些公司才愿意支付报酬给他——尤其是那些快速发展的科技公司，它们在硅谷附近四处崛起。在投资方的巨大压力下，这类公司力求快速研发科技。巴比内茨可以帮助它们减轻压力，不必在人力资源管理上花时间。最重要的是科技领域的人彼此沟通不断。如果三网公司做得好——他从未怀疑过这一点——就会建立起他所需要的口碑。

在PEO的小世界里，这种设想违背常识，属于离经叛道。如果你需要建立庞大的客户群，实现规模效应，为什么还要采纳这种规避大部分潜在客户的战略？有谁肯让你这样漫天要价？但是在那个时候，巴比内茨唯一关注的就是盘活企业，为了生存，他需要尽快多多签下高报酬客户。这意味着他需要不断积累口碑。

可是除非有资金支持，否则巴比内茨将无法实施这一方案。他需要有足够的资金支持三网公司再多撑几个月，大致需要10万美元。他若想募集到这些资金，就需要撰写一个商业计划，在潜在投资人面前进行切实可信的专业讲解。他还需要租一个房间做企划案，可能还得从外面请些专家捧场。若想做到这些，巴比内茨需要投入更多的时间和金钱，他的家庭会债台高筑，雪上加霜，而成功的前景却不乐观。而且，一旦他失败了，克丽丝塔和他将一无所有，他们甚至会赔掉房子流落街头——无家可归，分文不剩，生活黯淡，只有一个两岁的女儿和一个即将降生的婴儿。

巴比内茨认为这个决定必须得到妻子的认可。他告诉克丽丝塔，自己可能该找份新工作了。克丽丝塔完全可以这样说，“我想你是对的，马丁。你已经尽了最大的努力，但就是天不遂人愿。我们还得继续过日子。”如果是那样，他会关闭三网公司，重新开始搜罗招聘广告。不过克丽丝塔是位企业家的女儿，她的父亲经历过无数艰难期。因此，克丽丝塔说道，“你真的打算现在就放弃吗？你已经投入了这么多。既然有路可走，难道不该再试一下吗？”P29-32

一股新兴势力在美国商界冉冉升起，本书针对这股新兴势力做出前沿报道。几经探测之下，新生代蓝筹企业在不知不觉中已然成型。这类企业并不完全符合企业常见的三种分类：大型企业，成长型企业以及小型企业。在新生代企业中，有些企业规模较小，有些企业则规模相对较大。大部分企业并非遵循传统模式发展，也有几家企业干脆选择不作发展，还有一些企业有意做出裁减业务量的决定。

暂且不论企业规模及发展速度，本书例举的企业确实拥有一定共同点。首先，所有企业都全力以赴旨在成为业内精英。大部分企业表现不俗，备受业内外独立机构的认可。无有独偶，所有企业都不乏机会垂青，有机会募集大量资金，实现快速发展，进行兼并收购，开展地域扩张，可以沿着众多公司功成名就的老路前行。但是，这些新生代企业却未把焦点停留在资产创收或是地域扩张之上，较之于企业迅速发展壮大，新生代企业认为某些其他目标更为重要。为求权衡，这类企业都保持私营模式，要么个人持有大部分股权，要么几个志同道合的人一同控股，要么员工持股——有几例便是如此。

也许正因为这种特立独行，这类企业本身所代表的商业现象尚未引人关注。我们往往不会多花时间去研究私营企业，尤其是由少数几个人控股的小型企业。从某种意义上来说，是上市公司塑造了我们对商业的认知——甚至塑造了我们定义商业的整体态度——然而这些上市公司实际上仅在商界众生中占据一小部分。从《艾科卡》（Iacocca）到《追求卓越》（In Search of Excellence）到《从优秀到卓越》（Good to be Great），基本上市场上的每一本畅销书都将焦点放在大型上市公司的员工及其经营运行之上，放在那些渴望成为大型企业、进行公开募股的公司身上。因此，这些大型上市公司亦成为大部分主流商业杂志、报纸的焦点；在电视电台的商业节目或是商学院的课堂上，大型上市公司更是备受瞩目。

一路走来我们开始意识到，尽管商界箴言观点各异，但实际上这些金科玉律仅适用于上市公司。举个例子，我们想一下那句老掉牙的格言：一家公司要么发展要么消亡。毋庸置疑，这句话对于大部分上市公司来说颠簸不破。上市公司的投资人需要实现也期望获得销售额、利润、市场份额、税息折旧及摊销前利润（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）的稳定增长，指数一旦下降——或是停滞——他们就会撤资而出。但是上市公司之外，还有上千家私营企业，这些企业既没有迅速发展，亦没有破产消亡。相反，它们都在正常运营。

通用电气前总裁杰克?韦尔奇有一条著名格言：除非他们在某个领域的市场份额能够达到业内数一数二的位置，否则他们就会放弃这个领域。有些观察家质疑韦尔奇管理之下的通用电气是否践行了自己宣扬的理论。通用电气-金融的下属公司显然未能达到业内数一数二的位置。但是韦尔奇的声望及其任期内通用电气股票的优良业绩让他说过的话变成一曲商业颂歌，尽管很难看到这句话对于业内绝大部分非大型上市公司的用处。

那么“迈向下一个阶段”的理念又作何解呢？尽管不同场合之下，人们应用这一理念的方式各异，但是“迈向下一个阶段”历来同销售额的大幅增长相关——当然不会有人将“下一个阶段”视作销售额的下降——此外，“下一个阶段”还蕴含着管理的成分。也就是说，当你能够掌控一家规模更大的公司时，你就迈向了下一个阶段。因为是下一个阶段，潜台词就是越大越好。对于上市公司来说，这种理念也许是对的，也许不尽然，但是对于为数众多的私营企业来说，这种理念显然是错的。

同时，股东价值至上的理念形成极大困扰。对于上市公司来说，股东价值意义非凡，因为在法律上和道德上，上市公司都有义务尽可能为股东提供最好的经济收益。这就是游戏规则。你既然收了别人的钱，作为交换，你就应该给予他们想要的东西，而股东的期望就是从投资中获得良好收益。这种利益关系看上去清晰明了天经地义，以至于我们难免会想当然的以为所有公司都应该按照同一种模式运营。但是这种设想忽视了另外一个同样显而易见的事实：股东利益何在，取决于谁来做股东。

本书例举的股东亦是企业所有者，他们在实现财务指标之前会优先考虑其他非经济性因素。并非是说他们不想从投资中获得良好收益，而是说这不是他们的唯一目标，甚至不是他们的首要目标。他们亦有志成为业内的佼佼者，希望为员工营造舒适的工作环境，希望为顾客提供优质的服务，希望同供应商建立良好的关系，希望为自己工作生活的社区做出更大的贡献，希望觅得卓越的生活方式。此外，他们知道要想实现以上诸多目标，他们需要掌握所有权，保持对内控制，同时在大部分情况下大幅限制企业的发展规模和发展速度。尽管他们财富颇丰，但这仅是其他方面成功带来的副产品。

我将这类企业称作“小巨人”。

当我开始关注那些成就卓越而非选择做大的企业——也就是说，放弃发展机遇，因为它们胸怀更远大的志向，而非着眼于快速做大企业——的时候，我尚不知道“小巨人”这种提法。坦率地说，我并不十分确信这是一种现象。我当初所研究的仅仅是金爵曼集团这个案例，并在最近针对其写了一篇文章。这是我所遇到过的最有趣的一家企业，我在想自己是否能够找到其他类似企业，立志为世界贡献出某种独一无二的伟大产品或服务。我主要是受好奇心驱使，当我意识到这类企业的数目比自己想象的要多时，我的好奇心更加强烈了。我觉得似乎自己在探寻一种伟大的商业现象，一种像我们这类专门研究商业形势的人在之前并未关注过的现象。

一路走来，我对这些企业的领导者怀有崇高的敬意，我希望一本关于他们的书能够激励那些拥有相似志向的企业家追随他们的灵感。但我同样相信，小巨人对于其他类型的企业和人群——大型企业以及小型企业，普通员工以及管理层——都会带来重要教义。毕竟在商业中很容易将规模和实力、做大和做好混淆起来。当你静下心来思考的时候，你会发现二者之间的联系微乎其微，但是一旦一门心思关注企业规模和发展速度时，我们就不难理解为什么大部分人都喜欢等同二者了。小巨人决定做强而非做大，它们在提醒我们二者并非一致，因此也就提出了一个亟待解决的问题：究竟是什么造就了一家强大的企业？当然，仁者见仁，智者见智，但我认为只要我们从不同角度思考，扪心自问我们真正想从企业、工作和生活中获得什么，这将对所有人大有裨益，我期望小巨人的案例能够促使读者进行这些自省。

是否本书能够成功实现这一目标将由读者来决断。我深知这种理念已经引起了相当多人的共鸣，而且并非仅仅限于美国。对于我来说，这是本书出版后数月内为我带来的最大惊喜。鉴于本书的焦点是相对小型的美国企业，我曾料想本书的读者群将主要集中在美国，但很快我就发现自己的预想偏差。我收到的第一封读者邮件来自印度的新德里。第一篇书评出现在多伦多的《环球》(Globe & Mail)及《金融时报》(Financial Times)上。接下来还有来自澳大利亚、土耳其以及瑞士的采访和相关文章，同时我还受邀赴塞浦路斯、巴西、危地马拉、德国以及其他许多地方就这一话题进行演说，更不用说来自法国、英国、中国、韩国、南非、瑞典、西班牙以及世界其他地区的电子邮件。显然，小巨人现象遍及全球。

我非常感谢世界各地对《小巨人》的回应，尽管有些读者表示我应该更具实效性，提出一份路线图促成企业发展为小巨人，但我不大觉得自己能够做到这一点。正如本书的案例企业所展示的那般，并不存在打造一家小巨人的万能钥匙。我所提及的每一家企业都是沿着各自特定的轨迹发展成为一家卓越不凡的企业。当然，它们最后都共有某些特质，而本书正是围绕着这些来组织内容的，不过让人吃惊的是，企业的创始人、所有人以及领导者在达成这些特质之前的发展轨迹却成为小巨人之间的差异之处而非相似点。以安妮·迪弗兰科为例，她从一开始就知道自己想拥有一家小型独立唱片公司，可以同社区紧密结合，她按照这一理念开创了正义宝贝唱片公司。对于城市档案托管公司的诺姆·布罗德斯基来说，他的第一家企业完美速递曾申请破产保护，这之后他才开始自省并意识到自己在商业中真正追寻的东西。作为制造商，身处ECCO的吉姆·汤姆森和艾迪·齐莫面临的一系列挑战与迪弗兰科、布罗德斯基以及其他许多人所经历的截然不同。还有杰伊·戈尔兹，他的主要问题在于他难以认可自己的成就，难以接受自己的企业艺术装裱服务社当前的状况——全行业同等规模企业中最为成功的一家。

诚然，《小巨人》中的有些企业采用相似的方法来培育它们所共有的一些特质，如培育亲密度文化，同社区建立紧密联系，同顾客和供应商建立一对一的人性化关系。尽管并非所有企业都实行账目公开化管理，但大部分企业都这么做。有些企业遵循罗伯特·K·格林里夫提出的仆人管理学原则。基本上每家企业都设有支持员工参与社区服务的项目。但若想建成一家小巨人，也许你不必使用我在本书提及的任何一项技巧和策略。在这个问题上，也有可能你使用了所有的策略，但最终仍然无法成为这里所描述的那类企业。

尽管没有打造小巨人的路线图，但是在小巨人的缔造者之间存在着一种趋势。一方面，所有人都清楚理解自己的角色、自己想要从企业中获得什么以及原因如何。相应的，当想要打造一家小巨人的人向我咨询该如何着手时，我敦促他们专注于自己的愿景，我的意思是他们在头脑中要对自己以及企业在日后5年、10年以及15年的发展情况——企业面貌如何，在哪里，他们在企业的角色如何，外界人士如何评价企业，员工们如何评判企业，等等——有一个规划。

这同拥有一项使命并不相同。愿景是你计划实现的目标；而使命则时刻存在着。愿景同战略规划亦不相同。只有当你已经确定了自己打算最终实现的目标后，规划才会起作用。最终，也许你想要的是这一切——使命、愿景以及战略规划——但是愿景是三者中最有用处的一项，因为它帮助你确定哪些事情不该做。在打造小巨人的过程中，了解需要放弃什么同清楚需要做什么一样重要。事实证明，在帮助企业培育愿景方面，我所接触的企业中没有哪一家比金氏培训——金爵曼集团的培训公司——做得更好了。基于这个原因，我同自己在金爵曼的朋友合作推出了一个系列讲座，讲座的名字就是“小巨人：开创伟大的愿景”。(若想获得更多信息请访问zingtrain.com或是小巨人的官方网站www.smallgiantsbook.com.)

除了致力于这些实际途径帮助那些想要借鉴小巨人模式的人之外，我同样四处旅行，同各式各样的听众讨论这一现象。奇怪的是，我发现自己进行讨论的越多，理解就越透彻。我的意思是，也许有人会认为一位作者在写完一本书后一定会对这本书的内容有透彻的理解。但事实却是在你思考如何阐述书中内容的过程中，当你倾听读者对此书的评价中，当你回答读者提问的过程中——尤其是回答一些你从未料到的问题的时候，你始终都会有新的发现。

例如，我经常会被问道，如果小巨人并未作出“成就卓越而非做大”的选择，是否小巨人的创始人和所有者就不会在财务上有那么出色的表现？对于有些领导者——那些清醒地作出决定，不关乎财富最大化的人——来说，也许这一点是正确的，但是对于其他人来说绝非如此。那些冒进式发展企业的人喜欢关注发展的上限而非下限，而恰恰是基准赢利能力决定了企业的价值。除了我所提及的特例情况之外，小巨人在相当长的一段时间内都始终保持赢利状态——这也是我在筛选企业过程中所使用的标准之一。尽管针对如何使用企业创造出的资金和财富，它们作出的选择不同，但有一点非常清楚，倘若企业的所有者决定将重点放在尽快做大企业上，所有企业在财务上都会有更加出色的表现。一般来说，很多小巨人并未全部展示出自己在财务上的潜力。

但倘若小巨人在财务上表现更加出色，它们是否会对世界产生更大的影响呢？在我早期的签售会上，比尔·泰勒提出了这个有待探讨的问题，比尔·泰勒是《快速公司》(Fast Company)杂志的联合创始人，他同波利·拉波尔一同撰写了《工作中特立独行的人》(Mavericks at Work)——顺便提一句，我会向所有小巨人的读者推荐这本书。他说，尽管自己非常喜欢我的书，但是他在想，是否我所探讨的小巨人领导者也许低估了自己的价值，也低估了其余人的能力。“不难理解小巨人放弃高速发展的可能性，并从中获利良多，”他说(后来，在我们共同的朋友汤姆·埃伦费尔德的强烈要求下，泰勒针对这一问题写了一篇文章，埃伦费尔德认为我们之间的交流有必要挂在网上同大家分享)，“但是你所讨论的这些企业家——或是你自己——是否想过这些企业在保持小规模经营的同时放弃了什么？我所考虑的并不是钱的方面，我指的是影响——对世界产生更大影响的可能性。想一下，如果西南航空的赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)决定将航线限制在西南部，如果全食超市的约翰·麦基(John Mackey)在奥斯汀开了几家店后就止步不前，而非将分店推广至全美——通过将分店推广至全美，他提升了食品营养标准和动物处理层级，开辟了有机食品的未来。是否在某种程度上来说，保持小规模经营是一种自私行为，或者说起码丧失了机遇？如果你是一位激情四射的创业者，如果你相信自己的事业及其重要性，那么保持小规模经营是否意味着你并未开拓所有的可能性？是否意味着本来你可以对世界产生更大的影响，但你却没能那么做？”

这让我停下来，促使自己阐明一点。我回应道，自己从来都不认为如果一家企业快速发展、扩张规模、上市经营、收购其他企业等等，就无法变得卓越不凡。泰勒提及的两家企业是卓越不凡的上市公司的完美典范，但是值得提的一点在于，二者都是规则之外让人称奇的特例。它们能够抵住压力，不在企业价值上作出妥协，恰恰是因为目前为止两家企业始终都能向股东提供良好的收益，股东才因此愿意让企业的管理团队按照他们认为合适的方式运营企业。其他大部分上市公司在创业初期都拥有相似的价值观——我想到了美体小铺、本一杰里冰激凌以及人民捷运航空公司，但这些企业最终都被迫作出妥协，企业文化和经营方式也都发生了彻底的转变。

还有一点也很重要，那就是要意识到万事总有权衡的一面。尽管西南航空和全食超市都是称职的社会公民型企业，但没有任何一家企业做到扎根社区，它们都丧失了自己在小规模经营时所拥有的某种工作亲密度，更不用说企业同顾客和供应商的那种紧密联系了。我仅仅想说明，无论你作出什么样的决定，都会有牺牲——小巨人放弃了机遇。企业的所有者需要作出选择，自己想要专注于哪种机遇以及自己想要应对哪种压力。

也就是说，也许有些小巨人的所有者／领导者选择保持私营模式，(相对)小规模经营，将控制权掌握在少数几个人手中，他们也因此放弃了对世界产生更大影响的机会。我所指的是“有些”，因为鲜有人能够在建成一家全食超市或是西南航空的过程中不丧失对企业的控制权。在任何情况下我都不会将保持小规模私营模式称作一种自私行为。一方面，这里面的大部分人都在相当努力地工作，极尽所能为员工、顾客、社区以及世界作出更大贡献。将这些人的决定视作自私，就意味着将那些极力快速扩张企业规模的人视作无私，至少是没那么自私。我们都知道创业者的抱负——哪怕是那些最伟大的创业者——要远比这个复杂得多，鲜有将利他等同于无私的时候。

这里面还存在着更重要的一点，那就是企业中没有哪个方面能够迫使一个人去追寻某种特定的发展战略。正如许多读者向我指出的那样，本书标题中最重要的一个词就是“选择”。人们在决定想要建成哪种类型的企业时拥有一系列宽泛的选择。无意打造一家自己能力掌控范围内的最大型企业，这并没有错。同样，认定自己确实想要建成一家大型企业也没有任何不妥之处。这些都是选择的问题。如果《小巨人》能够帮助人们理解他们所拥有的选择，并引导他们作出更加清醒的决定，那么这本书就已经实现了这一有益目标。

“保·伯林翰告诉我们一个真理：大并不等同于卓越，卓越也并不代表大。”

——吉姆·柯林斯，《基业长青》、《从优秀到卓越》作者

“随着新型管理书籍的不断涌现，保·伯翰林几近完成了一项不可能的使命——他向我们真实呈现原始资料，而且在此过程中他也发现了美国经济中最不为人知的有趣一面。一言以蔽之，《小巨人》堪称巨著。保·伯翰林的著作宏大不凡，他的写作叙事技巧更让本书集乐趣与深邃于一体。”

——汤姆·彼得斯

“本书妙语连珠，必然会激励数以千计的企业家摒弃为了发展而发展的商业颂歌，激励他们为了缔造最纯粹的成就而奉献激情。保·伯翰林向我们揭示了一个至关重要的真理：做大并不等同于卓越，卓越并不等同于做大。”

——吉姆·科林斯，《基业长青》、《从优秀到卓越》作者

“《小巨人》观点分明且不落俗套，亲切入耳且务实有效，是我所阅读过的最为条理清楚、逻辑紧凑的一本书。我相信，保持小规模经营的倡议将会让数以千计的企业家们因此而如释重负。”

——安妮塔·罗迪克，美体小铺创始人

“保持小规模经营是做大企业的新型方式。如果这听起来让你觉得离经叛道，那么你就需要看看这本书了！”

——赛斯·高汀，营销大师、《紫牛》作者