SRC控股公司总裁，商业畅销书《春天再造奇迹》作者推荐：本书将职场沟通这个老话题，引领到一个更简单有效的全新境界！

玛格丽特·惠特利，经典商业名著《领导与新科学》作者推荐：交谈是我们最简单、古老及有效的沟通方式，但太多人也觉得让对话有效很困难。《职场交谈这样说就对了(心想事成的四种交互方式)》正是一本经过许多实务验证过有效的交谈技巧书，能提供许多企业领导工作者借着更好的交谈达到更好的效果。

作者杰佛瑞·福特、萝莉·福特在《职场交谈这样说就对了(心想事成的四种交互方式)》中收录真实的交谈案例和交谈后产生的结果。

说好四种话，办好任何事。

倡议性交谈──提出新想法，开始新项目，创造新未来。

理解性交谈──让人们参与，让人们说话，让问题浮现。

执行性交谈──做出要求，得到承诺，投入行动，产生成果。

总结性交谈──给予认可，划下句点，才能走下一步。

这四种交谈都属于每天常规的交谈。如果对照《职场交谈这样说就对了(心想事成的四种交互方式)》作者杰佛瑞·福特、萝莉·福特提到的四种交谈模式自我观察，一定会发现你可能只常用到其中一种。每种交谈都会产生特定的结果，针对想要做的不同事，四种交谈缺一不可。作者在《职场交谈这样说就对了(心想事成的四种交互方式)》中收录真实的交谈案例和交谈后产生的结果。你要做的，就是在合适的场合，用对说话的方式！

作者前言 别再因为“难沟通”影响你的工作！

第一章 让职场无往不利的四种交谈

 交谈的重要性

 有些交谈让事情慢下来，有些则让事情加速进行

 无成果的交谈

 四种有成果的交谈方式

 遗漏掉的交谈

 困难的交谈

 不完整的交谈：交谈要素

 成功工作场所的六种限制

 发展你的个人交谈优势

第二章 倡议性交谈：创造未来的对话

 领导者的“倡议性交谈”

 经过构思的未来

 说出你想要什么，以及何时与为什么你想要它

 让事情变得有建设性

 把焦点放在目标，而不是风险

 选择你的倡议性陈述：什么─何时─为什么

 我们想实现什么

 何时我们想让事情发生

 为什么事情要紧

 准备你的倡议性交谈：“谁—何处—如何”

 谁需要参与？

 资源来自何处？

 工作可能如何完成？

 发表你的倡议性交谈

 领导者的企图心

 若你遗漏掉倡议性交谈

 若你不运用倡议性交谈

 失败的倡议性交谈

 若你用了太多倡议性交谈

 在实务中运用倡议性交谈

第三章 理解性交谈：让人们说话 让问题浮现

 协助别人找出你信息中的正面意义

 建立：重述倡议并加入量身订做的“谁─何处─如何”

 协助人们适应改变

 新词汇：一项有价值的副产品

 扩大与加深参与

 主持问答（Q&A）时段

 提醒人们倡议的价值与后果

 给人们问题并要求提供解决办法

 发展进程与绩效测量指标

 吸引下一波的人

 理解的受限：“应该、可能与抱怨”的神奇力量

 “我不了解”——这是真的吗？

 理解不代表接受

 理解不会引发行动

 若你遗漏理解性交谈

 若你未使用理解性交谈

 若你不恰当运用理解性交谈

 若你运用太多理解性交谈

 在实务中运用理解性交谈

第四章 执行性交谈：提出要求 拿到承诺

 承诺执行：什么—何时—为什么

 首先对自己有所承诺

 说“是的”是一项承诺

 说“不”有时候是必要的

 要求其他人保证

 你想要什么

 何时你想要结果？提供与获得最后期限

 为什么那件事要紧？人们需要知道来龙去脉

 是的，你必须要求

 “承诺”产生协议：谁—何处—如何

 请求的响应与承诺的途径

 谁能允诺？要询问正确的人

 资源与可交付的成果在何处

 工作如何完成

 确认协议——你的期待不是他们的承诺

 管理协议

 帮助人们记得

 使承诺公开

 若你遗漏掉执行性交谈

 若你未运用执行性交谈

 若你不恰当进行执行性交谈

 若你运用太多执行性交谈

 在实务中运用执行性交谈

第五章 总结性交谈：画好句点，才能走下一步

 不完整的过去能妨碍新未来

 总结性交谈的四个方面

 承认事实：说出“什么使得如此”

 感谢别人：认可成就与贡献

 为错误与误解道歉

 修补破裂的协议

 建立责任承担并解决“人的问题”

 若结果不符合期待

 当事情拖延时

 勿让人们免除责任

 消除怨恨与苦恼的危险性

 若你遗漏掉总结性交谈

 若你未运用总结性交谈

 若你不恰当运用总结性交谈

 若你运用太多总结性交谈

 在实务中运用总结性交谈

第六章 聪明运用：职场中的四种交谈

 交谈的“倾向”

 倡议性交谈：最少用到的交谈

 理解性交谈：最被过度滥用的交谈

 执行性交谈：最少被培养的交谈

 总结性交谈：最被忽略的交谈

 四种交谈如何一起运用

 提升其他人的绩效

 减少拖延

 提高工作品质

 重要提示：质问借口

 改善工作关系

 与难相处的人重新开始合作

 让团队同心协力

 重要提示：将抱怨转化成行动，或平息抱怨

 扩大你个人沟通的有效性

 挑选不会完成的事？

 有效委派

 藉由承诺结果获得资源

 请勿假设“他们知道”

 让停顿的工作进行下去的更多方法

 在实务中活用四种交谈

第七章 支持总是能“谈成事”的工作环境

 供交谈的工作场所

 支持好交谈的工作场所该怎么做

 善用视觉提醒工具：绩效计分板与其他显示工具

 跟进请求与承诺

 让会议有用：为四种交谈发展标准议程

 变更交谈模式的四大要诀

 最后提醒

致谢

要想在职场中实现自己的目标，不能只靠热情、愿景和承诺，还要靠与别人沟通。为了实现自己的目标，你的沟通方式不能仅仅是温文有礼的。若想在工作与生活中，得到更多你想要的，并尽量避开你不想要的，以下四种交谈方式可以起到决定性的作用。

1．倡议性交谈：

当你的谈话目的是想提出新做法或不同做法时，例如提出新目标、提议一项构想、实施一项策略或提出结构上的改变时，那么你需要的交谈方式就是倡议性交谈。

例如，你是一位主管，需要宣布一项新的顾客服务政策。你宣布的目的就是为了能够吸引同事的配合，但是如果你宣布时语言表达得含糊不清，或颐指气使，那么就会导致别人不予响应，只忙自己手头上的事，留你独自郁闷，不知该如何实施这项政策。

2．理解性交谈：

当你希望别人了解你的构想的意义，并能与他们目前的工作或个人未来的规划产生关联，以促使对方考虑与你一起合作时，那么你需要的交谈方式就是理解性交谈。

例如，当你向员工解释新的顾客服务政策的意义及实施政策的计划，并鼓励员工提出建议和忠告时，此时你的谈话方式就决定了是有助于员工了解如何支持你，还是令员工产生困扰与烦恼。

3．执行性交谈：

当你希望别人采取行动或产生业绩时，则需要做出请求(或承诺)，使他们知道要做什么，以及何时去做。有效地运用执行性交谈，将带领别人投入工作、执行任务并产生结果。

例如，你是一位主管，你要求所有员工从当天开始(你的请求)实施新的顾客服务政策，并要求每位接受任务的人举手以示同意。这相当于采取行动的“协议”获得了承认，你的“请求”可能会快速生效，在当天下午就开始实施。但是，如果你的“请求”过于粗略，员工就无法确定你真正想要什么、何时想要，以及你的“请求”是否真的是件要紧的事。

4．总结性交谈：

当你要感谢别人在工作上的付出、总结一个项目的进度，或者宣布工作已完成，那么你需要的交谈方式是总结性交谈。

例如，新的顾客服务政策实施六个月后，你与下属一起总结顾客的评估，分析运作中良好与不顺利的部分。这种情况下的谈话，你可以让他们体会到成就感，并积极提出改进的新构想；同样也可能令他们对每个人是否已真正采用新政策、新政策是否行得通，或者是否有人从实施过程中学到东西产生疑惑。

我们谈到每件事情时，都会牵涉四种交谈类型中的一种或多种。当参加社交、谈论天气、讨论一场盛大的比赛或谈论即将举行的派对时，我们会运用到这些交谈方式；老板指派任务或对员工解释出差政策时，会用到这些交谈方式；任何时候试图激励他人，让他们更有生产力，或协助他们解决问题时，我们也会运用到这些交谈方式。

工作中主管们常常提出构想与改善措施，希望员工能够了解并采取适当行动。他们希望营造出一个有利于团队合作与沟通的环境，但是很多主管运用了错误的交谈方式，以致传达给他人的信息中遗漏掉了重要部分。

亚伯拉罕是一家快速成长的公司的主管，公司内部员工流动率异常高。快速成长与高流动率大幅增加了亚伯拉罕的工作负担，以致他平时与周末都得加班，这令他的家人很不开心。亚伯拉罕知道自己正处于恶性循环中，工作量大，训练属下及做好主管工作的时间变少，但是他无法逆转形势。

亚伯拉罕对我们说： “我曾向老板谈到这件事，他也同意人员短缺是个问题。他知道我工作时间过长，并对此感到不高兴，但是他在解决问题方面什么事都没做，也许他并不在乎这一切。，’

我们详细询问了亚伯拉罕与老板的交谈细节，他告诉我们： “老板和我都同意，员工流动率高意味着我们必须花更多时间训练新人，而公司客户数量增加，更增大了我们的工作量。我们除了讨论了工作量为何会增加，还分享了如何妥善处理工作对家庭生活带来的影响，但这对他来说也是一件困难的事。我们同意应该采取行动，但不确定应该做什么。”

由此看来，亚伯拉罕与他的老板之间进行的是一次“理解性交谈”。他们既未运用“倡议性交谈”提出解决办法，也未运用“执行性交谈”要求做某种改变。经我们提议进行“执行性交谈”后，亚伯拉罕决定采取大胆行动，他带着要采取行动的一些新请求去找老板。

亚伯拉罕后来告诉我们：“我请求他仔细查看预算，看是否能立刻雇用两位新人或两位临时雇员，同时请求允许我从现在开始停止时和周末加班。我还提出在这个月结束之前给我一星期的休假，我需要重新熟悉我的家人。”P16-19

既然每个人都知道沟通的重要性，为何我们不想办法解决沟通的问题？

其实，只要你在“谈话方式”上做小小的改变，就会产生意想不到的积极效果。

身为管理学教授与管理顾问，我们有机会与各种行业各种类型机构的主管接触，这些机构从小型企业、<财富》杂志排行前一百的大公司，到国家级的非营利组织、协会与政府机构都有。撇开其他问题，他们认为机构里最常面临的挑战就是“沟通”难题。通过25年的教学与顾问咨询经验，我们发现有两件事与组织中的沟通问题有关。

首先，大多数人不知道“沟通实际上是由不同类型的交谈”构成的。人们常常认为沟通是充满问题、代沟、陷阱的一种广泛笼统的概念，大家以为能够沟通成功纯粹是因为技巧、运气或两者兼有。然而，这种笼统的看法就像有人说“我开车有问题”一样，实际上却需要从学习区分打火引擎、使用方向盘、踩油门和刹车的差异开始。笼统认识无法解决组织工作的真正问题。

其次，大多数人也不了解造成沟通问题的常常是自己本身而非别人，这才是认清并解决问题的关键。无论从个人或团体的角度来看，将沟通失败的责任推卸给别人是很容易的，现在我们需要仔细想想，我们可能未运用适当的交谈模式，或者未正确运用对的交谈方法。

来自哈佛大学商学院的研究指出，所有机构变革当中，会有70％未达到预期结果，在这些失败个案当中，沟通通常是大家认定的罪魁祸首。

既然每个人都知道沟通的重要性，为何我们没有办法解决它的问题？这可能是因为我们通常将沟通视为一般性问题，且认为失败的原因由他人或环境因素所引起，这样考虑问题的话就会限制了我们看待问题的视野。从个人角度来看，我们每个人都有自己的日常交谈模式，而且这种模式是我们通过学习可以改变的。这就意味着我们能改变交谈习惯，并开始更有效地沟通。

沟通可分成四种类型，每种类型都有一组不可缺少的要素。总经理、高级主管、部门主管与员工{以及丈夫与妻子、父母与小孩)在工作过程当中，这四种类型交谈都属于每天正常的交谈。想完成某件事，无论是要想出新公司的策略、将人员指派给某项目，或安排与朋友共进午餐，都会使用到这四种交谈中的一种或多种。

在工作中，当我们的学生与客户开始练习运用这四种交谈来提升沟通技巧时，他们惊讶地发现，只要在谈话方式上做小小改变，就会获得意想不到的正面结果。尤其是职业经理人，他们对通过这些技巧很容易就能取得成果感到吃惊，并且他们很快就将得到的启发运用在和自己配偶、家人及朋友的交谈上，也得到了很好的结果。

由此我们可以得知，人们在机构中所忍受的很多持续性问题，都能运用这四种交谈方式解决。没错，有些人不想改变他们的沟通方式，或不想变更他们以往的实际工作内容。但同时我们也发现，大多数人还是愿意在说话与倾听上做些微调整，希望能增进沟通成果和人际关系。

本书详尽阐述的内容，是我们在研究、与高级主管和经理人交换意见、在MBA与主管教育课程训练中，以及学员利用此方法在机构中解决问题的心得。我们在本书中纳入了很多他们的故事和经验，包括我们的第一手观察资料，举例说明人们如何改变他们的交谈方式，还有改变后产生的结果。我们对书中提到的人名和机构名称，做了修改，本书所列举的例子都是真实的。

我们撰写这本书的目的，是希望提供给高级主管、经理、员工与他们的家人和朋友，每一天每一次的交谈中克服沟通障碍的一种方法。我们在后面的章节中解释了何为“四种类型交谈”，其中包括每种交谈不可缺少的要素和每种交谈可能产生的特定结果。并且收录了真实的交谈案例和交谈后产生的结果，让你真实地看到不同类型交谈在实际应用中的效果。

开头第一章谈到我们工作上所遭遇到的，每天反复发生的问题，以及如何通过四种不同类型的交谈，处理这些问题。

第二章介绍倡议性交谈。当你要提出新想法，开始新的项目，或创造新未来时，这种交谈最有效。

第三章介绍理解性交谈。你可利用这种交谈吸引其他人和你一起规划，并参与你的目标。  。

第四章与执行性交谈有关。这种较少用到的交谈规则用来做出承诺、让人投入行动及产生结果。

第五章描述总结性交谈。这种经常被忽略的交谈，却是获得成就感及责任承担的关键。

第六章中，你将见到如何以不同方式将四种类型交谈互相搭配，以达成不同的目标，包括提升你个人的办事成效、提高他人的绩效，以及改善关系。每个章节都含有经过业界主管试验，用来促使更好的沟通、提高生产力及增加职场满意度的诀窍。

第七章概述，在工作环境中改变交谈模式的一些方法。本章涵盖经理人在工作上如何支持新的谈话方式，例如如何让会议更有成效，以及协助你从事工作或让其他人与你一起从事的一些诀窍。这一章的结尾则提醒我们，改变交谈不仅只是改变说话方式，而且也会改变我们如何倾听，使我们对所处的环境更快速响应，甚至可能更加负起责任。

本书将职场沟通这个老话题，引领到一个更简单有效的全新境界！

——杰克·史塔克