合作社与员工激励机制
“蔬菜产业，发展产地直销这种模式是必需的。只有这样才能赚钱。我们销量逐步增大。销量大，生产量也就更大，带动性就更强。更多的农户成为合作社成员就能生产出更多的绿色蔬菜。另外我们建立了一种机制，让合作社成员感觉是一种创业。大创业带动小创业。合作社成员有自主权，挣的钱就更多。销售人员是小创业，自己是小老板，卖得多就挣得多。”——毛洪文
毛洪文继续扩大蔬菜种植面积。到了2010年，种植面积从600亩发展到5000亩。除了跟超市的合作，毛洪文还开辟了30多个直接供应单位，合作社的年销售额突破了3800万元。而这时，风光的背后，毛洪文发现了隐忧。正是这个隐忧的解决，让毛洪文再一次实现了财富的飞速增长。
合作社一手牵着农户生产，一手牵着市场销售。毛洪文发现，两手都出现了严重的问题，危机正在酝酿之中。
他发现，虽然蔬菜的销量在不断增长，合作社的利润却在下滑，甚至有的大店一直在走下坡路。
毛洪文专门抽时间来调查问题究竟出在哪里。这一查，他大吃一惊。
毛洪文刚刚卖菜时，产地直销，直到后来的农超对接，都是一种领先的蔬菜销售模式。但是到了2009年，这种模式已经不断被复制，尽量减少中间环节，已经成为市场共识。
毛洪文：“当时2003年，我们开始做农超对接，菜卖得多，钱挣得多。到2009年，这种可复制的机制，让同行竞争越来越激烈，我们在付工资他们也在付。我不可能让销售人员都像我夫妻两人原来那种搞法。怎么样把他们的积极性调动起来，当做在卖自己的菜，这是一个关键。”
合作社里，负责蔬菜销售的店长大部分都是女性。别看毛洪文长得人高马大，但是性格非常温柔，在管理上面经常是显得优柔寡断。
毛洪文：“接触了这么多年，她们都知道我的性格，有的时候心太软。即使完成不了任务，工资还是能保证给他们。”
毛洪文蔬菜销售采用店长负责制。他意识到，要制止颓势，必须改变销售策略。
毛洪文：“现在工人不太好找，你还不能责备他。工人到哪都能干，甚至比卖菜还更舒服。通过新的方式我们打破了原有的规则，甚至原来卖得最差的店都可以翻一倍，最起码一个月比以前多出几百块钱，工作人员的工作情绪也不一样。按照这个办法，实质上真正推动销售业绩的提升，还是员工自己。”
那么，怎样激发店长们的积极性呢？毛洪文想到了一个办法，这个办法一宣布，立竿见影，店长们开始起早贪黑了。原来超市七点半开门，店长们六点半才到超市准备，但是毛洪文这个办法一出，店长们五点半就到位，而且精神头儿也不一样。到了七点半一开门，顾客进来后，店长们就拿起小麦克风，叫卖起来。
店长：“数量不多，要买的赶快买。”
店长：“2.98元， 2.98元。”
店长：“苋菜2.98一斤。”
一个办法，让店长们干劲十足，合作社年销售额迅速拉升，这究竟是什么办法呢？
毛洪文首先取消了店长们的底薪。按销售额的7.5％作为店内销售人员的工资总额。这条规定，让店长的工资跟销售额紧紧地绑在了一起。
店长葛洪霞：“其他店都叫卖了，看顾客买人家的菜不买你的，你不急吗？”
店长张德梅：“促销卖得多，工资拿得多，就高兴了。一个月拿两干了，下个月拿两千五，三千才高兴呢。”
为了提高销售额，店长们各显神通。在超市里，记者采访了正在忙活的店长葛洪霞。
记者：“你都有哪些促销的办法？”
葛洪霞：“搞特价的东西增加销售额。”
记者：“怎么增加利润？”
葛洪霞：“假如我这个菜今天进价2.5元一斤，我卖2.28元，卖两个小时，一斤亏本0.22元钱。两小时后，我把牌子一翻，2.98元一斤，它拉起来就不亏了。特价菜还能刺激别的品种销售。本来打算在这里买点土豆，到菜市场去买胡萝I、。我这里也有胡萝卜，他就在这里买了。” 毛洪文：“由店长来决定今天要多少苋菜。菜薹多的话，今天我们菜薹就做促销。数量、价格都由他们确定。我们只考核她的销售总额。”
毛洪文同时规定店长必须保证合作社20％左右的毛利润，少罚多奖，店长的利益跟合作社的利益牢牢地捆在一起。
记者：“那你们工资涨了。”
葛洪霞：“每个人积极性都高了，压力也大。”
店长张德梅：“一开始工资拿一千七八，现在拿两千多，多几百元钱。”
这种销售机制，毛洪文称为“三七”机制。
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