世间任何产品和服务都需要通过销售最终实现价值，销售是集大成的学问。

杨嵩创作的《销售力》首次提出并构建销售力体系，《销售力》全书化繁为简，一脉相承。

《销售力》原创110多万字，259张缜密的逻辑图，38个精心锤炼的实用工具。

《销售力》清晰的鸟瞰，理性的魅力，厚重的实践，使您在销售领域所向披靡。

《销售力》首次将新制度经济学、博弈论、数理统计、计算机、哲学等融会贯通看销售。

这些看起来和销售没有关系的学科，其与销售之间的关联在哪里？

《销售力》将精彩演绎各个学科融会贯通于销售。

《销售力》是作者杨嵩历时一年时间创造的自己销售职业生涯的阶段性回顾与总结，110多万原创文字，259张原创图，若干作者亲历的或根据经验模拟的案例，38个精心锤炼的实用工具，这是一席销售盛筵。作者首次将新制度经济学、博弈论、数理统计、计算机、哲学等融会贯通看销售，在《销售力》中首次提出并构建销售力理论体系——销售作用力、销售分析力、销售理论力三种力，相互作用，相生而为。由此，《销售力》将销售工作化繁为简，一脉相承。期待本书对销售战线的广大“追梦人”有所裨益。

第1篇 销售导论

 第1章 销售概述

1.1 销售的起源

1.2 销售的定义

1.3 销售工作简介

1.4 销售在企业生意体系中的地位

1.5 在“销售之路”上的思维之旅

1.6 实地销售与销售战略

 第2章 销售力知识体系

2.1 什么是销售力

2.2 销售力三维结构体系简介

2.3 作用力体系概述

2.4 分析力体系简介

2.5 理论力体系简介

2.6 销售力知识体系的三维延伸

2.7 销售从业人员如何不断提升自己

本章要点回顾

第2篇 销售理论力体系

 第3章 交易成本理论及其应用

3.1 新制度经济学简介

3.2 交易成本理论简介

3.3 应用1：销售战略即企业对外和对内的交易制度

3.4 应用2：渠道矩阵宽度的决策规律

3.5 应用3：渠道矩阵长度的决策规律

3.6 应用4：渠道一体化程度的决策规律

3.7 应用5：运用交易成本理论分析中国销售渠道的发展轨迹

3.8 交易成本理论及其应用小结

本章要点回顾

 第4章 委托代理理论及其应用

4.1 委托代理理论的发展及相关概念

4.2 委托代理理论的核心

4.3 应用1：深入分析委托代理关系的必要性

4.4 应用2：企业与渠道伙伴的利益分配制度

4.5 应用3：企业对销售人员的利益分配制度

4.6 委托代理理论及其应用小结

本章要点回顾

 第5章 思维方法论及其应用

5.1 定量分析与逻辑分析的重要性

5.2 博弈论及其应用简介

5.3 微观经济学及其应用简介

5.4 系统论及其应用简介

5.5 有关思维的两个小故事

本章要点回顾

 第6章 量化分析工具及其应用

6.1 数理统计概述

6.2 如何测算抽样统计的准确度

6.3 如何计算“最佳样本容量”

6.4 抽样统计方法在销售中的应用

6.5 统计预测概述及平滑预测法

6.6 趋势推测法及其应用

6.7 数理统计及其应用小结

6.8 数据库理论概述

6.9 合理设计数据表结构

6.1 0自动甄别数据源质量

6.1 1自动计算/查询与分析

6.1 2数据库理论小结

6.1 3销售理论力及其应用小结

本章要点回顾

第3篇 销售作用力体系

 第7章 销售战略层面的作用力体系

7.1 输出1：销售战略层面的基本作用力

7.2 输出2：销售战略层面的人员作用力

7.3 输出3：销售战略层面的资源作用力

7.4 销售战略层面的作用力体系的输入

7.5 企业的销售相关系统简介

7.6 销售战略决策系统简介

7.7 销售管理系统简介

7.8 销售战略层面的作用力体系小结

本章要点回顾

 第8章 人员作用力概述及队伍建立

8.1 实地销售的人员作用力概述

8.2 如何设计实地销售队伍的组织结构

8.3 实地销售队伍的组织结构设计的相关实用工具

8.4 如何招聘与配置实地销售人员

本章要点回顾

 第9章 实地销售队伍管理

9.1 实地销售队伍管理概述

9.2 透视销售队伍上下级关系的实质

9.3 激励原理概述

9.4 销售人员的绩效评估与薪酬体系

9.5 销售人员的综合评估与晋升机制

9.6 如何约束销售人员的“道德风险”

9.7 实地销售队伍的日常管理

9.8 如何从管理者成长为领导者

9.9 实地销售队伍管理的精髓

本章要点回顾

 第10章 实地销售队伍培训

10.1 销售培训概述

10.2 分析培训需求

10.3 建立销售培训体系

10.4 销售培训的实用方法

10.5 实地培训循环

10.6 在销售培训上花多少钱和时间

本章要点回顾

 第11章 实地销售资源管理

11.1 实地销售的“资源作用力”概述

11.2 实地销售费用科目及其分类

11.3 “驼峰”费用授权模型

11.4 “三棱镜”费用分配模型

11.5 实地销售费用的操作规程

11.6 常见“费用黑洞”及其对策

本章要点回顾

第4篇 分销商系统的构建与管理

 第12章 分销商概论

12.1 什么是分销商

12.2 分销商在销售渠道中存在的价值

12.3 分销商系统的构建与管理概述

12.4 透视企业与分销商的合作关系

12.5 中国分销商群体的现状简析

本章要点回顾

 第13章 分销商系统的构建

13.1 分销商系统的构建概述

13.2 分销商布局

13.3 分销商定位与需求“杠铃”

13.4 如何确立分销商的选择标准

13.5 如何寻找与调查目标分销商

13.6 如何说服目标分销商，提高其合作意愿

13.7 如何与目标分销商谈判合作条款

13.8 最终确定分销商的方法与误区

本章要点回顾

 第14章 分销商系统的管理

14.1 分销商系统管理概述

14.2 分销商眼里的企业及其销售人员

14.3 企业与分销商之间的OSB维护

14.4 激励分销商

14.5 协助与约束分销商提升再销售能力

14.6 分销商洞察

本章要点回顾

 第15章 分销商冲货问题的分析与对策

15.1 冲货对生意的危害有多大

15.2 透视冲货问题背后的原因

15.3 冲货的“洪流”仅仅靠处罚机制能“堵”住吗

15.4 应对冲货问题的“12+1”对策

本章要点回顾

17．分销商是我们的交易伙伴而不是下级单位，那么我们如何吸引那些目标客户成为我们的分销商呢？

答：分销商之所以愿意做我们的分销商，当然不是大公无私的帮助，而是其有利可图。

(1)分销商最看重的是什么？

最看重的自然是我们的产品可以为其带来多少利润：分销商的利润=销量×毛利率(即差价)。

(2)销量取决于什么？

最重要的是我们的品牌和产品在市场上要有竞争力，具体讲，就是我们的产品要有品牌优势、价格优势、功能优势、包装优势等。

(3)毛利率就是分销商再销售的差价。

(4)除了利润以外，分销商还看重什么呢？

分销商还看重我们是否给他提供各项支持，如资金、人员、费用、培训等。

(5)除了利润和支持，分销商还有没有其他考虑呢？

分销商还有一些考虑因素：如我们的服务好不好(会不会经常断货，送货及不及时，是否给他退换货，费用支付及不及时等)；我们企业有没有实力，声誉怎么样等；我们的产品和他原有产品能否形成互补；我们的品牌能否帮助他提升自身形象等。

总之交易就是利益的交换，我们在选择分销商，分销商也在选择我们。所以我们需要慎重设计与分销商的整个合作条款，让双方的利益达到平衡。这个问题是我们必须思考的一个重要决策课题，不同的企业在不同的市场与不同的分销商，其合作条款也会不同。一般而言，合作条款取决于分销商具体需要承担的职责，双方的谈判地位及行业标准等。

至此，我们可以得出第三个问题的答案：

“三、我们选择什么样的方式将产品卖进目标终端？”

(1)我们将产品卖进目标终端大致有三种方式：

A．企业直供

B．通过各地设立的分销商或分支机构直接覆盖终端

c．各地的分销商或分支机构再通过下线批发商间接覆盖终端

(2)我们采用上述三种方式的哪一种或如何将三种方式进行结合，这就是企业对于渠道模式的设计问题，是我们销售战略最基本和最首要的决策课题：

A．什么样的终端应该由企业直供？

B．什么样的终端应该由分销商或分支机构直接覆盖？

c．什么样的终端还需要通过批发商间接覆盖？  (3)在决定了渠道模式以后，自然就产生了销售战略的第二个决策课题：

A．我们在全国范围的分销商或分支机构布局

B．我们对分销商的选择标准

c．我们与分销商的合作条款

四、既然我们在大多数情况下需要通过分销商覆盖终端，那么我们应该如何建立和管理分销商这个直接而重要的交易伙伴？

18．在确立了分销商布局、选择标准及合作条款后，我们如何在这些布局和原则的指引下实地建立分销商呢？

答：从逻辑顺序来讲，我们需要按照以下步骤工作：

第一步，在建立分销商以前我们首先需要明确：

A．我们现在需要设立什么区域范围、什么产品品类、什么渠道的分销商

B．这样的分销商具体需要多少运作资金、怎样的储运能力和分销网络

c．根据我们的要求与合作条款，当地哪些客户是我们的目标

第二步，实地调查和收集目标客户的相关信息。

第三步，与目标客户进行合作谈判。

第四步，签订合同与完成设立新分销商的具体工作。

19．分销商是我们的交易伙伴，在建立了分销商以后我们如何与他交易呢？

答：简单地说就是要满足分销商的订单并把货款收回来。

说明：

一般情况下我们和分销商不可能是一单生意，自然需要维护企业与分销商之间的后续交易过程，这就是通常所说的“做买卖”。再不勤奋的销售人员都会做这件事情。因为这个工作并不难，而且和他们的奖金密切相关。

20．除了和分销商“做买卖”，我们还可以做些什么呢？

答：除了完成最基本的交易工作以外，还需要激励和约束分销商投入各项必要的销售资源。

说明：

一般分销商都不会只是销售我们一家的产品，即使只是销售我们的产品，我们也希望分销商重视我们的产品，确保必要的销售投入。分销商的投入包括资金投入、后勤保障、人员投入、费用投入等，而且根据合作条款企业一般都对分销商提供一定支持并有相应要求，所以我们还需要激励分销商投入各种资源，并约束分销商将我们提供的支持按要求落实到位。

21．在激励和约束分销商投入资源的基础上，我们还可以做点什么呢？

答：我们还可以再进一步，协助分销商内部的再销售管理。

说明：

(1)例如可以针对我们的产品，帮助分销商制定和维护各级客户的供应价格体系，协调分销商之间的价格冲突；协助分销商做好其库存和应收款管理；协助分销商提高其运输能力；协助分销商分配和管理其投入的费用；协助分销商培训和管理其销售人员等。

(2)这些工作并非越俎代庖或多管闲事，一方面目前中国的分销商整体运作水平并不高，另一方面分销商的销售品牌较多，并不一定有太多精力在我们的产品上。帮助分销商就是帮助我们自己，对于提升我们的销量非常有必要。

22．分销商毕竟是追求自身利益而和我们合作的，就算我们做好了以上管理工作，如果它不重视我们或没有足够的能力达到我们的目标。怎么办？

答：我们首先需要制定客观评估分销商的标准，不能简单地凭印象或关系决定。然后定期对每个地方的生意状况进行评估，如果当地的分销商确实达不到我们的要求，我们大致有三种办法：

(1)增加分销商，缩小原来分销商的销售范围。

(2)更换分销商，另找新客户来取代原有分销商。

(3)删除不符合要求的分销商。P24-25

对销售最直接的理解就是把产品或服务卖给客户。再引申一步看，我们所从事的很多工作本质上也都是销售，例如我们给领导的工作汇报或者给客户的提案实质上也是在销售一个想法(或者是概念、项目等)给对方。再把视野放开来看，很多看起来完全和销售不沾边的事情本质上也都是销售，美国总统的竞选活动实质上就是把自己“销售”给选民，而求婚本质上也是男士把自己“销售”给心仪的美女。

因此，几乎可以说“全民皆销售”！虽然本书探讨的是狭义的销售领域，但首先希望的是销售从业人员能够树立对这份职业的自豪感和热爱，我们是把企业的产品和服务在这个社会最终实现价值的关键人物，我们从事的是颇具技术含量的核心工作，我们从工作中所学到的知识技能和经验是可以触类旁通地应用于人生的各个领域，不仅使我们的工作更成功，而且可以使我们的人生更精彩。

小时候我们都听说过两个故事：“小马过河”与“盲人摸象”，这其实深刻地预示了我们长大后在工作和生活中经常会遇到的困惑与无奈。要么别人教给我们的只是他在特定环境或条件下的经验之谈(换到此时此境自己未见得实用)，要么就是我们从自己的角度只能看到的事物规律的局部，我们总是在追寻和渴望获得从空中俯瞰的“销售全景图”。是的，这种渴望一直都萦绕在我们的心头，这条追寻之路一直在我们的脚下延伸，或许这个梦想永远都无法完全实现，但我们要尽量趋近于这个目标，这就是本书试图努力的第一个方向。

销售是一个博大精深的领域，要试图建立这个“销售全景图”绝非易事，如何找到一个切入点或一条主线贯穿始终呢？凡事都有其逻辑或规律，佛家叫因果关系，数学叫函数与变量的关系，计算机软件叫输入与输出的关系。销量是我们最终期望达成的目标(在确保合理利润的前提下)，这如同佛家讲的“果”，数学讲的“函数”，计算机软件讲的“输出”，那么影响销量的因素有哪些呢？这些因素又分成多少个类别以及多少个层级呢？如何把每一项工作做好，使其输出最大化呢(在既定输入下)？本书借鉴物理学的“作用力”作为贯穿始终的主线和逻辑，各个类别各个层级的每一项具体的销售要素都可理解为是直接或间接贡献销量的一种作用力，全书以此一脉相承。

理论与实践的融合才能进发出巨大的生产力，否则仅有理论只是纸上谈兵，而仅仅是经验之谈又沦为简陋的“只知其然，不只其所以然”，并且在未来没有延展性。因此，本书试图努力的第二个方向是“顶天立地”，所谓“顶天”，就是尽量深入浅出地整理与归纳与销售相关的理论和知识体系，而所谓“立地”，就是脚踏实地开发了大量的实用工具。

无论是建立“销售全景图”还是做到“顶天立地”，都只能是遥不可及的梦想，不过有梦想的人总是幸福的。虽然本书离此远大目标或许只及其万一，但仍然期望对销售战线的广大“追梦人”有所裨益。

作者

2014年春