精英人才
巅峰人士不仅职业，而且精英。所谓的精英，意指在某个特定可比的参照系下，某个人群中居于高层顶端的少数特别出众者，才华横溢，业绩优良。所谓的职业精英，便是在某个职业的从业人员之中的佼佼者。他们是该职业的典型代表，同业者的学习目标与追寻榜样，行为规范、手艺精当。虽然职业精英有时会在大众视野中抛头露面，甚至大红大紫，但其立身之本，首先是其专长领域内的地位和作为，必须在职业人士与同行专家中声名显赫，倍受尊仰。
显然，精英的界定和辨识通常是在一个既定的参照系内进行的。企业巅峰场中的精英人才可以至少从以下三个参照系来考量：同代最优(best of the breed)，本地最佳(best of the locale)，以及当期顶尖(best of the moment)。
首先，同代最优，或者说同批最优。这里的代或批，指的是同一个时期和批次首次进入某个行业或领域的职业新手。在人才培养具有固定传统和完善体系的职业里，这意味着该专业同期毕业的学员中才能条件最好、职业准备最充分、发展潜力最大的尖子人才。同代最优，并不能够保证日后必然成长为成就斐然的精英。然而，在初筛时力求选取最有潜力的准精英人士，用优质的新鲜血液来补充人才队伍，无疑从概率和程序上增加了所选人才成长为未来精英的可能性。
其次，本地最佳，指的是在特定的地理区域之内，某个职业领域的人才属于该圈子中的精英。这个地域范围通常相对独立，比如大中国区。除了地理位置与区间之外，与其他区域有明显的政治、社会、文化等方面的差异。人才在区域内的流动，远远大于跨区域的流动。这时候，一个地域内的职业圈子相对稳定，同行业中其他地域的精英与本地精英通常不具备替代性，因此，人才的高下具有本地范围内的可比性。本地最佳，可以保证企业在具体的经营地点享有人才优势，并能接住地气。 再次，当期顶尖，意味着在整个可比的业界范围，无论是相关的行业类别、职能领域，还是地域区间，在当下最主流、最核心、最中坚的人才项目与区段，能够做到同行业、职能与地域的最顶尖。在当前的日常游戏中，这是对巅峰场上常态精英的一个最终判断。比如，在研发主导的行业，一位企业的研发人员是否是目前业界最优秀的精英。在60后全面掌权的时代，这个年龄段的专业人才和管理人才储备是否有断层或者缺陷。
如何判定精英呢？成熟的行业和领域通常有相对规范和系统的人才甄别与评价机制。可以参照输送给业界新生力量的学校与机构的排名，比如商学院、法学院、医学院的排名，以及当期毕业生在某个学校内的成绩与排名。对于已经执业的人员，可以参照雇主的反馈、同行的评价、业界的口碑、第三方观察和测评机构的鉴定、猎头公司的价码，等等。归根结底，两个相互关联的硬指标是职业人士精英程度的通用判断尺度，一个是职业成就(track record)，一个是市场身价(market value)。
一个职业人士的业界成就是容易观察并难以伪造的。一个教授发表在顶级学术期刊上的论文同行有目共睹。一个顶尖小提琴家的手艺和表现也是清晰可见。一个销售主管身后庞大忠实的客户群体和关系网，当他在行业内不同机构间迁移跳跃之际，会跟随他本人流动而不是拘泥于他某时某地的雇主机构。职业人士的职业荣誉感最终体现在其身价和待遇上。长期而言，希望精英职业人士在某个雇主那里物美价廉、倾情奉献，无异于梦呓。手艺值得就是价码。优厚的待遇本身就是精英地位的明证。
P9-10
本书背后的学术历程，始于20世纪80年代中期笔者的大学时代。当时对管理学的领悟主要来自两个渠道。一个是学校图书馆的英文原版管理学教材，一个是国内学者在中国经济改革大背景下对企业管理相关主题的阐述与传播。由于当时的历史原因，中国的企业管理研究主要集中在工业经济这一学科领域。
中国社会科学院工业经济研究所连续三任所长的工作和著述对我正式入道管理学影响深远。马洪主编的《国外经济管理名著丛书》帮助我增长见识并确立对管理学作为一门独立学科的认识和信念。蒋一苇的“企业本体论”与周叔莲关于“工业经济发展战略”的论述给我带来极大的触动和启迪。
社科院工经所孙耀君教授所翻译的众多国外管理学名著，他对西方管理思想史的梳理，以及对企业管理核心问题的阐释使我眼界洞开。中国人民大学解培才教授关于企业管理与竞争优势的论著以及邓荣霖教授关于现代公司理论的推介亦使我获益匪浅。
对这些在20世纪80年代曾经赋予我专业启蒙与学术激励的中国管理学前辈们，我怀着无限的崇敬与深深的感激。薪火相传，我很欣慰能在他们曾经走过的学术道路上再接再厉，为中国管理学事业的发展略尽绵薄之力。不揣冒昧，我将这本小书虔诚地献给他们。．本书付梓之际，感谢《北大商业评论》首席编辑鲍迪克先生，原任《北大商业评论》编辑及现任《清华管理评论》编辑苏静女士，《中欧商业评论》主编王正翊女士。承蒙他们的邀约和督促，使得本书的多篇文字得以问世。感谢机械工业出版社华章公司副总经理王磊女士，本书策划编辑华蕾、责任编辑戚妍，为本书出版所付出的辛劳。所有谬误疏漏，均由作者本人承担。
马浩
2014年2月6日再识
基于在下对管理学近30年的研读与思考，窃以为，组织管理的终极理想境界也许是这样一种状态：一群相对志同道合而又比较通达靠谱的人，有幸聚集在一起，尽量心境舒展地用正确的办法做正确的事情，力争达到大家共同的目标和各自的期许。这种状态的实现与保持，有赖于至少三个方面的契合：多种目标之间的均衡；战略与管理之间的契合；人员与组织文化的匹配。
多种目标之问的均衡
大家通常会认为，组织中的成员是为了某个共同的目标才走到一起来，建立起一个新的组织，或者选择加入某个既有的组织。实际上，问题也可以从不同的侧面定义。也就是说，我们都是来自五湖四海，为了各自不同的目标走到一起来。之所以建立或者参与某个组织，是因为大家各自的目标之间有了足够的交集。如此说来。一个组织的目标，必然要在一定程度上反映和体现其成员的目标。一个没有共同目标的人群，只是散兵游勇的偶然聚合，难以形成长期稳定和有效的组织。同样，一个不能满足成员个体目标和诉求的组织，它所标榜的组织目标往往是虚幻和不切实际的。
一个组织必须持续不断地提供足够的理由，吸引它所需要的成员加入并使之长久地留在该组织内。这种理由，就是组织目标和个体目标的交集，包括务实和务虚两个方面的平衡。一方面是要齐心协力干成一些事儿，另一方面是要觉得所千的事儿有意义。当年红军的诱人之处，就在于能够满足目标成员群体的实际需求。大家一起打土豪、分田地，实打实地解决吃饭问题。红旗插遍全中国、解放全天下受苦人。这是事业和理想问题，旨在增进归属感和凝聚力。显然，大家的目标之间不会完全重叠，个体的目标与组织的目标也不会完全一致。但组织的成员需要相对的志同道合，组织要在实现自己使命的同时，最大限度地满足成员个体的期许。战略与管理之间的契合
战略管理的实质，在于用正确的办法做正确的事情。战略，把握方向性和有效性。亦即所谓做正确的事情。管理，注重行动细节和秩序，亦即用正确的办法做事，讲究做事过程本身的效率。古人云，大行不顾细谨。如果战略方向正确，即使效率稍低，速度稍慢，也许无甚大碍，不必过于计较战略执行中的些许纰漏和瑕疵。反之，如果战略方向错误，实施和执行的效率越高，则战略失败越快。当然。也不排除另外一种可能性，那就是，如果管理内功得当，执行能力超强，一个组织也可能会比较迅速地纠正错误，在战略调整和变革中有比较出色的表现。现实中，这种现象倒是相对比较少见。
正确的战略，意味着组织的作为顺乎外部环境的潮流和趋势。而正确的战略实施，则意味着组织的管理能力亦符合企业战略的要求。在模拟移动通信时代，摩托罗拉和诺基亚无疑是占尽先机，走在战略正确的康庄大道之上。而在数码时代。当年的先锋企业已经不再代表主流的发展方向。同样，柯达在传统成像业务上的管理效率和既定优势，使得它过度沉迷于昔日的辉煌，长期坚持用自己习惯的正确办法做已经不再正确的事情，最终与数码成像时代的战略潮流失之交臂。广义而言，一个组织的管理效率体现在它的资源与能力组合以及组织体系与管理流程。组织的管理体系与其战略方向需要保持一定程度的动态契合，二者皆需与时俱进。
人员与组织文化的匹配
组织的业绩和成败最终落实在人的因素上。一个优秀的组织，主要特质之一在于它能够不断地吸引一批又一批比较通达靠谱的人员加入其中并做出长期承诺。通达，意味着智识丰沛、眼界宽广，并且学习能力极强，可以辨识潮流、提升自己；靠谱，体现在训练有素和职业专精，可以在某些领域独当一面、发挥特长。由通达靠谱的职业人士构成的组织，就像一个处于巅峰状态的精英平台，汇聚的是同类可比的组织中最为出众抑或顶尖的人才。组织成员的通达靠谱，有利于大家对个体目标与组织目标的理解和尊重，有利于大家共同用正确的办法做正确的事情。
组织文化乃组织中共享的价值体系。一个健康的组织，其文化通常会有助于平衡组织对任务的关注和对人员的关注，既鼓励大家协同作战、促成组织目标的实现，又关照组织成员作为个体的期许和诉求；既强调努力踏实地干事儿，也注重成员的情感需求和精神感受。也就是说，组织要力争使其成员尽量心境舒展地在组织中行事，切实地体味工作的意义、职业荣誉感和组织归属感。组织人员与组织文化的匹配，落脚点恰恰在于大家的相对志同道合，在根本价值观念方面的共识和认同。试想，一个信奉业绩至上、末位淘汰的企业，如果兼并一家温情脉脉、以人为本的企业，文化的冲突可能使原本通达靠谱的人变得郁闷抓狂。
诚然，这里勾勒的是组织管理的一种理想境界。也许，这种境界可遇不可求。然而，比较通达靠谱，相对志同道合，尽量心境舒展，力争实现目标，这些要素里所着重强调的，都是一种颇为值得努力的方向和尝试。一个组织，有了这种追求、这种气场，才可能使这种通常不可求变得偶尔可遇，使得精英人才的有幸聚集变得更加可能。
有关“管理的境界”之思考，乃是贯穿笔者近期研究和写作的主要焦点。收在这里的文章，在最近两年大多以各种删节版的形式刊发于《北大商业评论》、《清华管理评论》和《中欧商业评论》，在此恢复笔者初始构思的完整版本，分别编入以下四个部分：人才篇、战略篇、创新篇和使命篇，在主题上大体对应“管理的境界”之构成要素：通达靠谱的人，做正确的事情，用正确的办法做正确的事情，心境舒展地追求组织和个人的目标。
笔者呈现于此的思考与阐述，虽粗鄙浅陋，希望对研读和践行组织管理的读者诸君或有些许启发。如是幸甚。
马浩谨识
2014年2月6日于北京
管理的理想境界在于，一群相对志同道合而又比较通达靠谱的人有幸聚集在一起，尽量心境舒展地用正确的办法做正确的事情，力求达到大家共同的目标和各自的期许。以管理的境界为主旨，由马浩所著的《管理的境界(人靠谱事办成幸福生)》具体涉及企业管理的人才、战略、创新、使命等4个主要领域，以期对管理实践者与研读企业管理的读者有所启发。《管理的境界(人靠谱事办成幸福生)》的内容既有鲜明的观点、系统的框架，也有具体的方法和鲜活的案例。
互联网思维是否真正颠覆了传统的商业逻辑？
顶层设计是否能应对不断变化的问题与环境？
管理的问题与挑战纷繁复杂，管理的手段和方法更新迭代，管理的视角和理论变幻无常。抵达管理的终极境界究竟路在何方？
由马浩所著的《管理的境界(人靠谱事办成幸福生)》将从人才、战略、创新、使命四个维度阐述作者对于组织管理之理想境界的思考。
