这句话充分证明了人才具有点石成金、化腐朽为神奇的本领。当今世界，随着经济全球化趋势日益加强，科技进步日新月异，人才资源已经成为最重要的战略资源，而领导者管理企业或职能部门的实质其实就是对人才的管理。这就要求领导者要深谙管理艺术。

《赢在管理(卓越领导用人管人的18项修炼)》(作者张超)是一本集知识性、实用性和科学性为一体的管理智慧书，能够帮助领导者掌握最行之有效的人力资源管理方法。

管理是一门学问，更是一门高深的艺术。“治大国若烹小鲜”，对一个企业、一个职能部门来说更是如此。任何经营成果的取得。都离不开管理。而管理人才是对领导者管理能力的考验，现代领导者必须学会和掌握这项本领。

《赢在管理(卓越领导用人管人的18项修炼)》从实际出发，结合大量鲜活案例，从不同方面将用人、管人的一般规律、知识以及实际操作方法和应该注意的问题做了深入浅出的分析和讲解，《赢在管理(卓越领导用人管人的18项修炼)》(作者张超)是一本集知识性、实用性和科学性为一体的管理智慧书，能够帮助领导者掌握最行之有效的人力资源管理方法。

上篇 用人篇

第一章 用人先识人，选人要有自己的一套方法

选用比自己更优秀的人

从辩论中辨人才

招聘适合企业的人才

建立科学的人才选拔机制

优先选用“聪明人”

第二章 合理用人，人有不同因材而用

让合适的人做合适的事

量才适用，优势互补

最大限度地使用人才

了解下属的能力，避免盲目用人

第三章 唯才是举，对待员工要公平公正

抛弃成见，唯才是用

平等对待每个员工

处理事务要公私分明

公平公正用人需避免的心理误区

第四章 用人不疑，信任是高效工作的基础

怀疑员工是企业最大的浪费

相互信任可以塑造更加健康的组织文化

信任是最大的激励()

用人不疑，不因人言而废材

第五章 合理授权，让能力与权力并行

恰当授权，让下属做主人

授权就要授给这样的人

领导要掌握授权的方法

放手，但定期检查不可少

第六章 人尽其才，释放员工的天赋与才能

每个员工都是潜在的“内企业家”

鼓励每一个人争当先进

帮助员工成为多面手

通过群体运行机制保证“人尽其才”

第七章 优化组合。让团队进发更高的效率

巧用“偏才”打造全能队伍

企业的力量来自团队

信任是团队协作的基石

如何让团队发挥最大作用

第八章 创建氛围，给员工家庭般的温暖

形成良好的内部竞争环境

提供良好的工作环境

创建舒适的人文环境

给人才家的感觉

下篇 管人篇

第九章 三分管人，七分做人——如何提升管理者素质

律人必先律己

制度下以身作则

言行一致，员工才能信服你

当好表率，使员工自觉追随

第十章 没有规矩。不成方圆——如何进行制度建设

制度决定一切

制定制度要与现实匹配

以详细的规范约束员工

权力永远不能大于制度

第十一章 以理服人。适当低调——管理者如何做到收放自如

会适时装糊涂的才是明白人

以理服人胜于以权压人

低调是一种智慧

用理性的标准取代批评与威吓

第十二章 公平公正，准确有效——如何进行考核监督

考核不能感情用事

原则问题上不能做墙头草

奖与罚都应以业绩考评为依据

了解实情才能下结论

第十三章 铁面无私。坚持原则——管理者如何树立权威

树立威信是一种高明的管理手段

下属犯了错，该叱责就叱责

管理者要敢于做坚持真理的“少数人”

在员工面前适当地显露“身份”

保持距离才能保持权威

第十四章 春风化雨，暖透人心——如何运用柔性管理

和谐才能达到企业与员工的双赢

沟通是建立良好互动关系的艺术

用微笑征服下属

倾听消除沟通障碍

第十五章 赞美有方，批评有度——如何进行语言激励

赞美也是最好的激励

善于激发失意的下属

委婉地指出错误更容易让人接受

批评要对事而不对人

第十六章 掌握方法，保持平衡——如何运用策略管人

巧用“锯箭”处理法

幽默管理往往能有意外之效

“泼冷水”也是一种有效的管人术

洞悉需求，对症下药服人心

保持人性化的平衡，别过分苛求下属

第十七章 放低姿态，平等互助——如何与员工打成一片

高高在上就会失去人脉

不妨放下你的“官架子”

虚心向下属学习

和员工平等相处

第十八章 面对矛盾，游刃有余——如何进行矛盾协调

认识清楚了，事情才能处理好

抓住关键，才能举一反三

面对刺头，首先要了解

不要畏惧下属的顶撞

善于原谅下属的失礼很重要

参考文献

应聘者在应聘时的典型心理是尽可能地美化自己，与此相对应的是，企业经营者费尽心思去寻找真实的优秀者。对于企业，衡量人才是否优秀的唯一标准是，是否符合企业的发展需要。“从作业要求的角度说，匹配的就是人才。”全球知名企业雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位寻找合适的人。理性的总经理不会被员工的光环迷惑，而是会紧紧扣住“企业发展需要”这根弦。

成熟的总经理都会掌握一些成熟的方法，来确保找到最适合的人才。DHL，便是这方面的典型代表。作为全球最有名的物流企业之一，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL，采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术。基于胜任力的人员选拔方案是一种主要选拔方式，力图做到人职匹配。

首先，DHL，会根据自身的企业文化和业务发展，建立起符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力是从品质和能力两个层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。

在建立岗位胜任力模型时，DHL分两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司为其量身定制的职位评估系统为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架。第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法，最终建立起完整的胜任力模型。

其次，胜任力模型确定后，DHL会根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及须评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对该岗位所需要的胜任力水平做出评价；同时，参加同类组织对相应岗位的评价，建立DHL所有岗位的胜任力标准。这个标准如同人才筛选器一样，合适的人留下来，不合适的漏下去。

再次，通过所有岗位的胜任力标准，DHL人事部门建立起员工发展评价中心，并运用于选拔和招聘公司所需要的员工。这个员工发展评价中心广泛地运用于内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好效果。员工发展评价中心的测评角度很完善，既包括能力倾向测验、职业兴趣测验，也包括动机测验、管理风格测验。同时，评价中心还为选择人才提供全程服务，包括情景模拟招聘和各种面试方法。

最后，根据胜任力模型、胜任力标准和发展评价中心的人员评估结果，三者进行比较、搭配，力求达到人职匹配。对不能达到任职要求的人员进行调整和有针对性的培训，从而保证组织调整的顺利完成。科学、理性的人才选拔系统保证了DHL业务的高速发展，并成为企业的核心竞争力之一。

总经理掌握一些人才测评工具绝不是否定经验的作用。相反，掌握工具则是为了减少经验的失误。另外，企业还要克服急功近利的心理，不必急于找一双神仙手，将业绩一下子提高到几倍以上。所以，要想真正不被员工的光环迷惑，企业管理者一定要做好两个准备工作：一是建立科学的人才选拔机制，二是戒除急功近利的浮躁用人心态。

微软用人的策略是雇用“聪明人”。所谓聪明，是指能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂问题。具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物的人；能迅速进入一个新领域，对之做出头头是道解释的人；提出的问题往往一针见血、切中要害，能及时掌握所学知识，并且博闻强识的人；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决的人；富有创新精神和合作精神的人。

比尔·盖茨说：“一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。”在这一点上，微软公司确实做到了，因为他们真正拥有聪明的人才。

微软之所以如此看重“聪明人”，除了因其具有雄厚的科学技术和专门的业务知识外，还因其比较了解经营管理规则。尤其值得称道的是，他们可将这些知识和规则在激烈的市场竞争中运用得得心应手。公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的“聪明人”，在技术开发上一路领先，在经营上、运作上的技巧高超，使微软成为全球发展最陕的公司之一。

事实上，盖茨本身就是一个绝顶聪明的人。微软的员工及局外人士一致认为，盖茨是一个不折不扣的幻想家。他不断蓄积力量，疯狂地追求成功，凭借他对技术知识和产业动态的理解大把地赚钱。这个“家伙”聪明得令人畏惧。

正因为如此，盖茨更倾向于对“聪明人”的招纳。在公司成立初期，微软设计了一套严格的招聘制度来网罗人才。

当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。后来，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约要走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校(特别是为了招收客户支持工程师和测试员)以及国外学校。

1991年，微软公司为了雇用2000名职员，走访了137所大学，查阅了12万份履历，面试了7400人。年轻人进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复考核。他们要花费一天时间，接受至少4位来自不同部门职员的面试，而且在下一轮面试开始之前，前一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通信传给下一位主试人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。

微软公司通过这些手段，网罗了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢得了声誉，在各大学树立了良好形象。一位曾在IBM公司和康柏公司享受高薪的22岁的年轻新员工说：“微软的名字带有浓厚的神秘感，这使你的履历看起来非同一般。”

微软的作风就是：人人不墨守成规，不崇尚正式头衔。因此，员工不用费尽心机、拉帮结派以争夺权力。公司所看重的是将产品推向市场的能力，往往权威与责任都只与那些具有这种才能的员工相伴。

比尔·盖茨说：“微软开发部门的一个重要特点便是：各个开发组全部的权力分布状况是每个人的力量和能力的反映，这绝不是千篇一律的俗套……公司的管理制度是很有伸缩性的。”

对这一独特理念的一贯坚持，使得微软这个年轻的公司充满诱惑力，吸引了一大批优秀人才。他们成为一股不断涌动的潮流，推动着微软的事业不断向前。P13-16

著名的“钢铁大王”安德鲁·卡内基有一句名言：“如果你将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之内，我仍将是一个‘钢铁大王’。”这句话充分证明了人才具有点石成金、化腐朽为神奇的本领。当今世界，随着经济全球化趋势日益加强，科技进步日新月异，人才资源已经成为最重要的战略资源，而领导者管理企业或职能部门的实质其实就是对人才的管理。这就要求领导者要深谙管理艺术。

通用公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“作为领导者，必须高度重视选人用人的能力，不断提高管人的技巧。”杰出的领导者，应善于用人、精于管人。

刘邦可以说是用人的专家。他曾说过一段发人深省的精妙之语：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之师，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”由此可知，领导者只有学会了解他人才能，辨其长短、察其优劣，挑选到最优秀的员工和下属，才能在同行业竞争中占据有利地位，并最终成为胜者。古语云：“君子用人如器，各取所长。”用人是一种微妙的艺术，领导者要知人善任，用人所长，把合适的人放在合适的位置，只有用对人，才能做对事。因此，领导者应用全面的、历史的和发展的眼光看待人才，根据其各自的性情特质、潜在能力而用之，让人才发挥其最大效用。

一个组织的领导者不仅要善于用人，更要懂得如何管人。管人是用人的手段。俗话说：“人上一百，形形色色。”面对众多的员工，用统一的标准管理，显然是行不通的。领导者应对其下的人员进行全面了解，合理掌控，适当引导，对待不同类型的员工和下属采取不同的管理策略。领导者要具有水平管理人才的能力。

中国式管理大师曾仕强曾经说过：“在中国，管理是一件很复杂的事情，在中国做管理，光有基本的管理理念是不够的，需要有一些个性化管理，这源于中国文化。”中国人重情重义，在中国管人，僵化地按制度和规定去执行，一般难以达到理想的目的和效果。因此，在“依法治人”的同时，更重要的是以理服人、以情感人。因此，领导者在实行严格的规章制度时，应贯穿一些理性和情感因素，刚柔并济，恩威并举，让员工和下属心悦诚服。成功的领导者，一定要学会和掌握这项本领。只有领导者具备了高明的管人手段和智慧，才能让自己的下属心甘情愿地努力付出。

管人从古至今都是棘手的难题，要想管好人必须有足够的能力和魄力，还要有一定的技巧。没有一定手段和智慧的人很难成为一名杰出的管理者。本书是一本集知识性、实用性和科学性为一体的经典管理智慧书，通过深入浅出的理论分析和典型案例，将管理人才的方法跟读者分享。从这些成功的案例中，读者能够直观地理解管理人才的理论，并将这些理论运用到实践中去。

编著者

2012年12月

人才是最难得的资源。因此，一旦发现了人才，不光要留住他，更重要的是重用他，给他创造施展才华的环境。

——三星集团创始人李秉哲

管理者必须学会慧眼识人。人才不仅要有才干，更要品德好。有才有德是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，有才无德是毒品。

——正泰集团董事长南存辉

在中国，管理是一件很复杂的事情。在中国做管理，光有基本的管理理念是不够的，需要有一些个性化的管理，这源于中国文化。

——中国式管理之父曾仕强