许多人都认为潘石屹聪明，不过他的聪明决不仅仅在于他善于把握时机、深谙营销之道，更重要的是他懂得进退，能够合理平衡金钱和欲望的关系。金钱的诱惑太大，多少人在它面前失去分寸。因此在企业管理中，为了保证进来出去的每一分钱都是有原则的，就要明确每一个相关人的责任。台塑的财务及各项管理制度，从建立至今，由于台塑人的致力推行，并在实践中不断地发现问题并及时修改，已然形成一套较为完善的体系。

台塑的责任中心共分3个层次。第一层按产业把下属企业分为若千个事业部，以事业部为中心进行责任体制运作。事业部实际就是通常所说的“投资中心”。有权自行制订产销计划、营业业绩、产品定价，提出投资计划，自主安排人事。

在事业部之上有两个机构，一个是总管理处，负责整个事业部的采购、财务、营建、法律、工程发包、出口、土地以及对外公关。总管理处是企业内部的管理机构，而不是独立的法人组织；另一个是参谋机构总经理室，负责企业管理的电脑化，内部稽核、预算、投资的审核和专案改善，事业部提出的投资方案或预算方案拟订后须送到这里进行审核。

第二层：由于事业部规模仍很大，所以有必要进行再分解，按厂别或产品划分为若干个利润中心。利润中心独立计算损益，以利润为指标考核业绩，整个集团共有180个利润中心。

第三层：利润中心再次细分为成本中心和费用中心。费用中心一般为企业提供一定的专业性服务，通常不能产生可以用货币计量的成果；而成本中心则为企业提供一定的物质成果。但不便或不必对它们进行货币计量。

成本中心将要控制的成本项目详细列出，如质量、产量、人事及能源耗费，这些项目又称为“绩效项目”，用以评估成本中心的绩效。目前集团内大约有4000多个成本中心和费用中心。

责任中心分解之后，落实责任经营的方式就是目标管理。台塑的目标管理是对成本中心每一绩效项目确立目标、执行然后分析，并对偏差进行调整。这套目标管理可分为3个环节：标准成本、差异分析和差异处理。

1.标准成本。台塑用单元成本分析法来制定目标成本即标准成本。所谓单元成本分析。就是对每一绩效项目都探求其成本发生的根源。单元分析是总经理室会同成本中心共同进行的，并由电脑控制，把所有改善方案的期限、负责人名单输入电脑，编排立案号，以保证计划得以如实、如期进行。

2.差异分析。对目标执行的分析评价主要由会计部门负责，会计部门除报送普通会计账册外，还需进行以下工作：备利润中心的利润绩效成果与目标的比较；利润中心损益差异的分析；针对每一种产品规格进行赢利性分析，供营业单位做促销计划或争取订单时参考；对每个利润中心的绩效差异作出分析。

3.差异处理。为了激励责任中心积极追求目标的实现，台塑对每个绩效目标达到的程度，依每个部门性质的不同，根据不同考核项目的比重发放奖金。

为了贯彻压力管理，台塑采取了中央集权式的管理制度。为此，台塑设立了一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。台塑总管理处总经理室就是在此情形之下于1973年设立的。

它的主要功能有二：一是各项管理制度之拟定、审核、解释、考核、追踪、改善等；二是对各子企业之经营计划协助拟订与审核，并作经营可行性分析。所以，各事业单位，大到新投资计划的评估，小到放假的宣布，都要先经过总经理室的审慎考虑之后再交由上级裁决，然后下达命令给各子单位。

同时台塑总管理处的总经理室还有200余名幕僚。总经理室的工作特色不单只对各事业单位做消极性的检核。检核的最终积极面就在发掘问题，进而针对问题拟定改善之对策，再与事业单位共同研讨，交付该单位执行，再做定期跟催，以评估改善方案之实效，并了解该方案有无修订之必要。

在责任会计系统中，把每个内部单位称为“责任中心”，即企业内部负有特定管理责任的部门或单位。作为责任中心，必须有十分明确的由其控制的行动范围。台塑的三层次责任落实和控制值得我们借鉴。

企业标准成本系统是为克服实际成本计算系统的缺陷并提供有助于成本控制的确切信息而建立的一种成本计算和控制系统。在标准成本确定时，台塑采用的是目标式管理，进行差异分析和处理，以追求合理性。

同时管理者还要注意，目标成本管理的成败很大程度上取决于决策者是否真正了解目标成本管理的内容，是否有采用此种方法的强烈愿望。他们必须事先搞清楚：目标成本管理对企业的重要性是什么；如何发挥其作用，其优点和不足是什么；目标成本管理是否适合本企业，管理者是否愿意花费时间和精力坚持下去；是否具备推行目标管理的条件，即适宜的管理气氛、合理的组织机构和有效的信息系统；现在是否是开始推行的适宜时机，等等。在没有认真考虑这些问题之前草率起步，盲目推行，效果往往不好。P38-40

第一篇 关键时刻之创业激情——SOHO人的闯劲永不衰竭

 第一章 创业要把面粉做成蛋糕

把自己想清楚

找准切入点再创业

不能抗拒就接受

在乎该在乎的事

 第二章 做事情就是要一根筋

做每件工作都是一次祈祷

仰望星空，让我们的行走更有力

放低姿态，做空心竹子

成功的企业家一定是放松的

 第三章 要做务实的理想者

相信你的眼睛，而不是耳朵

正确的道路靠磋商选择

自行车不到，走一段就换汽车

进来出去的每一分钱都是有原则的

第二篇 关键时刻之战略思想——要成功就得特立独行

 第一章 坚持做大型“小公司”

要有做小公司的心态

听不明白的不做

不忽视本就存在的巨大市场

做企业也需保守

 第二章 别人都干的事情你别去干

简单就有效率

保持极低负债率

游戏规则在变，战略不变就是愚蠢

任何创新的产品都是有争议的

 第三章 在竞争中强大自我

不惹事，不怕事

像橡胶一样，把外界压力消化吸收

令自己对别人有益

“摸着石头过河”的智慧

第三篇 关键时刻之经营哲学——做液态的企业

 第一章 市场缺什么，我们就做什么

市场是聪明的，有生命力的

看准时机再出手

放开思维，多渠道经营

低进高出是做生意不变的规律

 第二章 服务意识是王道

与客户保持一个长期的管子

面对批评，超越是非概念

帮客户赚钱

遇见问题：重承诺，敢担当

 第三章 客户需求是设计出来的

抓住客户的潜在需求

规划设计是最重要的

“密码正确”：产品就是一把钥匙开一把锁

社会化营销：大海捞客户

第四篇 关键时刻之管理理念——高效的团队是必胜的法宝

 第一章 不设防的管理才是好管理

我只要结果

不要求做的一定不能做

团结是最重要的时尚

末位淘汰是一流的管理制度

 第二章 无为而治是一种境界

取消高压，催生自下而上的力量

管理者只做船上的舵手

扁平化的组织结构更能创造价值

利用企业文化，让员工爆发活力

 第三章 有所为，有所不为

做最好的产品

只顾数钱的人最终无钱可数

与其躲躲藏藏，不如坦诚

保护我们的是诚实

第五篇 关键时刻之品牌营销——广告消灭成零

 第一章 品牌是企业的灵魂

品牌是企业的制高点

只在油里生存

把蔬菜卖成水果的价格

个人品牌比LOGO丰富

 第二章 表演只是商业需要

炒作即广告宣传

不取分文，也要替人拍广告

拒绝有时其实是一种责任

内刊不给自己做广告

 第三章 社会责任是最好的品牌

企业的存在与发展就是社会责任

不用股东的钱做慈善

企业也要念环保经

社会责任不是做给别人看的

提到潘石屹你会想到什么？思想前卫的商人？房地产界的娱乐明星？其实不管是哪种身份，潘石屹举手投足间似乎都透露出个性来，正如他自己所说：“永远不做大多数，如果是大多数，那我应该还在甘肃天水的土地上种地呢，哪来今天的潘石屹。”

潘石屹，甘肃天水人，SOHO中国有限公司董事长兼联席总裁。“石屹”即“石头屹立”之意，似乎一开始就注定了他与房地产的不解之缘。

在中国人眼中，潘石屹是一位成功的房地产商，更是一个传奇：他从一贫如洗的小村里走出，一跃成为坐拥亿万资产的富翁。不管市场如何不景气，他总是能将楼盘在短时间内推出去，而且是将“蔬菜卖出水果价”。

细数潘石屹的成功，其实可以归结为两个字——独特。回顾潘石屹的经历，他的独特由从机关单位辞职就已开始。机关待遇很不错，工作也十分清闲，可就在大家艳羡的目光里，他变卖了所有家当，怀揣着仅有的80元，南下广东。

后来他辗转来到北京，创办了北京红石实业有限公司(SOHO中国有限公司前身)。与其他公司不同，他在公司内部实行极为残酷也极为有效的“末位淘汰制”。此后，SOHO中国凭借着这一“一流的管理制度”，创下了令人瞩目的销售业绩。可就在刚开发的现代城准备开盘时，现代城的销售人员一夜之间被人挖空。这对一个公司来说，并不是什么光彩的事。一般企业面对这种事是能捂则捂，潘石屹却不然，他将这件事的前因后果彻底地捅给了媒体。出乎不少人的意料，一夜之间，现代城成为京城名盘。

现代城虽说销售一空，可自从建成之日起，就批评声不断。潘石屹的前卫，给他引来了不少的麻烦。在大家都习惯封闭的四合院似的建筑时，潘石屹却取消了围墙；在北京90厘米的阳台是个传统时，潘石屹却打破了规则，将阳台高度设为0；在不少开发商都强调房屋的私密性时，潘石屹却大面积采用落地窗户，使房间内更通透；在北京几乎都是清一色的建筑时，潘石屹却在他的项目上着上了色彩……当大家的批评声如潮水般涌来时，他的做法再一次让人大跌眼镜：他将大家的意见结集成册，出版了一本《SOHO现代城批判》。潘石屹对这些意见全部接受，可并未将它们放在心上。他认为“任何创新的产品都是有争议的”，因此，在开发下一个项目时，仍然我行我素。

潘石屹很忙，不过和一般企业家的忙不同，他是忙着写书、拍电影、接广告……他出版了《屹见：潘石屹聊聊我们这个时代》《既要成功，也要成仁——潘石屹的八堂公开课》《我用一生去寻找》等10本书。不仅如此，他还参与了《语路》《阿司匹林》等电影的拍摄。你说他“不务正业”，他却一本正经地说“我只会盖房子”。确实，他虽然没有一头扎在公司，SOHO中国的业绩却从未落下。

说到公司，潘石屹坚持要做大型小公司，在他看来“小公司才是自然的形态。无论市场是方的还是圆的，公司都可以倒到里面去，充满每一个缝隙”。就在不少企业都在疯狂扩张时，潘石屹却“不思进取”(任志强语)。按照一般房地产商的做法，获得土地的使用权后，会拿土地到银行去抵押贷款。可潘石屹声称“我们不欠银行一分钱”，他情愿一期做完销售，将销售得来的资金用作下一轮开发，也不愿借贷。不仅如此，SOHO中国声名鹊起时，潘石屹还是只做房地产一项，很少涉足其他领域。

在公司的管理上，潘石屹也很特别。他几乎不过问公司的日常管理，他说SOHO中国实行的是弹性工作制，如果任何的管理达不到创造价值的效果，都是没必要的。就连项目的过程，他也不关心。员工只要不说假话，不说别人项目的坏话，其他任由员工自己发挥，他只要结果。

潘石屹的独特之处还有很多，比如他认为不赚钱的商人是不道德的，利用媒体营销大幅削减广告开支等。潘石屹还会有哪些独特表现呢？相信读者朋友也很好奇。

在本书中，我们纵览潘石屹的发家经营史，精选他创业以来在公司发展关键期的讲话，内容涉及创业法则、商业模式、管理之法、营销理念、企业文化等多个方面，旨在立体展现潘石屹从赤贫到创建商业帝国的全貌。本书通过对个性地产商的独特成功智慧进行解读，希望读者能从潘石屹的独特中，找寻到属于你自己的成功之路。

席婷婷所著的这本《潘石屹内部讲话(关键时潘石屹说了什么)》通过对潘石屹语录的解读，以及背景分析，还原和剖析了SOHO中国发展过程中关键性的时间点，以及展示了潘石屹在每个关键点上又是如何运筹帷幄，成功帮助公司渡过一个又一个难关，直至缔造属于自己的地产王国的事情，为那些正在经营企业或处于企业管理层的人们提供一种借鉴和参考，帮助他们更好地对企业进行经营和管理。

《潘石屹内部讲话(关键时潘石屹说了什么)》通过对个性地产商的独特成功智慧进行解读，希望读者能从潘石屹的独特中，找寻到属于你自己的成功之路。

潘石屹的每一次转折都充满着传奇色彩。

他的房子是骂声最高但也是卖得最好的，他一次次处于是非的漩涡，一次次不按常理出牌，关键时刻潘石屹都说了什么，能让SOHO中国一次次地转危为安。席婷婷所著的这本《潘石屹内部讲话(关键时潘石屹说了什么)》纵览潘石屹的发家经营史，精选他创业以来在公司发展关键期的讲话，内容涉及创业法则、商业模式、管理之法、营销理念、企业文化等多个方面，旨在立体展现潘石屹从赤贫到创建商业帝国的全貌。