创业型和家族型公司

因为孤立小群体联系紧密，所以创业型公司往往特别容易出现二人疯行为模式。在很多情况下，企业家之所以创立公司，是因为想通过采用一种相反姿态——创业的经济风险和心理风险都很大——来克服自己的依赖感、无助感和被拒感。另外，企业家也许有强烈的成就需要、控制需要、权力需要，以及强烈的自主需要。

企业家与公司的关系通常十分复杂、充满矛盾，公司对企业家有很大的意义，企业家十分依恋公司。通常，这种依恋会导致成长和继任危机。如果依恋出现了二人疯性质，那么成长和继任危机就会加重，正如下面的例子表明的那样。

一家中型电子公司的总裁兼创始人，经常感叹他的公司需要更专业的管理。他喜欢说，创业阶段已经过去了，是时候对组织进行变革了，为上市做准备了，为继任做计划了。于是，他亲自去各大商学院招募MBA。他充满魅力的呼吁，他对专业管理的鼓吹，吸引了大量MBA。大群MBA纷纷涌入公司，然而很快，这群MBA又纷纷逃离公司，因为他们发现，总裁的要求很难满足。

在快乐大家庭的伪装下，创始人觉得他有权插手下属的私事、家事。他答应把大部分职责托付给新人，但是这些职责不过是定义模糊、没有多少权限、通常以失败告终的任务。人们的职业发展取决于与总裁的关系有多近、有多遵从总裁的愿望、是否愿意参与总裁往往非理性的行为模式。抵制，就会被放逐到各地前途黯淡的销售处。最终，公司不得不为这种领导方式付出惨重代价。然而，总裁只是把销售和利润持续下滑归咎于政府千预、工会活动以及一些出头鸟式员工的破坏。

控制二人疯

在组织中，控制二人疯的第一步是，识别个人症状和组织症状并采取

检查你的管理者

很有可能发动二人疯的管理者，在人格上有一些共同之处。他们极富魅力，这可能就是他们最初吸引别人的原因。然而，仔细观察一下就会发现，掩藏在他们的魅力之下的，是他们的自大傲慢与自以为是。容易发动二人疯的人，觉得极难改变自己的观念和思想，行为往往具有僵化性质。

因为这类经理人想要支配控制其他人，所以，其他人不管拥有或者运用什么形式的权威，他们都非常憎恶。他们经常关注别人的隐秘动机，总在寻找证据证实自己的怀疑。他们表现得非常关注细节，经常在细节上耗费大量精力。这样的经理人容易觉得受怠慢，而且，他们对别人缺乏信任、没有信心，因此显得极其局促拘谨、矜持寡言、喜怒无常，情绪容易剧烈波动。即使显得友好、亲和，也不会持续多久；在外界最轻微的挑衅下，他们的憎恨、怀疑和愤怒也许会全面爆发出来。这样的人，似乎缺乏幽默感，不会玩。

当二人疯行为开始传播，受影响的人也许表现出类似的行为模式，但是通常并非如此强烈。

留意组织的运转

整个组织都陷入二人疯的危险信号，也可以通过留意组织运转的古怪之处检测出来。一个症状是，选拔晋升程序变了味，很大程度上反映着高级经理人的个人好恶，而非候选人的综合管理能力。

其他指标也许有：某个部门过分关注细节。不惜牺牲公司总体有效性；各种高压症状，比如经理人高离职率、高缺勤率；组织经常改变目标；计划不切实际；坚持认为有人在搞阴谋(也许真的有，也许本来没有，但最后被逼出来)。

与受感染者建立信任关系

当二人疯发展到白热化阶段，卷入其中的人实际上无法自救。对于发动二人疯的经理人来说，回到现实的路特别难走。妄想思维倾向可能很难克服。呼吁经理人关注逻辑和现实，是没有用的，反而会激起强硬的敌意反应。在这些情况下，应该与受感染的经理人建立某种程度的信任关系，让他们愿意认识到他们对组织环境的假定有可能是无效的。

尽管态度的这种转变不容易实现，但是没有这种转变，就不可能让受感染的经理人客观地评估自己的优势和劣势。用现实代替幻想，可能是一个缓慢、艰难的过程，涉及调整很多根深蒂固的行为模式。在很多情况下，妄想变得过于强烈，这些人需要专业指导。

受感染的追随者，心态更积极，情绪波动没那么激烈。通常，打断他们与受感染的高级经理人之间的亲密联系，就足以破除诅咒。他们起初可能会迷茫，但是，在其他未受感染的高级经理人的指导下，他们很快会回到更正常、更现实的行为模式。

监控你自己的易感性

为了防止陷入二人疯模式，你应该定期评估自己的价值观、行为和人际关系。因为人们很难认识自己的盲点和非理性行为模式，所以你可以(如果特别关注的话)考虑在评估过程中向组织外部的人寻求帮助。

你还需要认识到，这样质疑自己需要一定的勇气。然而，那些愿意检验现实、重评现实的经理人，最终将拥有真正的选择自由，表演出内心的安全感。自我检查能力会增强个体的同一性，促进个体适应变化，降低个体对二人疯的易感性。

向利益相关方求助

现在，你也许在想，如果发起二人疯的高级经理人正好是个大股东。那么识别个人症状和组织症状这一策略的作用就很有限。然而，有时，你可以向政府或工会等机构求助，让它们指导组织停止自我毁灭的行为模式。其他也能为组织敲警钟的利益相关方有，客户、银行和供应商。

当CEO不是大股东，问题就没有那么严重，因为董事会和股东会可以起到更积极的监控作用。它们的一个职责是，留意可能的危险迹象。当然，也有可能，董事会成员被卷入高级经理人的妄想活动。如果存在外部董事，这种情况的发生可能性就会降低。然而，因为董事会一般有遵从CEO指示的传统，所以这意味着仔细挑选董事会成员是多么重要。

改变工作氛围和组织结构

显而易见，如果二人疯的发动者不是高级经理入，那么组织解决起二人疯来就更容易。这时，对质、调职，或者解职(严重情况下)，就足以终止二人疯。然而，还要同时从另外一个方面入手，那就是制度和流程。例如，促进非理性行为的奖励制度，是对二人疯的含蓄鼓励。因此，解决问题的关键是，打造健康的工作氛围，让非理性行为不能生根。

在组织中支持责任意识强、独立意识强的人，同时选拔、提升有此表现的管理者，可以起到缓冲二人疯的作用。合作、授权、坦诚、尊重的组织文化，也会在妄想或疯狂传播之前将之暴露。这样的组织模式还会减轻人们的依赖需要，迫使人们把矛盾拿到桌面上解决，打破不良人际互动的恶性循环。

客观的信息系统也能帮助管理者立足于现实，就像从不同渠道收集信息、用不同方式加工信息一样。跨部门委员会和正式控制系统也能起到类似的作用。

提倡参与式管理、工作民主化，也能起到预防作用，至少起到限制作用。这些结构性变革可以分散高级经理人的权力，限制他们对下属依赖需要的利用。P22-25

本书彰显大师风范：曼弗雷德之于组织，就像爱斯基摩人之于雪——对微妙的差异、隐藏的危险和惊人的机会有着第六感。他写作条理清楚，举例切中肯綮。本书总结了他的丰富经验，每个经理人都会发现其中至少有一章直接说到了自己本周面临的挑战。

——Jonathan Gosling，埃克塞特大学，领导力研究中心主任、教授

曼弗雷德是一位十分敏锐的分析师。他直指组织或团队的核心问题，阐述了人生事件最终受控于可以解释的过程，这些过程经常与人的行为有关，因此可以加以影响。领导者较量的是核心人类问题以及核心人类性格和价值观，这些东西对行为和决策的影响，往往比我们心目中的理性对行为和决策的影响大。通过结合精神分析与广深的实践经验，以及持续关注人生目的，他创造出一种整体取向来研究驱动商业活动的人因素。

——Toine Knipping，跨国公司Amicorp Group创始人兼CEO

曼弗雷德写了一本华丽而实用的书，该书阐述了隐秘的个体和群体动力学是如何影响商业计划、决策和实施的。他的写作风格，少用行话、条理清晰。曼弗雷德的焦点是群体动力学及其对领导行为和组织变革的影响。他详细讨论了组织各个层级的领导者可以怎样识别并处理这些隐秘问题，以打造“真实活力型”组织——健康、灵活、稳健、赚钱的组织。本书价值无可估量，特别是对CEO和高级经理人来说，因为本书应用现代精神分析取向，研究他们以及他们的组织如何在今天这个竞争激烈、喧闹骚动的商业世界取得成功。

——Howard E.Book，多伦多大学，精神病学系兼职副教授

翻译完本书，要写译后感，从本书获得的一句赞誉说开去吧。

埃克塞特大学领导力研究中心主任乔纳森·戈斯林教授评价说：“本书彰显大师风范：凯茨·德·弗里斯之于组织，就像爱斯基摩人之于雪——对微妙的差异、隐藏的危险和惊人的机会有着第六感。他思路清晰，举例贴切。本书总结了他的丰富经验，每个经理人都会发现其中至少有一章直接说到了自己本周面临的挑战。”

大家知道，写在封面上的赞誉，就像电视中的名人广告，虚假成分过多。可是，这句赞誉毫不夸张，确实中肯，至少在我这个译者看来如此。

作者谈到了很多热点问题，比如，高效团队、健康组织、组织变革、精简裁员，等等，也谈到了大多数人忽视了或者即使关注也没机会研究的问题，比如，组织二人疯、组织神经质、家族控股公司动力学，等等。确实是“每个经理人都会发现其中至少有一章直接说到了自己本周面临的挑战”。

我不是经理人，工作时间也不长，但就是在这段有限的时间内作为普通员工，也对作者谈到的一些问题深有感触。我从事的行业，绝大多数公司是私人性质，虽说规模都不大，算不上电视剧中的家族公司，但是符合作者那个最广义的家族公司定义——家族控股型公司。我曾经工作过的一家公司，员工就有老板的亲戚，这些亲戚领的工资和相同职位的其他员工是否相同，我不清楚，可是有一点大家有共识，与他们合作太难了，他们干活经常拖拖拉拉。再说说公司的战略。公司开始没有战略(根据我个人的管理咨询经验，很多传统国企也没战略，等着国家定目标，或者说，提交目标让国家审批，等国家定好了、审批完了，环境旱变了)，在某年盈利特好后，提出了一个清晰的目标，然后定下了相应的策略。老板一直在往管理专业化方向努力，从没战略到有战略，是一个很好的进步。可是老板定战略时，基本没有征求其他高管的意见，甚至没有扫描环境，更别提分析环境趋势。老板在上一年的业绩基础上，提出了高好几倍的业绩目标。当时，金融危机对很多行业的冲击已经显现出来，大多数公司采取了紧缩战略。我所在的行业，是为其他行业提供服务的，其他行业繁荣，我所在的行业才能繁荣；其他行业紧缩，我所在的行业，可能连生存都成问题。结果确实如此，公司很快陷入困境。公司没有明着裁员，但是待遇差了好多，很多员工纷纷离开。即使这样，老板还是要求继续执行战略，还为此进行了“文化变革”。采取的方式是看片子学习讨论，占用的是本来就被压缩了的休息时间(员工离职多了，剩下的员工活儿更多，尽管待遇变差了)，宣传的价值观是“为帮公司渡过难关，员工要多做贡献。”员工们怨声载道，私下纷纷说，“老板有车有房，现在追求自我价值的实现；我们的基本生存需要还没满足呢，讲什么贡献”。员工这么说，不是因为不愿与公司同舟共济，而是因为老板把扩张的钱大部分拿去租赁、装修新办公楼了，装修好后，经常领人来参观他气派的办公室。

以自己的切身经历为例，有坐井观天之嫌。但是，有这样经历的，不止我一个。逛一些职场论坛，经常看到大家说，一些做得很大的家族控股公司也存在很多问题。最近看新闻，知道有个热门话题——企业家非正常死亡。包头市亿万富翁金利斌自焚事件，在全国范围产生了巨大的轰动，也引来国内众多新闻媒体的关注，顺带挖出了前几年陆续“陨落的企业家”。他们的故事有很多类似之处：白手起家，制造出成功神话，大肆扩张，背上巨额债务，山穷水尽之际选择自杀。分析家说，造成他们悲剧的主要原因是，民企融资困难。对，这确实是主要原因。融资困难，为了支持扩张，就借高利贷。一般人都知道，高利贷就是无底洞，那些制造过成功神话的企业家们不知道吗？他们不是理性的吗？

“组织中的人，并没有我们以为的那样理性。”这是曼弗雷德写这本书依赖的基础思想，也是他的所有研究、干预工作依赖的基础思想。他有着经济学、管理学、心理学等多重背景，在三者的交叉领域做研究，创造出“临床取向的领导力研究”，提倡考察组织中的“人维度”，提出“有病的人制造有病的组织，健康的人打造健康的组织”的理念。

曼弗雷德探讨组织运转不良的深层原因，分析变革难的人因障碍，指出建设性的克服方法。作为精神分析师，他对潜意识过程有着神奇的洞察力；作为经济学、管理学教授，他非常熟悉组织运转。两者集合在一起。让他对组织中“微妙的差异、隐藏的危险和惊人的机会有着第六感”。

说到这，我要特别指出曼弗雷德的一句独到见解：“组织明星(绩效优异者)本身充满悖论，也善于处理悖论。”这句话解答了很多领导者胜任特征建模者的一个困惑，为什么领导者身上有那么多相互冲突的特征。

这本书，不仅对在困境中挣扎的民营企业家有用，也对其他类型公司的管理者、领导者有用，不管是否身处困境，因为他还讲到了领导力教练、打造“真实活力型”组织，这些都是有关如伺让好的领导者变得更好、让好的组织变得更好的。

丁丹

2011年6月

引言

有关本书

第1篇 人际和群体过程

 引言

第1章 二人疯：表演上司的幻想

 上下级关系中的权力

 胡佛和FBI

 希特勒和柏林垮台

 心理动力学特点

 二人疯的形成

 文学作品中的例子

 二人疯与其他类似现象的比较

 持久程度

 组织中的二人疯

 组织二人疯的操作模式

 创业型和家族型公司

 控制二人疯

第2章 群体动力学

 群体之谜

 组织干预：懂事还要懂人

 打造健康的组织

第3章 高绩效团队：来自俾格米人的启示

 基本信任的重要性

 俾格米社会——有效团队的典范

 是什么毁了团队合作

 走入非洲腹地：有效的团队合作

 权威型（不是威权型）领导

第2篇 组织中的人维度

引言

第4章 组织文化问题

 定义组织文化

 为什么组织文化如此重要

 评估组织文化

 改变组织文化

 为什么进行文化审计

 变不变

第5章 人格·文化·组织

 腐败从高层开始

 神经质行为模式的形成

 五个常见的神经质风格

 为什么这样分类

 偏执型组织

 强迫型组织

 表演型公司

 抑郁型组织

 淡漠型组织

 比较五类组织

 比较组织类型与经理人类型

 在组织中实现改变

第6章 精简的坏处

 代价昂贵

 精简：突出问题

 应对方式

 走出丧失之痛

 精简的策略

 结语

第7章 超越快速解决方案：组织转变心理动力学

 为什么改变具有挑战性

 个人转变的前提条件

 引领组织转变

 主要促变因素

 结语

第8章 家族控股公司动力学

 引言

 案例研究：家族公司的故事

 家族公司优劣势

 继任难题

第3篇 改变人和组织

引言

第9章 领导力教练促进组织转变

 引言

 在充满悖论的世界做到有效

 临床领导力教练品牌

 干预形式

 概念模型

 领导力教练有效性

 做反思型实践者

第10章 领导者能改变吗？能，只要他们想

 为什么骑死马

 我坐在哪儿，哪儿就是首位

 CEO“回炉再造”研讨班

 做墙上的苍蝇，不动声色地观察

 走人迹罕至之路

 尽力打好手中的坏牌

第11章 成功的多种颜色：经理人想从生活中得到什么

 定义成功

 成功背后

 一切取决于你

 成功的代价

 成功启示

第12章 造星教练：如何识别培养高潜力者

 明星不想员工倦怠

 明星之禅

 识别明星品质

 培养问题

 组织禅

 结语篇：打造真实活力型组织

 最佳雇主

 组织的包容作用

 “健康”的人

 寻求意义

 寻求匹配

 真实活力型组织

致谢

译后感

在本丛书最后一本书中，我将结合群体和组织背景探讨一些领导力话题，首先介绍不良领导的例子，最后乐观地描绘未来的组织——我们都想成为其中一员的那种“最佳工作之地”。

第1篇人际和群体过程首先解释二人疯，然后考察神经质人制造神经质组织的各种方式。我将从临床角度概述群体动力学如何起作用，还将用我在喀麦隆与巴卡俾格米人的共处时光作为案例，描述高绩效团队是如何运转的。

第2篇组织中的人维度全部有关把人带回组织，主题是组织文化。在这些章节，我将讨论组织文化和文化建设的重要性，努力给组织生活这个非常无形但十分关键的元素下定义。我将考察，强文化如何帮助组织挺过裁员、重组和并购的痛苦，如何帮助组织营造合适的变革环境，如何帮助组织实现未来愿景。这部分最后将专门考察家族公司中的人维度。

第3篇改变人和组织有关组织以及组织中的人如何为改变做最好的准备。我将提倡在全组织范围内营造教练文化，描述如何通过个体教练、团体教练和组织教练引入并实施这种文化。在这部分，我还将考察组织领导者如何识别并培养明星员工。

结语篇我将讨论打造“最佳工作之地”的需要，介绍“真实活力”的概念。在真实活力型组织，组织文化符合我们的基本动机需要，人们可以最大限度地发挥潜能。

曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯

巴黎，2010

《悬崖边的能人组织：悖论世界里的群体与组织》是曼弗雷德推出的又一力作。书中考察的概念有组织健康、绩效和变革；涉及的内容有高绩效团队研究、组织明星研究，以及运用教练式干预改善个人的工作生活状态与组织的运行状态。曼弗雷德不仅考察人际和群体过程如何在各种具体背景下影响组织的运行，还考察了家族公司。《悬崖边的能人组织：悖论世界里的群体与组织》涉及不良领导者一追随者关系研究、精简研究和组织变革研究。曼弗雷德介绍了他的真实活力型组织概念，所谓真实活力型组织，就是给成员提供乐趣和意义的、富有创造力的、运行良好的、健康的组织。

曼弗雷德的这本《悬崖边的能人组织：悖论世界里的群体与组织》阐述了隐秘的个体和群体动力学是如何影响商业计划、决策和实施的。他的写作风格，少用行话、条理清晰。曼弗雷德的焦点是群体动力学及其对领导行为和组织变革的影响。他详细讨论了组织各个层级的领导者可以怎样识别并处理这些隐秘问题，以打造“真实活力型”组织——健康、灵活、稳健、赚钱的组织。本书价值无可估量，特别是对CEO和高级经理人来说，因为本书应用现代精神分析取向，研究他们以及他们的组织如何在今天这个竞争激烈、喧闹骚动的商业世界取得成功。