MBA学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。其课程内容涉及管理类、经济学类、金融类、财务类，等等。彭正强编著的这本《哈佛MBA经典课程大全集》正是选取哈佛MBA的经典课程，希望为读者提供尽可能多的知识精华。

本书分为五篇，分别是总经理篇、营销篇、沟通篇、工商管理篇、财务总监篇。

彭正强编著的这本《哈佛MBA经典课程大全集》分为五篇，分别是总经理篇、营销篇、沟通篇、工商管理篇、财务总监篇。每篇四章，选取最为重要的知识点，希望能够使读者从中受益。

《哈佛MBA经典课程大全集》共20章。分别为：做一名成功的总经理；实行有效的目标管理；高效工作；引领时代；顾客是上帝；价格竞争与定价；打造精英销售团队；适应营销新形势；沟通技巧；如何通过有效沟通增进了解；谈判基本策略；谈判中的实战技巧；质量决定一切；走出经营困境；贯彻以人为本的理念；创造企业文化，传承企业精神；薪资制度；资金筹集与借贷；资金预算和使用；投资决策。

第一篇 总经理篇

第一章 做一名成功的总经理

 第一节 总经理的特质／2

 第二节 领导能力九大经典自然法则／4

 第三节 无与伦比的领袖气质／8

 第四节 总经理要善于内省／10

 第五节 面对错误，勇于承担／11

 第六节 是老板，也是普通人／13

 第七节 赢得下属信任的基本原则／14

 第八节 妥善处理员工间的纠纷／15

 第九节 利用个人影响力树立权威／17

 第十节 与员工保持适当的距离／19

第二章 实行有效的目标管理

 第一节 明确的目标是企业走向成功的基础／21

 第二节 成本控制是关键／25

 第三节 对员工进行目标管理／26

 第四节 建立工作目标档案／29

 第五节 制定项目计划／30

 第六节 编制计划的基本步骤／33

 第七节 编制计划的具体方法之一——滚动式计划法／34

 第八节 编制计划的具体方法之二——PDcA计划／35

 第九节 填平战略目标与日常运作间的鸿沟／36

 第十节 高层战略与基层行动完美结合／38

 第十一节 化整为零，落实目标／39

第三章 高效工作

 第一节 计划好你的时间／42

 第二节 现实地估算时间／46

 第三节 “一分钟管理”技巧／49

 第四节 提高工效是经理人的首要任务／5 1

 第五节 效率提高10％的秘密／56

 第六节 立即行动，拒绝拖延／58

 第七节 努力成为你所从事专业的内行／61

第四章 引领时代

 第一节 总经理的创新意识／64

 第二节 强化创新意识／65

 第三节 适应全新思维／66

 第四节 具备创造未来的能力／68

 第五节 及时更新管理思想／69

 第六节 不断创新，进入新的高度／73

第二篇 营销篇

第五章 顾客是上帝

 第一节 服务意识／78

 第二节 顾客中心模式／79

 第三节 以顾客为中心的具体措施／82

 第四节 做顾客的最佳听众／84

 第五节 顾客至上／86

 第六节 让顾客充分了解你／89

 第七节 诚信为本／90

 第八节 以顾客为中心／94

 第八节 回头客是企业生存之道／96

 第九节 提高顾客满意度／101

 第十节 实现企业与顾客间的双赢／105

第六章 价格竞争与定价

 第一节 制订多元化定价目标／108

 第二节 利润目标的定价方法／109

 第三节 市场目标的定价方法／112

 第四节 信誉目标的定价方法／115

 第五节 薄利多销定价策略／116

 第六节 厚利限销定价策略／116

 第七节 阶段性定价策略／117

 第八节 产品组合定价策略／119

 第九节 折扣定价策略／120

 第十节 差别定价策略／121

 第十一节 心理定价策略／122

 第十二节 名牌定价策略／123

第七章 打造精英销售团队

 第一节 建立评估标准，提高销售业绩／127

 第二节 评估销售效率的关键因素／128

 第三节 多标准进行绩效评估／129

 第四节 做一名销售领袖／130

 第五节 战胜胆怯，赢得订单／133

 第六节 如何把自己塑造成销售精英／136

 第七节 赢得大订单，要靠大客户／138

 第八节 为顾客提供充分而适当的信息／141

 第九节 成功开发潜在客户的圣训／14J4

第八章 适应营销新形势

 第一节 超前行动，把握机会／147

 第二节 制定市场营销计划／148

 第三节 正确的市场营销策略，使收益最大化／151

 第四节 选择适宜的分销渠道／156

 第五节 调整策略，方能摆脱被动／160

 第六节 避免营销的误区／164

 第七节 蓝契斯特法则／167

 第八节 直面客户，实现无店铺销售／170

第三篇 沟通篇

第九章 沟通技巧

 第一节 沟通的类型／176

 第二节 口头信息沟通／177

 第三节 书面信息沟通／177

 第四节 非语言沟通／178

 第五节 沟通在管理中的作用／180

 第六节 培养沟通基本技能／181

 第七节 协调人际冲突的策略／182

 第八节 沟通方式的重大转变／183

第十章 如何通过有效沟通增进了解

 第一节 共同点是有效沟通的前提／185

 第二节 精心遣词，悉心表达／188

 第三节 巧妙地给对方施压／190

 第四节 充分使用正式沟通媒介／192

 第五节 利用非正式信息沟通作为补充／194

 第六节 注意把握对话的原则／195

 第七节 确保信息及时被对方接收和领会／197

 第八节 有效的沟通与交流是企业生存和发展的基础／200

 第九节 建立沟通制度／202

 第十节 信息共享／207

第十一章 谈判基本策略

 第一节 商务谈判的特点／209

 第二节 商务谈判的基本原则／212

 第三节 了解谈判的风格和方法／215

 第四节 利用自身的优秀品质／216

 第五节 成大事先突破障碍／220

 第六节 成功谈判的黄金法则／222

 第七节 选人／226

 第八节 谈判前的准备工作／228

 第九节 制定可行性方案／231

第十二章 谈判中的实战技巧

 第一节 漫天要价／236

 第二节 虚与委蛇／237

 第三节 中途换人／239

 第四节 “切香肠”策略／240

 第五节 出其不意／241

 第六节 投石问路／242

 第七节 有针对性地“迎头痛击”／243

第四篇 工商管理篇

第十三章 质量决定一切

 第一节 全面质量管理／250

 第二节 赢得顾客靠的是优质产品与服务／251

 第三节 建立公司的质量改进计划／253

 第四节 全员参与质量管理／254

 第五节 选择正确的质量工具／256

 第六节 学习同行的先进经验／259

 第七节 稳健设计，更新观念／261

 第八节 6S品质管理／263

 第九节 创新质量管理模式／267

第十四章 走出经营困境

 第一节 预见危机，防患于未然／270

 第二节 选择时机，压缩经营规模／272

 第三节 减时加薪，摆脱困境／274

 第四节 发动全员，共渡难关／275

 第五节 调整侧重点，化解通胀压力／278

 第六节 放弃眼前的利益摆脱危机／280

 第七节 合并增强实力，摆脱经济危机／283

 第八节 果断决策，应对突发事件／284

 第九节 危机时期的成本控制／286

 第十节 依靠创造力进行营销／289

 第十一节 摆脱危机阴影，重现生机／293

第十五章 贯彻以人为本的理念

 第一节 充分授权／296

 第二节 采用海豚式管理模式，充分尊重下属／299

 第三节 采用优秀的管理原则／300

 第四节 改善工作环境，提高效率／303

 第五节 内部公关，让员工树立主人翁意识／305

 第六节 注重团队的力量／307

 第七节 进行卓有成效的团队管理／308

第十六章 创造企业文化，传承企业精神

 第一节 企业文化调动员工积极性／313

 第二节 标准、价值、信仰决定绩效／315

 第三节 连贯的经营理念是企业发展的关键因素之一／317

 第四节 弘扬企业精神／318

 第五节 建设特有的可识别的企业文化／321

 第六节 建立信誉模式，施行信誉管理／322

 第七节 进行企业文化变革／325

第五篇 财务总监篇

第十七章 薪资制度

 第一节 保持均衡制度的因素／330

 第二节 制定绩效付酬计划时应考虑的关键因素／334

 第三节 消除传统财务会计制度的弱点／338

 第四节 财务总监要全面把握现在状况／342

 第五节 加强对现金流量的管理／345

 第六节 确定企业货币资金的最佳持有额度／347

 第七节 建立安全存货量／352

 第八节 降低财务成本和提高质量并不矛盾／358

 第九节 降低财务成本的途径／359

 第十节 优化合作／359

 第十一节 严格财务制度，防范假账和舞弊／360

 第十二节 完善资金管理制度，加强财务监管／364

第十八章 资金筹集与借贷

 第一节 调整资本结构，使公司价值最大化／369

 第二节 资金筹集的综合经济效益／373

 第三节 财务总监的职能之资金筹集／375

 第四节 公司发展需要钱／376

 第五节 为创业筹集足额资金／379

 第六节 小公司筹资有招／381

 第七节 过度负债要重视，及时调查是关键／383

 第八节 权衡优缺点，把握数额／384

 第九节 调整与改善公司的支付能力／385

第十九章 资金预算和使用

 第一节 拟定详细的资金周转计划／388

 第二节 拟定计划有技巧／392

 第三节 确认营业费用／397

 第四节 制定行而有效的预算方案／399

 第五节 把预算过程当做一个计划过程／403

 第六节 进行资本运营的战略决策／406

 第七节 资金不足，冷静应对／409

第二十章 投资决策

 第一节 企业投资的分类／416

 第二节 投资决策必须遵循的原则／419

 第三节 投资决策的常用方法／422

 第四节 全面考虑投资项目的规模／426

 第五节 确立资本经营思想／430

 第六节 金融资本经营／436

 第七节 时刻保持清醒，避开投资陷阱／441

 第八节 寻求合作投资，扩大商品出口市场／446

 第九节 通过并购提高对市场的控制能力／447

 第十节 选择并购目标时必须依据的标准／459

 第十一节 确定对并购目标进行现金收购或股票收购／462

第八节 妥善处理员工间的纠纷

1.区别对待

公司员工之间的纠纷，经常令企业中的经理人感到棘手难办。员工因为自己受到了或者认为自己受了不公平的待遇，就引发员工之间的个人矛盾、利益纠纷以及员工与上司之间的冲突，等等，此类问题时常摆在经理人面前。

聪明的经理人应尽量让自己的下属明白，遇到此类问题，首先应该自己努力解决，因为他们都是成年人了，没有必要事事都要经过经理。即使希望经理人出面解决，也要通过相应的程序，双方也应有解决问题的诚意，不能只为出气而来。

如果是员工之间的个人矛盾需要经理人解决时，可以让他们各自发泄一下，你尽可能充当一种“和事佬”的角色。对同级员工之间的争执，通常比较容易排解，依据事实情理，不偏不倚，解释自己的理由，表明自己的态度就可以了。

对于不同级别的员工之间的纠纷，就有点伤脑筋了，如果交由你来解决，通常是级别低的员工占理。但你也应有一定的灵活性，为了公司的团结，你应让级别高的经理独断其事，这样可以使这位人员在争得面子后开始意识到自己的错误。由于你维护了他们的威信，他们会更加小心而积极地工作，甚至会承认自己曾经的错误并自动纠正。

2.公正地处理

当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变成扭打的局面，还会有假装不知情的上司，让人误以为他耳聋了。

这样的上司，在此时会专注于不太重要的文件上，企图以不注意的的姿态蒙混过去，或者他会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视，而此正符合了胆怯的上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌，并且视而不见、充耳不闻地企图欺蒙众人。

上述情形你应该如何处理呢？此时最好暂时让双方继续争执，当你感到这个争论似乎无法停止时，即使没有人要求，你也必须亲自前往了解情形。

首先，你必须耐心听完双方的发言；之后，再陈述自己的意见并下结论。按理说，你应当采取叱责双方的方式。假设张某与陈某这两位下属争吵，张某较强而陈某较弱，此时你应告诫张某而劝诫陈某，之后再说出实际上并非皆能如此容易解决。整件事情除了经过的原委之外，亦涉及公司内其他员工的关系。

例如，虽然张某较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你经常关注陈某，然而陈某却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。

如果你的态度暖昧，则会使张某与陈某争论永无休止。因此，即使为难也必须先中伤下属：“我听了你们的意见，但是你们也不应该如此地大声叫嚷。”然后表明自己的心意：“我尽量想办法解决。”

如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。“有关此项计划的对策战略让张某做，而公司内成员的意见的统合则由陈某负责。希望你们尽快完成自己的任务。”

然而，实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会结下疙瘩。

即使想顾全双方的颜面，也必须有限度。明知下属内心不满，你敢闭起眼睛下结论。

你的裁决有时会动摇你在公司的地位，或许采取沉默不语什么也不管的态度会比较安全，然而如此一来，你的头衔又代表着什么？

如果因为下属双方的争执你得出面叱责一方时，可能将因此而失去下属的向心力，但你不要害怕损失而不做任何处理。因为有朝一日这或许能够成为你一项贵重的财富。

如果组员之间的争吵相当频繁，则必须考虑重新分配任务。你需要再次检讨每个成员所负责的工作性质是否适当，有没有不自然或者太过勉强。若不是明显地角色分配不均，你就必须多制造与大家共同商讨的机会，并努力化解组员们心中的结。

如果你组内成员能够达成共识：“我们这个单位拥有共同的目标，我们一致为追求共同的利益而努力。”相信大家必能调整彼此的步调。除非是一个相当特立独行的人，否则成员大都会衷心期待自己所属的团体能够成功。

你必须努力使每位成员皆发挥一己之长。正因为团体中有着各式各样的人，我们才能期待它的成长。若以这方面的意义而言，适当争吵的活泼气氛未尝不是好现象。

当下属之间的争吵相当激烈时，而你又能保持保留的态度并表明：“这个问题让我考虑看看！”也能够达到良好的效果。

你需要花费一些时间思考解决的方案，之后再召集当事者共同讨论前些时候发生的事情，如此下属便能自我反省。虽然在争吵时，双方都很情绪化，一旦冷静下来，便会觉得那也不是件需要争得如此面红耳赤的事情。

时间具有缓和人类情绪的特殊作用，这一点你必须善加利用。

作为高级管理者，记住一定要做一个公正的裁判，不要试图改变哪一个，这样对他不公平。P15-17

MBA是英文Master Of Business Administration(工商管理硕士)的简称，而其中文简称为“工管硕”。

工管硕士被商业界普遍认为是晋身管理阶层的一块敲门砖。现今不少学校为了开拓财源增加收入，都与世界知名的大学商学院学术合作，销售他们的工商管理硕士课程，其中以哈佛商学院最为国人熟知。

哈佛MBA是世界上最热门、最有价值的学位之一，每年都有数以干计满怀希望的莘莘学子跨入哈佛商学院的大门。自哈佛大学1910年首创MBA学位以来，便一直深受工商界的青睐。

拥有MBA学位的人被视为工商界薪水最优与最受尊重的人。据统计，哈佛商学院刚毕业的MBA的平均年薪都在10万美元以上。除此之外，由于MBA的价值得到了工商业界的普遍认可和推崇，MBA在工商界往往比其他专业毕业生有更多的机会。美国《财富》杂志对美国500家最大工业企业和50家金融公司与商业银行的抽样调查表明：这些公司的最高层领导中，1/4受过MBA教育；高层主管中，有过M：BA背景的不尽其数。几十年来，他们所经营和管理的企业，成为全美乃至世界的声名卓著、资产雄厚的超级企业。仅以哈佛商学院为例，其60％的MBA毕业生就职于全美最大的1 000家大公司。因此，攻读M。BA，被视为进入了最快获取名利成就的捷径；获得了MBA学位，等于步入了职位晋升的坦途。

哈佛MBA的就业领域集中在管理咨询业和投资银行业，这两个行业的毕业生比例一般超过50％。

由于哈佛MBA学位的炙手可热，哈佛商学院几乎成为全美商学院最难申请入学的，从1998年的统计来看，录取人数占申请人数的比例只有13％，平均每8个申请者才录取1名学生。

MBA学位是一种注重复合型、综合型人才培养的学位，是能力培养重于知识传授的学位。它教授的是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力。它要求其毕业生有一定的实践经验和管理经验(应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等)。其课程内容涉及管理类、经济学类、金融类、财务类，等等。本书正是选取哈佛MBA的经典课程，希望为读者提供尽可能多的知识精华。

本书分为五篇，分别是总经理篇、营销篇、沟通篇、工商管理篇、财务总监篇。每篇四章，选取最为重要的知识点，希望能够使读者从中受益。由于哈佛MBA课程涵盖范围甚广，一本书很难涉及全部知识，我们只能选取一些有代表性的理论及事例，不足之处尽请谅解。