员工差异化
我们认为，推行员工战略的方法需要一次根本性的变革。我们称这种方法为“员工差异化战略”。正如任何良好的发展战略都需要做出正确的选择和适当的投资一样，员工战略也是如此。它不仅包括对企业中员工的一般性投资，还包括对特定岗位及其员工的高额投资，这些特定的岗位及其员工能创造高额的利润，并有助于实现战略成功。虽然没有企业承认其采用了20世纪50年代的企业战略，但是离开20世纪50年代的企业战略它们似乎就寸步难行。它们或许在雇员身上投入了巨额资本，其公司口号也可能发生了很大变化，但是，在解决员工战略问题时，公司几乎没有像其在执行组织战略时那样遵循严格的标准和纪律。在过去的50年时间里，员工战略创造财富的战略潜能急剧增强，但是在大多数组织中，推行员工战略的方法却一直未能激发出这种潜能。
与大多数战略决策一样，你必须甄选员工。差异化不但是员工战略的一个特征。还是员工战略最重要的特征。它将会决定公司的投资方向、工作重点、谁对员工的成功负责以及如何衡量成功。
员工差异化对战略成功具有重要的作用，因为战略涉及如何取得竞争优势，即以各种方式让顾客满意。持续的竞争优势是与竞争对手相比能获得高于平均水平的增长率及利润率的基础。如果竞争对手能够很容易地模仿我们的竞争优势，那么这些高于平均水平的收益将会迅速下降。员工差异化具有通过提高战略执行力来创造战略价值的潜能，而且不易被竞争对手模仿。事实上，当全面贯彻执行该战略时，该战略的重点是与公司的具体战略有机结合的，因而竞争对手的简单模仿将不会给其自身带来多大的价值。
P9-10
在IBM，我们成功地运用了本书所描述的原则来驱动战略价值的创造。贝克尔、休斯里德和贝蒂为人力资本战略与整个企业战略的相互关系提出了一个别开生面的论点。我非常认可本书，因为它阐明了对‘A’级员工实行差异化管理的好处，确保你在留住人才战中获胜。
兰达尔·麦克唐纳
IBM人力资源副总裁
对人力资源领导者、首席行政官、首席财务官、战略规划经理来说，《人才保卫战》是必读之作。这本书提供了一个路线图，让你能够通过战略性人力资本投资对企业实行差异化管理。在通用电气公司,把最优秀的人力放在最重要的工作上，以最重要的工作为出发点是战略性的选择。本书有力地说明了这样做的重要性，并且对你在自己的组织中如何做到这一点提供了切实可行的建议。
凯特·德坎普
思科系统公司（Cisco Systems）高级执行顾问原思科人力资源部高级副总裁
《人才保卫战》不仅使人明白人才投资的重要性，而且更重要的是，使人们意识到：对关键职位上关键人才的重点投资所能带来的竞争优势。对于高级人力资源领导者来说这无疑是一本上好的读物。
查尔斯·萨普
美国国家人力资源学院总裁
本书主要讲述成功执行组织战略过程中员工战略的核心作用。从我们以往的经验来看，很多公司并没有真正意义上的员工战略。他们有人才发展计划以及“员工是公司最重要的财富”这样宽泛的描述，并且也会实施一些对员工进行投资的项目。但是所有这些都缺少某种重点，我们称之为员工差异化，只有对这一点充分重视，才会产生显而易见的战略影响。坦率地说，传统管理模式中的问题在于这些大多数发展计划都是从人入手，而不是从战略入手。
本书把战略放在第一位，用员工战略来驱动组织战略。以战略为本是指作出决策，承认职位以及角色对组织的战略贡献存在巨大的差异，因此必须相应地对员工实行差异化的管理。差异化不只是成功的员工战略的一个特征，而且也是一个最重要的特征。它要求你必须清楚将资金投向何处、把重点放在什么职位上、谁对员工成功负责以及如何评估成功。这就意味着制定和执行战略既是一个商业决策，同时也是一种人力资源决策。就其本身而论，本书中的观点对直线经理和人力资源专业人士是同等重要的。
本书中所提到的员工战略的方法都是切合实际的、建立在科学研究的基础之上的，并且最终会实现预期的结果。作为学者，我们把研究重点放在人力资源、员工问题以及公司绩效的关系上。我们的调查报告已被刊登在一些前沿的学术期刊上，并且不断被管理领域里广泛引用。同样值得指出的是，作为我们咨询和管理教育活动的一部分，我们已经对这些观点进行了验证和改进。简言之，本书已经经过实践的检验。
20多年来，我们试图改变学者和管理者对人才资源和员工管理的看法。我们认为人力资源这一职能和实践对于组织的前途应该发挥更大的作用。作为一项职能，人力资源不应该仅仅是管理的投资中心，也不仅仅是职能技术的总和。
当我们考虑到人力资源转型，我们认为它应发挥更广泛的作用，而不仅仅是发挥一种不同的作用。注重交易的效率、对政策的遵循、雇员关系以及项目管理技能的传统角色继续发挥他们的作用，而人力资源转型对我们来说仅仅意味着一件事情：即人力资源管理职能、直线经理和组织中一部分人力资源专业人士共同负责战略的实施。鉴于对公司成功的潜在影响的衡量，这无疑是21世纪的人力资源最重要的作用。
有许多书中、咨询业务中、甚至有学者在同一句子中使用战略、人力资源和员工。这常常使我们想起我们所津津乐道的“人力资源炼金术”。传统的运营和管理活动只具备了一种战略的光泽。相比之下，我们的方法从一个截然不同的角度来思考你的组织中人力资源的作用，或者更宽泛地说，思考员工的作用。因此，转型不只限于人力资源专家，还包括直线经理。为了获得成功，人力资源的一种战略作用要求直线经理们共同对员工战略负责。
在本书当中，作者布莱恩·贝克尔、马克·休斯里德与理查德·贝蒂在他们前两本书《人力资源计分卡》和《员工记分卡》的基础上进一步展开阐述。他们指出，组织必须对能创造最大价值的职位和人员进行重点投资，而不是将时间和金钱荒废在绩效低的员工身上。第一，确定组织的战略能力；第二，确定这些能力中的“A”类职位；第三，将“A”级员工安置在这些职位上；第四，在整个组织中使员工积极投入这一流程。按上述4个步骤对人力资源进行管理，将会对组织的绩效产生明确的影响。这种员工战略有别于传统的最佳实践，会让你的组织具备一种独特的、竞争对手无法模仿的优势。
本书是综合20年的研究加上作者与几百家公司的合作经验，将向你展示怎样将人才转化为企业的战略影响力。
为什么有那么多企业在苦心孤诣地寻找人才，挖墙脚，高薪水？为什么有那么多人才总在抱怨找不到施展自己才华的地方？管理者的头号问题是人才，跟随本书，让人力资源专家教你为企业留住人才！
