《知你所不知》围绕“如何成为有效的问题发现者”这一主题，罗伯托博士和他的合作伙伴做了近150次经理人员访谈，对美国联邦调查局、明尼阿波利斯市立儿童医院、吉姆怀特公司、消防局等机构做了深入的调研。最后总结了组织问题被隐藏起来的五条原因。

紧接着，在本书的第二章到第八章，分别阐述了有效的问题发现者应具备的七种技能，分别是：绕过屏蔽信息的“看门人”；实地观察获取信息；寻找和识别模式；系统思考；容忍失败，从中学习并加以改进；修炼组织和个人的沟通技巧；善于回顾和思考，并从中学习。

在《知你所不知》中，畅销书作家迈克尔·罗伯托告诉企业管理者：怎样超越单纯的“解决问，在问题萌芽时就将其发现并消灭，从而防患于未然，带领企业走向成功。

问题为什么常常躲在阴暗的角落不为人知？罗伯托从这个问题出发，首先找到问题被的各式各样令人吃惊的原因。接着，他提出了解决问题的有效方案。怎样获得关键的手资料？面对组织中看似互不相关的事件，怎样识别出深层次的问题？怎样激发一线坦率讲出所发现的问题？怎样鼓励有益的错误？

第一章 从解决问题到发现问题／001

第二章 绕过看门人／023

第三章 做一个实地研究者／045

第四章 寻找模式／063

第五章 联系起来思考／083

第六章 鼓励有益的失败／103

第七章 教你如何表达和倾听／121

第八章 观看比赛录像／141

第九章 问题发现者的心智模式／163

1970年11月21日，56名美国陆军大胆地突袭了位于越南北部中心地带的Son Tay战俘营。这项突袭活动是在当年5月份开始策划的，当时侦察图像显示有战俘被关押在Son Tay。一位情报官员提到：“我们之所以关注这件事情，原因在于我们发现了用摩尔斯密码排列的一堆石头，它表明在战俘营内至少有6个人如果得不到及时的救助会有生命危险。”

为了完成这项任务，特别行动部队经过了严格的训练，在突袭前几个月进行了170余次排练。为了使队员熟悉当地的情况，美军在佛罗里达的一个军事基地建造了模拟战俘营，尽可能模仿Son Tay战俘营的实际情况，在这里进行实弹射击训练。美国空军记载，为了备战这次任务，MC-130战机在无线电静默状态下进行低纬度危险飞行练习，这种练习长达1 000余小时。同时，美国海军也在积极备战，他们准备在突袭的当天晚上在海防港实施佯攻来转移北越防御部队的注意力，借以迷惑对方。

尼克松总统最终同意于11月实施这次行动。特别行动部队对他们的计划进行了详细的部署。空降部队在深夜登陆战俘营，准备营救被认为关押在那里的70名战俘。尽管这次行动非常危险，但是只有两人受伤，没有人阵亡。事实上，这次行动还歼灭了100余个敌军分队——实际上一些外国顾问当时就在与战俘营毗邻的训练学校。然而，特别行动部队搜寻战俘营的时候，却没有发现战俘。越方在这次突袭之前早就将战俘移走了。尽管特别行动部队在这次行动中表现英勇，战绩不菲，但是这次事件却成为错误信息导致失败决策的尴尬案例。

Son Tay突袭这个决策是美国政府的最高层做出的。唐纳德·布兰克本准将为这次计划的训练提供了便利的设施和条件。参谋首长联席会议主席托马斯·摩尔司令和国防部长梅尔文·莱尔德了解这个计划后，同意实施该计划。虽然夏末的时候，图像显示战俘营的活动有所减少。然而，突袭的准备工作还在继续进行。

9月末，莱尔德向尼克松总统汇报了这次任务，总统看起来比较赞同。莱尔德向尼克松报告最近的情报图像显示战俘营的活动在减少，但是专家还在继续寻求更为准确的图像信息。那年秋天，为了确保侦查图像的准确性．美军付出了很多心血去侦查信息，但是结果证明，这些额外努力是无用的。而那时候，决策者还在悲叹其他不支持行动的人对战俘没有人道主义精神。

会后，尼克松要求莱尔德去找国家安全顾问亨利·基辛格一起审查这次计划，但是，莱尔德直到10月初才找到基辛格商量这个计划。在那次会议上，基辛格提到了这次计划的风险问题。布兰克本准将告诉基辛格“成功的几率是95％到97％”。他在回忆录里提到，基辛格指出，“我们了解伤亡的风险，但是所有支持突袭计划的简报上只字未提这样的可能性——战俘营有可能是个空营。”

11月18日，摩尔司令和莱尔德部长与尼克松会面，得到了他的最后行动许可。在这次会议上，摩尔和莱尔德并没有向尼克松提供夏末以来俘虏营活动减少的图像证据。尼克松为这项计划开了绿灯，他希望通过这个计划救出战俘，提高公众对越南战争的支持度并赢得更多的声誉。他还想通过这次计划证明美国军队有能力在敌军内部开展成功的突袭，借此在谈判桌上获得更大的主动权。尼克松对高强度的战前训练印象深刻，所以他宣称，“怎么会有人不同意这个计划呢？”当摩尔说到，“如果有任何迹象表明北越对这次行动有所警觉，即使是最后一刻，我们也会马上取消这次行动”。这时，尼克松总统回应道，“该死的，摩尔，千万别发生这样的事情。我希望计划顺利进行。”

在这次决定性的会议之后不久，布兰克本将军得到消息，一个越南北方的情报人员曾经向美国中央情报局(CIA)报告，Son Tay战俘营已经是一个空营了，他们把俘虏转移到了其他区域。这个信息来自一个越南北方官员，这个官员已经和美国合作一年多了，他的情报信息应该是非常可信的。然而，在布兰克本将军和相关人员策划这个突袭计划的那几个月，中情局并没有将这个信息告诉他们。中情局在得知突袭任务的计划者们无法得到战俘营的准确图像后，也只是向情报人员询问有关Son Tay战俘营的情况而已。

当布兰克本将军得知这个线报后，他重新估量了当时的局势。在之后的24小时里，他和莱尔德、摩尔以及国防情报局(DIA)的主管唐纳德·班尼特少将一起讨论这个事情。布兰克本还是希望继续执行这项任务，但是他不知道如何处理这个和计划相矛盾的情报。他提到，“这一分钟他们‘确定’战俘被转移了，下一分钟他们又‘怀疑’战俘是不是被转移回Son Tay战俘营了。”在11月20日那天的关键性会议上，班尼特分别提供了证明Son Tay战俘营里有战俘和没有战俘的证据，结果两类证据一样多。然而，班尼特最后还是同意先执行任务，主要是因为布兰克本对于完成这项任务非常有把握。莱尔德和摩尔决定按照计划于11月21日开始行动。有趣的是，莱尔德并没有将情报人员提供的情报以及在任务计划者之间的争论报告白宫。摩尔的一个助手说，那时候尼克松“不想知道”和执行任务相悖的任何信息。莱尔德后来说，他认为情报人员不可信，所以没有将这个信息告知总统。

Son Tay突袭的故事揭示了组织中的领导者所面临的一个重要挑战。在组织中，出于各种各样的原因，各个层级的人都会过滤信息。他们不会将自己接收到的信息或者收集到的信息如数传达。他们会先考量一下，哪些信息是领导做出重要决定所需要的信息。领导们也知道组织中存在信息过滤的情况，然而在某种程度上，他们乐于接受这种行为。毕竟，他们不想牵扯太多的精力在数据之中，他们希望顾问们可以为他们整合信息并分析数据。然而，领导者们应该担忧的是，过滤程序的存在可能会导致他们无法看到关键问题。毫无疑问，被过滤的往往是一些坏消息、令人不安的消息，还有那些和领导者们的观点、立场相悖的信息，而从这些消息中最容易发现关键问题。P25-27

2008年那场席卷世界的金融危机尚未完全过去，其后果仍在深远地影响着世界。在为危机后果所困扰的同时，我们会发出这样的疑问：这场危机为什么没能避免呢？而在现实中，各级组织的管理者也往往面对同一性质的挑战：如何提早发现问题，防范危机？因为，避免失败就是胜利！

这一挑战是对于领导力的挑战！在这样一个非线性竞争的时代，快速反应能力变得比以往任何时候都要重要。而快速反应的前提则是提早发现问题，发现由于组织内部功能失调或外部环境变化带来的问题。

事实上，大量的危机是可以预见的。如果能够提早发现问题，美国不会面对“9·11”的残酷！如果能够提早发现问题，许多空难事故就不会发生！如果能够提早发现问题，许多企业可以避免过度损失将企业拖垮！然而，愿望不等于能力。许多时候，我们只能以“无可避免”来作为借口。

正因为如此，我们常常将光环全加在那些救火的人身上，却忘记了那些早先提出折弯烟囱、搬走易燃物的人。常常记住扁鹊这位神医，却忘记他那能够提出预防身体患大病建议的哥哥。

曲突徙薪的寓意大家都明了，然而如何能做到见微知著，提前预判问题呢？罗伯托博士让我们不再只为伟人的“洞察力”、“远见”表示叹服，而是开始培养见微知著能力的征程。

围绕“如何成为有效的问题发现者”这一主题，罗伯托博士和他的合作伙伴做了近150次经理人员访谈，对美国联邦调查局、明尼阿波利斯市立儿童医院、吉姆怀特公司、消防局等机构做了深入的调研。最后总结了组织问题被隐藏起来的五条原因。

紧接着，在本书的第二章到第八章，分别阐述了有效的问题发现者应具备的七种技能，分别是：绕过屏蔽信息的“看门人”；实地观察获取信息；寻找和识别模式；系统思考；容忍失败，从中学习并加以改进；修炼组织和个人的沟通技巧；善于回顾和思考，并从中学习。

作者没有用晦涩难懂的语言来说明这些建议，而是在一个个引人人胜的案例中，启发人们去观察、识别和感悟问题。无论是吉姆怀特公司的“红铅笔奖”、医院的“SBAR” (情境一背景一评估一建议)方法，还是民用航空业全面推广的CRM(机组资源管理)方法，都会给您以切实的启发。

“一个没有英雄的时代是寂寞的，然而一个需要英雄的时代是不幸的。”借助于罗伯托博士的建议，您可以发现在组织中培养领导力的路径。“防患于未然”不再是一种可遇而不可求的个人天赋，而是一种可以培养的技能，是一种可以打造的组织能力。

愿更多的中国领导者拥有见微知著的能力！愿越来越多的组织建立起一个富有领导力的管理者群体！

王长斌

2011.2

任何致力于寻找和解决问题的管理者，都会从此书中获得启迪。书中丰富的案例所总的经验教训可以应用于任何领域。

——牡安·迪尔，美国空军准将解决问题是一回事，较早地发现它们以便采取措施是另一回事。这本引人入胜的书里了作者的洞见和富有操作性的建议。

——悉尼·芬克尔斯坦，达特茅斯商学院教授罗伯托教授用“行动研究方法”为繁忙的领导者提供了实用的工具，帮助他们面对当界的主要挑战。

——乔恩·舍伯，玛氏公司首席学习官