本书按照渠道规划、经销商选择和谈判、经销商日常拜访、制定经销商政策一系列完整的体系来设计篇章结构，力图提供给读者一套逻辑性强的渠道管理的系统解决方法；“案例分享”和“参考阅读”可以加深对作者主要观点的理解；另外，书中介绍了渠道的管理方法、工具和技巧，突出解决细节问题的方案和程序，力图达到实际、实用、实操、实效的效果。

本书从生产厂家的角度阐述完整的渠道开发、管理过程，主要内容包括渠道的规划、经销商的选择、如何与经销商进行谈判、如何做好经销商的日常拜访、制定经销商政策、如何掌控经销商、如何解决渠道冲突以及如何更换经销商等，涉及厂家在渠道管理中的全部业务工作和可能遇到的各种问题，是从事工业品渠道销售工作的人员必备的实用工具书。

前言

第1章 厂商实现双赢的关键

 1.1 企业博弈之囚徒困境

 1.2 厂商合作的困境何在

 1.3 渠道成员的三种类型

 1.4 厂商实现双赢的三部曲

第2章 渠道模式的规划

 2.1 王业品常见的渠道模式

 2.2 决定渠道模式的六个因素

 2.3 渠道规划的具体方法

 2.4 评价渠道方案的三个原则

 参考阅读1 一家中央空调公司的渠道规划方法

 参考阅读2 建材渠道走大卖场还是做传统批发

 案例分享1 两家都要做独家代理怎么办

 案例分享2 开发新渠道，你做好准备了吗

 案例分享3 是要渠道扁平化还是要大客户

第3章 企业选择经销商的标准

 3.1 厂家选择经销商的四个思路

 3.2 选择经销商的六个标准

 华为Quid way系列网络产品代理商申请表(参考)

 参考阅读3 有效寻找潜在经销商的十种方法

第4章 让经销商签约的秘诀

 4.1 经销商代理产品时，最关心的三个方面

 4.2 谈判前厂家销售人员的准备

 4.3 挖掘客户的真正需求

 4.4 说服经销商的秘诀

 4.5 签订合同

 参考阅读4 经销商的六个谎言

 参考阅读5 把握不同类型经销商的需求

第5章 如何做好经销商的日常拜访

 5.1 经销商日常拜访的两个原则

 5.2 拜访经销商的六个任务

 5.3 拜访经销商的六步规定动作

 5.4 定期评估经销商

 参考阅读6 培训，不要忘记老板娘

 参考阅读7 三招应对经销商的抱怨

 参考阅读8 经销商的“九宗罪”

第6章 如何有效地制定销售政策

 6.1 销售政策要遵循的四个原则

 6.2 如何制定销售政策

 案例分享4 涨价跌价，你需要做什么

 案例分享5 财务经理为何拒绝发货

 参考阅读9 经销商工程款回收不及时，厂家销售代表怎么办

第7章 掌控经销商的七种方法

 7.1 品牌掌控

 7.2 理念掌控

 7.3 服务掌控

 7.4 最终用户掌控

 7.5 利益掌控

 7.6 组织掌控

 7.7 合同掌控

 案例分享6 与经销商保持持久关系的秘诀

 案例分享7 如何让大客户离不开你

第8章 如何处理渠道冲突

 8.1 渠道冲突的种类

 8.2 窜货的原因和控制窜货的常规技巧

 8.3 工业品渠道窜货的特点和解决方案

 案例分享8 一次经销商窜货的真实案例带来的启示

第9章 更换经销商的六个准备

 9.1 评估现状

 9.2 掌控下线

 9.3 清除库存

 9.4 收回货款

 9.5 找到替补队员

 9.6 选择适当时机

 案例分享9 更换经销商前先看手中有几张王牌

 案例分享10 为什么市场份额越大，经销商的脾气也越大

后记 一个经销商意外死亡带来的思索

在第1章，曾经介绍过决定渠道模式的六个因素：最终客户、产品、制造商、经销商、竞争对手和环境，其中谈到环境因素对渠道模式的影响，消费品的渠道宽度与当地的经济情况有密切关系，越发达的地区分销密度也越高。但工业产品的渠道模式除了和当地经济是否发达有关外，还必须考虑行业的特点和集中度。例如，生产矿山机械的厂家，为在矿山区域内覆盖更多的客户可能要设立更多的经销商。

G公司是一家中央空调的制造公司，产品被用于大到甲级写字楼、五星级酒店小到家庭装修，其最终用户既有政府机构和房产投资商等大型集团，也有大量的中小型客户，对于客户G公司均通过经销商渠道覆盖销售。G公司在渠道规划中经常碰到的问题是，在一个区域内是选择独家分销商，还是选择多家分销商；以地级市为中心还是以省会城市为中心设立分销商？

中国经济改革基金会国民经济研究所的研究成果——《中国市场化指数——各地区市场化相对进程报告(200×年)》(如表2—7所示)以政府与市场的关系，非国有经济的发展，产品市场的发育程度等五个指标对中国内地30个省市的市场化程度作出排序，其中广东、浙江、福建名列前三甲，而上海、天津直辖市位居第六、七位，北京位居第十四位，中西部地区大都排名靠后。排名越靠前的地区表明其市场化程度越高，具体表现在政府投资项目相对较少，引进外资占GDP比例高，最主要在这类地区非国有经济非常发达，拥有大量中小型私人投资，地区内经济发达且中心城市与周围地区的经济水平较平均。排名越靠后的地区表明其市场化程度越低，但与经济是否发达没有必然联系，私人投资少，大多以政府投资为主，地区内中心城市和周边地区经济水平差距较大。

G公司通过分析各地区经销商渠道覆盖和最终用户组成结构，发现渠道模式与“市场化相对进程报告”中各地区市场化程度排序有某种内在联系，可以用来作为决定渠道模式的一个重要因素。

具体结论如下：

市场化程度高的地区，适合经销商渠道密集覆盖销售，以选择多家分销商甚至密集分销商为宜。原因很简单，在这些区域的中小型私营企业很发达，除政府投资、大型企业等集团性采购外，大量客户是小型办公室、商铺、小规模工厂乃至家庭装修的业主。大量中小型客户、小批量购买或零售购买客户需要的产品容易被买到，铺货率在这些区域变得非常重要(有消费品的特征)，同时地区内高而平均的经济水平，也为高密度经销商渠道覆盖提供了良好的基础。

在这些地区，如广东、浙江的分销网络较为发达，某些地区甚至可以以县级市为中心设立经销商，其大部分销售量来自中小型客户，每月销售量也较平稳。有趣的是，在广东、浙江这种高度市场化的地区，其省会城市和其他地级市的最终用户也有差异，往往是省会城市政府投资等集团性采购更多些，后者小批量购买或零售购买客户占主导地位。

市场化程度低的地区，宜选择独家分销商，以地级市或省会市为中心设立经销商。原因也很简单，这些地区以政府投资为主(且项目大都在中心城市)，大量项目是基本建设和标志性建筑，非国有经济不发达，几乎没有零售批发(或零售批发以低档品牌为主)，购买者大都有从较大商户处购买或千里迢迢到省会城市购买产品的习惯。铺货率对销售并无实质性影响，反倒会由于价格透明造成项目操作困难。所以进程报告中排名靠后的广大中西部地区，大都应以地级市或省级市为中心设立经销商，且需选择在当地有影响和深厚社会基础的大商户作为独家经销商，会有好的效果。

进程报告中有几个城市的排名很有意思，北京无疑是中国最发达的城市之一，但却不是市场化程度最高的地区。北京作为我国的首都和政治文化中心，政府投资力度相当大，如与奥运会相关的项目。在设计渠道时应充分考虑这些因素，用密集分销渠道可能不是好的选择。

当然，地区的市场化程度并不是决定分销商密度的唯一因素，需要综合考虑决定渠道模式的其他五个因素，制订出相应的渠道策略，然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估后，最后建立合适企业的渠道模式。P39-41

一直以来，相对于消费品，工业品营销类的书籍很少，工业品营销类书籍中有关渠道管理和销售的书更少，这也是我过去从事工业品营销中感到困惑的事情。同时，由于我国工业品营销具有一定的特殊性，能够参考的国外有价值的资料也很少。

我在跨国公司从事销售和销售管理工作超过十年，做过基层的销售代表，也做过大区经理和销售总监，然后又在培训和咨询行业工作五年有余，但一直没有离开过工业品营销这个领域。将十几年来自己对工业品渠道学习与管理的经验写成文字一直是我的心愿，今天得以实现，感谢机械工业出版社，也感谢吕庭华、夏圣明先生为本书提供了部分案例。

本书讲的是什么？

一般来说，产品分为消费品和工业品两种，如原材料、设备、元器件等属于工业品，但消费品或工业品的界限划分有时并不准确。固特异轮胎公司的大客户是三家汽车制造巨头，但同时它也出售更新用的轮胎给普通消费者，拥有美国小汽车拥有者的巨大市场。建筑装饰材料是另外一个典型的例子，当其面对家装市场时具有消费品的特征，面对大工程时却具有工业品的特征。

因此，工业品渠道管理与消费品相比有许多共性之处，但也有特殊性。同时，不同行业的不同工业品，渠道销售模式也各不相同。本书力图在阐述渠道管理共性的同时(采用了一些消费品渠道管理的思想和案例)，也提炼出一些适合工业品渠道销售的思想观点、方法和工具。

本书从生产厂家的角度阐述完整的渠道开发、管理过程，主要内容包括渠道的规划、经销商的选择、如何与经销商进行谈判、如何做好经销商的日常拜访、制定经销商政策、如何掌控经销商、如何解决渠道冲突以及如何更换经销商。几乎包括了厂家渠道管理中的全部内容和可能遇到的问题。

本书的特点是什么？

本书的特点是结构体系化、执行标准化、案例生动化、使用实战化。

1.结构体系化和执行标准化

本书按照渠道的规划，经销商的选择与谈判，如何做好经销商的日常拜访，制定经销商政策这一完整的体系来设计篇章结构，力图提供给读者一套渠道管理的系统解决方法；同时对经销商的选择与谈判，如何做好经销商的日常拜访等设计出可执行的标准化步骤。

2.案例生动化

本书的另一特色是“案例分享”和“参考阅读”，一部分来自我十几年销售生涯中的亲身经历，另一部分来自我在五年咨询和培训工作中的工作心得和体会。可以帮助读者加深对本书主要观点的理解。

3.使用实战化

本书不仅系统地介绍了工业品渠道管理的观点，而且介绍了方法、工具和技巧。作为实操性的书籍，本书突出讲述了解决细节问题的方案和程序，力图达到实际、实用、实操、实效的效果。它是企业管理层和一线销售人员可以直接使用的操作性指导书。

本书怎么读？

本书第1章至第10章按照渠道开发和管理完整的体系来设计篇章结构的，每一章涉及渠道管理的一个主题，在每一章后面都有“参考阅读”或“案例分享”，以加深读者对理论体系的理解和印象。

本书是写给谁看的？

本书的读者对象是从事工业品渠道销售(工业原料和原材料行业、大中型设备行业、建材和装饰材料行业、汽车和汽配行业、电气和自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信行业等)的销售人员，同时消费品渠道销售人员也能参考阅读。  陆和平

离开一线营销岗位已经有三年多了，回顾我十几年的职业生涯，很多人、很多事都慢慢从我的记忆中淡去和消失了，但有一个人的名字却一直忘不掉，他的音容笑貌还时常浮现在我的眼前，他就是我原来所服务的公司在温州的经销商陈老板。不过，我已经无缘再见到他了，因为他在六年前的一次意外事故中仙逝了，确切地说这次意外跟销售我们公司的产品有很大的关系。

2001年，我还是公司在浙江地区的区域经理，使我备感头痛的是在温州一直没有合适的经销商。我们的产品特征是体积大、质量重、运输成本占价格较大的比重。同时市场竞争非常激烈，经销商利润率不高，主要靠走量挣钱，小的经销商几乎没有生存的空间。这就决定了选择的经销商必须满足如下条件：必须接受厂家船运到货，因为其他运输方式，如汽车或者火车的运输成本会对经销商的到货价格有很大的影响。而在市场竞争异常激烈的情况下，如果比竞争对手的价格高一点，都会使客户掉头而去，选择与其他厂家合作。

而能接受船运到货的经销商必须具备足够的经济实力，因为我们公司的信用政策从来都是款到发货，同时又必须能有相应的分销和铺货能力。虽然也曾按照公司规定的经销商标准去寻找合格的经销商，但此时我发现，就连只能满足公司标准中的一条，即拿出一百万元现金来买我们的货的经销商都不好找。最终，只能靠当地一些小的经销商从宁波经销商处汽车调货来维持，由于价格没有吸引力，销售状况可想而知。我们在浙江的三大市场：杭州、宁波、温州本来应该三足鼎立，但现在却跛了一只脚，为此，我绞尽脑汁却也一时无计可施。

有一天，当地业务人员告诉我一个信息，一个姓陈的老板，表示愿意根据我们公司的要求打款，成为我们在温州的经销商，条件只有一个：他要温州地区的独家代理权，同时希望我们配合将目前在温州的二级经销商归到他的麾下。我喜出望外，当即指示当地业务人员与其约好见面时间。在随后的正式见面中，会谈进行得比较顺利，合同签订后，陈老板也非常爽快，按照我们公司首次订货的要求，当即让财务人员给我们公司打款100万元。

后来，我进一步了解到，陈老板其实没有太多行业销售的经验，曾经先后经营过两个工厂，但因经营状况不理想最后都关门了事。陈老板这次看好我们这个行业，大有背水一战的决心，因此，与我们合作的意愿非常强烈。但是有一件事情是我当时万万没有想到的，也是后来大家合作久了，关系比较熟的时候才知道的，其实，陈老板的100万元货款都是高利率借来的。

在经销商全情投入和厂家的大力支持下，温州地区的销售大有起色，不到一年时间，温州的销售量就形成了与杭州、宁波三足鼎立之势。

那天，我与陈老板谈完事情后，就匆匆忙忙开车赶往杭州。下午两点，快到杭州的时候，突然接到当地业务人员的电话，说出了大事，陈老板在码头帮忙卸货的时候，不幸被货砸中，不治身亡，进一步的情况他也不太了解。我的头嗡的一下炸开了，一下子没有了方向，定定神后，急忙掉转车头返回温州。

在开车返回温州的路上，我的大脑高速运转、紧张思索：此次事故是否与我们公司货物有关？刚刚有所好转的温州市场销售是否因此受到重创？但更多的是对陈老板意外死亡的叹息，几个小时前我们还相谈甚欢，现在却阴阳相隔。虽然我们合作不到一年，但因为有共同的目标，为了使双方获益，我们并肩战斗，同时私底下我们也是很好的朋友。在驱车前往温州的高速公路上，陈老板的形象一直在我眼前晃动。车开到宁波的时候，感到自己已经无法再集中精神了，踩油门的脚也有点发软，便打电话给宁波的经销商，让他派个司机帮我开车到温州。  我的车直接开到了卸货的码头，尸体已经被搬走，只留下殷红的血迹让人触目惊心。后来了解到，是起重机的吊臂突然折断，打在陈老板的后背，令他当场死亡，目击者说相当惨。最后，调查发现码头的起重机当年未年检，属重大责任事故，码头方负全部责任。到事情最终解决，半年的时间过去了，最终法院判码头方赔偿陈老板家属50万元。毫无意外，温州地区的销售也因此受到了重创。

生活要继续，生意也要继续，陈老板18岁的女儿继承了她父亲的事业，继续我们之间的生意。我们也一如既往，给予她很大的支持。但毕竟她年纪太轻，经验不足，生意跟她父亲在的时候不可同日而语，只能说是惨淡经营。一些原来当地的二级代理商见状，纷纷要求直接从公司进货，我没有同意。这些人，在陈老板没有介入以前让他们做一级代理，没有一个有勇气做的，现在看市场做起来了，又想来捡便宜了。

一天，我的上司——一位美籍华人，来浙江拜访经销商，也拜访了温州的经销商，对陈老板的女儿表示慰问。离开温州临上飞机前，他非常严肃地对我说：“温州的销量已经差到不能再差了，至于是否要对经销商进行调整或者增加新的经销商人选，决定权都在你，销售额才是我最关心的。”其实我很清楚他的真实想法，就是要换掉温州的经销商，只是不便由其口中说出而已。

对这个问题我也思考了很久，单纯从商业的角度，如经销商的评估标准来说，老板的想法是对的，但我开不了这个口。毕竟对这个经销商，我们投入了太多的精力，也不否认有很多感情的因素在里面。最后，我对上司说：“我同意你的观点，但毕竟意外事故刚刚处理完毕，现在马上就更换经销商，等于雪上加霜，恐怕经销商感情上也接受不了。请给我一点时间，如果到年底，还没有改善，再做调整。”

故事的最后结局还算圆满，在我们双方的共同努力下，到了年底，陈老板的女儿在产品销量上有了很大起色，我的上司就再也不提换经销商的事情了。

这件事后，我也作了深度思考，如果该经销商最后不成功，故事的结局不圆满，像我这样考虑人情做事对不对？人情的潜台词有时候就是没有管理，不讲原则。商业社会有其规则，如对经销商定期评估，不合格的客户要及时调整等，但从另一个角度看，我们坚持在客户困难的情况下对其不放弃，这比厂家对经销商喊一万旬“同甘共苦与企业共同成长”的口号都强。我们的举动其实也非常清楚地告诉其他人，我们是讲情谊、重信用的，是值得一起共同成长、共同奋斗的合作伙伴。从这一点上来说也许我做得是对的，这种方式有时候可能是管理的最高境界吧。

实现渠道双赢的关键是：将渠道成员之间的关系从交易型向双赢型方向推进。双方有共同的战略目标和价值观；厂商风险共担，利益共享；双方有充分的沟通和信任。

——北大纵横管理咨询集团创始人王璞

系统全面、讲究执行、语言简练、通俗易懂、案例讨论、实用性强、一看就懂、拿来就用，确实是解决工业品渠道开发和管理实际问题的案头必备工具书。

——联纵智达咨询集团常务副总裁黄云生

本书介绍了工业品营销中有关渠道管理的方法和工具，从各个环节、各个流程、各个侧面突出操作细节。正是中国目前无数工业品制造企业最渴望了解和改善的地方。

——北京鸿宝食品原料贸易公司总经理赵范洪

相对于消费品，工业品营销类的书籍很少，工业品营销类中有关渠道管理和销售的书籍更少，同时由于中国工业品营销的一些特殊性，国外有价值的参考资料也很少。本书确能解答我们在工业品渠道营销管理中碰到的困惑，很有帮助，感谢!

——可耐福中国商务总经理仇士明