如今已经有越来越多的企业意识到了心理学在管理中的地位和作用，那么如何将心理学更好地应用到管理中呢？赵海南编著的《管理中的心理学》正是以这一企业需求为出发点，出于解决这一需求的目的而编写的。

本书结合企业管理的实际需要和存在的实际问题，分别从对员工的心理需求的了解、领导魅力角度、领导决策、沟通、选人用人、团队建设、制度建设以及领导者自身心理建设等各方面，结合心理学的一些内容和方法，进行了详细的论述与论证，并辅之以企业在实际经营中遇到的实际问题，以现身说法的方式进行了详细的解读和剖析，力图让本书的一些理念和方法能够最具实用性和可操作性，最终能够成为企业领导者和管理者可供借鉴的教材，帮助尽可能多的企业提升管理水平，并最终促进企业的发展与壮大。

赵海南编著的《管理中的心理学》并不拘泥于心理学的理论体系，而是选取了心理学领域中许多精华内容。在阐述方式上，不是如心理学教科书般晦涩难懂，而是把深奥的心理学还原为通俗的故事。《管理中的心理学》将心理学知识穿插于日常管理工作中，让你学会在识人、用人、管人中灵活运用心理学的方法，从心理层面去影响他人；帮助你迅速解读他人的心理，识别人才为我所用，并成为人际关系的超级大赢家。

第1章 管理就是一场心理战——管理之道在于经营人心

 管理的过程是一个经营人心的过程/2

 管理离不开心理学/6

 管理的对象是人，而不是机器/10

第2章 参透员工的心理密码——了解并满足员工需求

 了解别人前先了解自己/16

 了解员工的真实需求/19

 员工希望从工作中得到什么/22

 对员工进行心理分类/25

 针对不同员工心理进行疏导与控制/28

 以耳听心还不够，要以心听心/33

第3章 领导魅力比权力更重要——领导魅力心理学

 领导魅力是头等重要的/38

 任何时候都要展现自己的魅力/42

 领导者要善于绘制蓝图/45

 微笑的力量不容小视/49

 恰到好处的肢体语言让领导者魅力无穷/53

 领导者就是要承担责任的/55

 出色的领导者会让下属甘心追随/60

 待人和蔼，平易近人/63

 处理事务要公私分明/66

 以身作则，严格要求自己/69

第4章 决策之道在于运筹帷幄，多谋善断——决策心理学

 不容忽视的蝴蝶效应/74

 打破规则才能有所进步/76

 小选择等于没选择/80

 走别人的路，发现不了自己的财富/84

 希望永远不能放弃/87

 不要以为自己比别人都聪明/91

 不要把生命浪费在一些小事上/94

第5章 管理离不开沟通——沟通心理学

 没有沟通，管理将会怎样/100

 沟通的目的在于疏导/103

 “己所不欲，勿施于人”/107

 沟通要有技巧，不能“直来直去”/109

第6章 广纳贤才，知人善任 ——选人用人心理学

 到底该选拔什么样的人才/116

 管理的主要工作就是选择恰当的人/119

 让人才自动找上门来/123

 敢于起用强于自己的人/126

 管理者要成为一名好教练/130

第7章 团队就是最佳的组合——团队建设心理学

 抱团打天下的秘密/136

 有关团队建设应注意的问题/140

 团队就是最佳的个人组合/144

 效率，效率，还是效率/148

 及时清除“烂苹果”/151

 如何合作是一个大问题/154

第8章 变化是唯一的不变——创新心理学

 遵守游戏规则，还是打破游戏规则/160

 学会站在月球看地球/164

 唯一不变的就是变化，要学会适应/168

 此路不通的时候，要懂得绕行/171

第9章 制度高于一切——制度建设心理学

 没有人可以凌驾于制度之上/176

 没有规矩不成方圆/179

 崇尚制度要从我做起/183

 管理的最高境界是制度/186

 制度的最高境界是习惯/189

第10章 心理素质决定管理成败——管理者心理建设

 管理者必须具备的心理素质/194

 要学会洞悉他人，并感知自己/197

 自信是成功的基础/200

 乐观才能远离困境/204

 自制是最强的心理素质/207

 对工作要充满十二分的热忱/211

 懂得感恩，才能持续成功/215

参考文献

后记

二、员工期望决定激励方向

在现实生活中，当人们有了需求并看到可以满足的目标时，就会受需求的驱使，在心中产生一种欲望，心理学称这种欲望为“期望”。期望本身就是一种激励力量。在此基础上，美国心理学家V.弗鲁姆发展出“期望理论”。

在激励过程中，管理者要通过设置目标激发员工的工作动机，如果员工认为实现这一目标对于满足个人需要很有价值，他会努力去实现这一目标，即激励力量较大；如果相反，员工便不会去争取实现目标，因而激励程度将很低，甚至毫无激励作用。

对许多人来说，做好工作并不是他们的终极目的，其终极目的是希望在取得工作成绩后获得适当的奖励或报酬。所以，在激励过程中，工作绩效与奖酬的关联是十分重要的。如果两者之间关联性很强，员工的积极性能调动起来；如果两者之间没有关联，只求贡献而没有相应的物质和精神奖励，员工的积极性就很难调动或持久地保持下去。因此，管理者一方面要制定出按劳分配的工资和奖励制度，使员工工作取得绩效后能多劳多得；另一方面，必须切实贯彻这种制度，说到做到，信守诺言，并且奖励政策稳定。只有这样，员工的积极性才能真正调动起来。

在多数情况下，人们取得一定工作成绩后所获得的奖酬不会是一种，而常常是多种的，如表扬、提升、晋级、成就感等，而每一种奖酬对人来说都有效价和关联性的问题，因此在考察激励水平时，应把它们综合起来。

另外根据研究发现，20岁左右的年轻员工对工作条件、待遇、发展空间等方面的要求比较高，自主意识比较强，-思维活跃，没有太多家庭的牵挂，他们最关注的是个人价值能得到多大的实现；而30岁以上的员工大多已经成家，思想趋于成熟，比较安于现状，更希望在福利、医疗保障等方面更加完善。在文化方面，有较高学历的人更看重的是精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣以及地位等，更希望得到个人价值的认可；而学历相对较低，家境一般的人想法则比较朴实，他们更注重物质报酬上的满足。

管理者要恰当控制员工的期望值。即在制定目标时，既不能过低也不能过高。如果目标过低，员工唾手可得，就不能把员工的积极性和内在潜力发挥出来；如果目标过高，员工感到可望而不可即，就会丧失信心，也不可能把员工的积极性调动起来。

三、成就是激励出来的

20世纪50年代，美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰提出了成就激励理论。它大概包括以下几个方面：

1.权力需求

具有较高权力需求的人，常常希望获得更高的权力。他们对施加影响和控制他人往往表现出很大的兴趣。这样的人希望担任领导者，也有一定的才干和水平。他们能言善辩，头脑较冷静，还善于提出问题和要求，乐于讲演，也常常喜欢教训他人，并希望自己能够做出更大的成就，得到更高的职位。

麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作，把权力建立在个人需求的基础上是不利于组织发展的。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到满足。

2.关系需求

也可称为归属或社交的需求。较高层次的人多是具有归属和社交需求的人。他们通常从友爱、情谊和人际等社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。

麦克利兰指出，注重关系需求的管理者容易因为讲交情和义气而违背或不重视管理工作的原则，从而导致组织绩效的下降。但是如果将关系需求强烈的人安排在需要众人合作的工作岗位上，将会大大提高工作效率。

3.成就需求

高成就需求的人，对胜任和成功有强烈的要求，他们把做好工作、取得成就看成人生最大的乐趣，这类人一般喜欢长时间、全身心地工作，并从工作成就中获得极大的满足，他们追求的是成功本身而不是成功的报酬。高成就需求者具有以下几个特点：

(1)喜欢设置自己的目标，他们不满足于随波逐流和随遇而安，总是渴望有所作为，总是精心选择自己所要从事的目标，并完全承担达到目标的责任。

(2)在选择目标时倾向于回避极端的困难。他们乐意接受挑战，往往为自己树立有一定难度但又不是高不可攀的目标，当他们认为一项任务成功的可能性是50％时，他们的绩效最好。他们不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对他们的能力没有挑战性。

(3)对所从事的工作希望得到明确而又迅速的反馈。如果他们的工作得不到反馈，他们就不知道自己的工作成绩如何，更谈不上满足成就的需求。相反，如果能经常从上司那里得到嘉奖、提级、晋升或赞许，他们就会有一种成就感。这类人喜欢从事有明确规定的产量标准、销售标准或管理标准的工作，而不喜欢没有明确的绩效考核标准的工作。

(4)把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看成是衡量成就大小的工具。

麦克利兰认为，不同的人对上述三种需求的排列层次和所占比重是不同的。具有高成就需求的人，对国家和组织有重要的作用。一个国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。同样，一个组织拥有这样的人越多，组织的发展就越快，获利就越多，成果就越大。因此，组织应该通过教育和培训，培养和造就较多的具有高成就需求的人。

P23-25

管理管什么？

这是这几年大家一直讨论最热烈的话题之一。而答案却是众说不一。

很多人对企业的“企”字进行了分析，这个字上面是个“人”，下面是个“止”，“人”和“止”的结合构成了企业的“企”字。也就是说，假如没有人的前提下，企业也是不可能存在的。既然如此，人的重要性自然也就不用多说了。人是企业的最基本单位，先有人，后有企业，任何一个企业都离不开人的存在。人才是企业的主体。那么作为管理来说，自然也就要把人作为企业管理的一个主要对象，将对人的管理作为企业管理的重中之重。

但是，管人管什么？怎么来管理？这更是一个复杂的问题。大千世界，芸芸众生，每个人都是不一样的。那么如何让一个个个性差异很大的个体成为一个有着共同的体征和目标，为了完成共同的任务而齐心协力、努力工作呢？很显然，这时的企业管理已经不再是简简单单的管人问题了，而上升到了管理人心的问题。

管理实际上就是一个经营人心的过程。我们都知道，对于消费者来说，只有满足他们的需求的产品才能最终被卖出去，而满足需求的过程实际上也是一种对人心的了解和满足的过程。只有了解了消费者心理内部的想法和需求，并进行相应的研发和生产出来的产品才能真正有市场，有销售。那么作为企业来说，要发挥企业中每个员工的作用，让他们发挥出自身的潜力和积极性，很显然，也就如同生产产品一样，要先去了解他们的需求是什么，然后满足他们，才能让他们产生动力和积极性，才能为企业出力，为企业拼命，把企业的发展和自己的发展结合起来。满足需求的过程实际上也就是企业经营人心的过程。而这离不开对心理学的了解与应用。

如今已经有越来越多的企业意识到了心理学在管理中的地位和作用，那么如何将心理学更好地应用到管理中呢？本书正是以这一企业需求为出发点，出于解决这一需求的目的，编写了《管理中的心理学》这本书。

本书结合企业管理的实际需要和存在的实际问题，分别从对员工的心理需求的了解、领导魅力角度、领导决策、沟通、选人用人、团队建设、制度建设以及领导者自身心理建设等各方面，结合心理学的一些内容和方法，进行了详细的论述与论证，并辅之以企业在实际经营中遇到的实际问题，以现身说法的方式进行了详细的解读和剖析，力图让本书的一些理念和方法能够最具实用性和可操作性，最终能够成为企业领导者和管理者可供借鉴的教材，帮助尽可能多的企业提升管理水平，并最终促进企业的发展与壮大。

赵海男

2010年11月

对于管理我并不陌生，在我的职业生涯里，无论是在高校任教，还是在一些企业担任高管和咨询顾问，接触最多的就是管理。

但对于管理，正如我在本书前言所提到的，自从国内企业界提倡建立现代企业制度以来，对管理的认知和选择历来不一。

在改革开放初期，一些企业家认为，管理重在制度，立足点是利润，而管理和研究专家则认为，在管理中，制度重要，但员工和团队的重要性同样不能忽视，特别是在企业发展模式和管理制度建立之后。

三十年来，中国经济和市场的发展可用翻天覆地来形容，但是对于企业发展、企业管理来说，情况却并不乐观。正如大家所看到的，就在今天，有很多企业在发展中依然沿用着、依赖着旧的模式、旧的管理理念。

这种案例有很多，其中最能引起我们警示的，莫过于令人心痛和深思的“富士康员工连跳”事件。

作为全球最大的电子产业专业制造商、《财富》杂志全球500强企业中第112名的富士康集团，无论其企业定位和发展模式，都是值得我们很多企业学习和借鉴的。但是在员工工作中出现如此重大的失误的原因在哪里？

“富士康员工连跳”事件出现后，很多人在表达完对此事件的痛心后，便把矛头直指富士康的管理，都大谈中国制造业低成本、中国的产业环境。其实，这些评论和分析都没有涉及问题的根本。

从一些无可置疑的事实中我们可以了解到，富士康与所有的工人都签订了正式的劳动合同，员工休息和宿舍建设远超出国内企业一般水平，员工宿舍区还有游泳池等设施。它的管理失误的根本在于，没有意识到管理的对象是“人”，管理的核心也是“人”，在管理中没有给予“人”足够的理解和尊重。

在这个问题的思考上，我们也不能以偏概全。多年的企业咨询和培训，都是和企业打交道，我认为我们国内大多数企业，特别是那些大型企业，都已经意识到了这个问题，并把对“人”的管理提高到了一个很重要的高度。

但是，一个新问题出现在企业面前：如何才能更好地实现对“人”的管理呢？

如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。

很多人认为管理就是“管人”和“理事”，但正如我书中所提到的，企业的任何目标、计划，哪个不是人去完成的？所以，管理实际上就是一个经营人心的过程。

而从心理学的角度去分析人心，经营人心，无疑是一条最本质、最有效的途径。

从事心理学研究和企业管理多年，我一直很想将两者结合起来，这本书的出版可以说帮我完成了这个多年的心愿。

在本书的策划和写作过程中，我应该向本书的策划机构，也是我多年的合作伙伴三眼国际创意文化传播机构的伙伴们表示感谢。这几年来，我多年的企业管理经验经过他们的策划和整理，已经陆续出版成书。在此，我要向一起参与本书编写的张勇先生、杨雪献先生、刘超先生、赵真先生、张子倩女士，还有我们公司的复强先生、刘鑫女士和刘艺女士表示感谢。

赵海男