世界级企业的软实力来自哪里？它们是如何炼成的？中国的“500大”企业如何走向真正的世界500强？中小企业中如何才能涌现出更多的世界级企业？近20种产品市场占有率世界第一，在68个国家和地区的429个分支机构拥有超过23万的员工，更有“韩国人一生无法避免的三件事：死亡税收、三星”之说，那么三星竟是怎样崛起的？

本书通过重现三星公司70年发展历程与管理特点，将为你揭晓这一系列问题的答案！

本书通过重现三星公司70年发展历程与管理特点，揭晓了一系列问题的答案：是什么让三星在短短70多年的时间内取得如此卓越的成绩？是什么驱使三星在激烈的市场竞争中取胜，塑造了令人叹为观止的产业帝国？在1997年亚洲金融危机中，它又是通过怎样的战略调整，从而创造了迅速崛起的神话？“执行为王”的企业文化是如何塑造的？三星是如何通过全面立体的标杆学习，取得了新经营运动的胜利？在增强公司的技术研发能力方面，三星又是如何实践“天才人才计划”？三星公司实行的合理经营、复合化经营模式、生鱼片理论对于我们有哪些启示？

总序

绪论

第1章 变革：三星的成长之路

 1.1 三星成长之路

 1.2 “新经营运动”：三星的蜕变

第2章 巨象擅舞

 2.1 循环的内部交叉持股

 2.2 独特的治理模式

 2.3 高效的决策模式

 2.4 垂直整合的产业布局

第3章 卓越的领导力

 3.1 时势造英雄，李秉哲时代

 3.2 烈火中重生，李健熙时代

 3.3 可持续发展领导力

 3.4 “第一主义”的国际竞争力

第4章 技术与研发：竞争力的源泉

 4.1 从贴牌生产到自主研发的蜕变

 4.2 强大的自主研发能力

 4.3 创新、创新不断创新

第5章 身手敏捷的巨人

 5.1 三星“复合化经营”

 5.2 三星供应链管理

 5.3 持之以恒的质量管理

第6章 产品与品牌管理

 6.1 产品与品牌管理回顾

 6.2 生鱼片理论

 6.3 成功实现品牌重塑

 6.4 三星中国行

 6.5 三星电子产品介绍

第7章 执行为王的文化，人才第一的理念

 7.1 “执行为王”的企业文化

 7.2 “天才人才计划”

 7.3 奖罚分明的人才激励体系

 7.4 “以人为本”的培育与开发体系

第8章 三星财务与资本运作

 8.1 集团化的财务管控模式

 8.2 三星电子的财务情况

 8.3 资本运作

第9章 知识与信息管理

 9.1 超前的知识和信息化管理理念

 9.2 曲折的信息化之路

 9.3 卓有成效的知识与信息管理系统

附件A 大事记

附录B 三星电子董事会成员履历表

附件C 李秉哲家谱图

附件D 三星电子财务报表

附件E 三星电子近五年财务数据

附件F 三星电子采购规定

参考文献

李健熙将“鲶鱼论”加以推广，并运用到企业经营中。他认为在经营企业时，要想能够在竞争中取胜，就要时刻保持危机意识，为了企业的生存就要进行不断的变革，否则企业或个人就会面临不变而亡的命运。这样的经营理念与“唯一不变的就是变化”不谋而合。李健熙经常告诫三星人：在21世纪，不能做到一流就不能生存，过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。

三星通过“新经营运动”的推广，使每个员工时刻保持健全的危机意识，激励他们不断地进行自我改变，不断地接受新知识，不断地面对新形式、新环境的挑战，不断地进行自我创新。三星不断地倡导全体员工要“从我开始变化”，自觉地变革，要做到从小事开始变化，从现在开始变化，从身边的事情开始变化，从领导开始变化，以身作则，每个人要实现每天变化一点点。

在企业的经营过程中，要时刻不断进行着企业经营的自我检验，从而形成了持续改进的良性循环过程。在三星公司内部，从人到产品，从生产到销售到售后服务一直都在变革中前进、在变化中发展。我们可以看到，成功企业自有多种不同的成功因素，但它们的共同之处就在于时刻保持危机意识，不断根据环境迅速调整经营思路，通过变革实现永续发展。

为了有效应对各种潜在的危机，三星在1997年和1998年进行了结构调整，优化了产品组合，精简了运营模式，为此后品牌形象的成功塑造打下了良好的基础。2007年，三星公司打破了以前以单一消费类产品销售为主的模式，而开始向消费类与商用类两条腿走路转变。同时，三星对销售渠道进行了变革重组，将代理商划分为“商用”和“消费类”产品代理商。与此同时，三星也在产品上进行了变革，改变成针对不同的消费需求特点，在商用产品上更加突出了实用性、操作方便性的特点，而在公众消费产品上则注重体现时尚性等适合个人消费的性能。这些差异在打印机、笔记本电脑和手机上的体现比较明显。

3．指导原则——“三星蓝皮书”

在三星，有一本被称为“三星蓝皮书”的小册子，它的地位在三星公司内部员工中相当于“三星宝典”。这本5万字左右的小册子就是《三星新经营》，它是对三星会长李健熙于1993年在世界各地的讲话以及企业变革的阐述的浓缩，这本小册子又被称为指导三星员工行为的“三星宪法”。

在《三星新经营》中有李健熙先生这样的一段话：“一个人能力差点儿没关系，但一定要有人情味儿。”“如果礼节是关于个人、家庭和韩国社会的话，礼仪则是关于跟别人见面、商务人士会面时所应遵守的秩序。”“遵守礼仪就是让文化有质的提高。我们不能偏执于自己的文化和方式，要理解和接受外国的文化和方式，要与世界同步。”“恢复我们的人性美和道德美并遵从礼仪规范和行为规范，不仅能够帮助我们成为世界一流企业，而且也为我们指出了一条正确的生活道路。我们永远也不能迷失这条道路。因此将人性、道德、礼仪规范和行为规范作为三星的指导原则。这四项素质是最重要的，是凌驾于所有事物之上的原则。”

李健熙在这本“三星蓝皮书”中极其推崇人性美、道德性、礼仪规范和行为规范，三星员工称之为“三星宪法”，它是“三星蓝皮书”的灵魂思想。就’如同宪法是一国的根本大法，并优先于其他所有法规一样，三星把人性美、道德性、礼仪规范和行为规范看成是三星宪法，因为它比任何事情都重要，而且是必须遵守的。

李健熙认为，在面对金钱与信用时，人们要更重视信用，更要珍视人性美。何谓人性美？李健熙举了一个经常会看到的例子：无论怎么忙，即使是为赴约而奔跑的时候，如果见到小孩摔倒了，也要停下步伐，把孩子扶起来，类似这样的行为就是人性美。在李健熙看来，如果三星不是一个讲究人性美的集体的话，即使钱赚得再多，他也不会开心。如果三星公司不能成为一个具有人性美的集体，那么企业也就不可能有更大的发展。P44-45

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，16年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了干亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近50余家企业进人了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投人、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80％的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而更应深入地了解“how”的过程与内涵。

其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少功夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了昕谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面II每的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70％的积累加30％的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授博导

北京华夏基石企业管理咨询集团 董事长