源自哈弗对12个国家、120个高层领导团体的真实研究。

本书深入分析了为什么有的高层领导团队进入了能力不断攀升的螺旋式上升通道，而有的团队却还在毫无希望地苦苦挣扎，或者成立不久就面临解体或陷入重重矛盾之中。本书还就如何使管理团队发挥出真正的作用、不受那些常常导致团队脱离正确轨道的失误和错误影响提出了具体实用的指导。

从“超人”到“超级团队”，如何让你的高层团队更有效！

《人到高层》首先阐述了如何确定组织是否需要高层领导团队，然后基于他们对全球百余个高层团队进行研究取得的成果，阐述了如何给团队确立一个清晰而又令人向往的目标、如何让合适的人进入团队、如何给团队提供合理的结构和支持，以及如何磨砺团队成员自身的能力。本书指出，没有一个首席执行官能够使领导团队变得强大，首席执行官所能做的是创造条件，提高使高层管理者小组发展成为一个出色的领导团队的可能性。那么，如何提高这种可能性？本书详细阐述了高层领导团队领导职能必须具备的6个条件以及如何创造这些条件。

引言

英雄般首席执行官的没落和领导团队的兴起

第一部分 主建高层领导团队的必要条件

第1章

我确实需要一支领导团队吗

第2章

为你的领导团队确立令人向往的目标

第3章

让合适的人加入团队，让不适合的人离开

第二部分 主建高层领导团队的充分条件

第4章

给予你的领导团队开展工作所需的一切

第5章

让他们得到取得成功所必需的支持

第6章

指导团队，时机选择是关键

第三部分 率领高层领导团队

第7章

培养自身的团队领导能力

第8章

让高品质的高层领导团队更加强大

译者后记

后续章节的内容大多关于杰出高层领导团队的特征以及创建和支持团队的方式。但是，本章的内容主要与你有关，即你希望从高层领导者那里得到什么样的合作以及你应该为得到这样的合作做好哪些准备。

第一个问题是比起与各负其责的单个管理者合作，对你的公司而言，与领导团队合作是否能更好地满足至关重要的业务。你的组织正处于快速发展阶段吗？正在横向整合公司业务，向上游或者下游的业务领域进军，或者二者都在同时进行中吗？预计有大的资本支出吗？公司正迈入新的发展阶段吗？

如果你对上述任何一个问题的回答是肯定的，就说明你的公司运转的复杂程度高，公司需要解决财务、技术和人力资源等一系列问题。复杂程度的日益提高要求将问题辩论清楚，要求有开阔的知识面，要求集思广益，要求制订创造性的计划，要求决策兼顾方方面面。此时，你很可能需要团队。

Fonward空运企业(Fonward Air)首席执行官布鲁斯·坎贝尔(BruceCampbell)正在思考变革公司，使之从辗转于装卸区之间的货车运输公司转变成全方位的运输公司，提供主要地点的货物取送服务。坎贝尔认识到这种公司战略的转移需要有更复杂的运营模式并需要更加专注于客户服务，也需要有更先进的信息技术。由于需要各部门之间高度协调，所以高层管理者们的工作不仅将会更加复杂，而且彼此之间的相互依赖性也将急剧增强。

坎贝尔的习惯做法是每周召开电话会议与高层领导者交流公司运营信息，但这种做法已经不足以解决公司扩张后出现的问题。现在高层领导者们需要更多的时间面对面地在一起作为一个团队开展工作，而且在一起的时候需要进行认真的讨论。

坎贝尔最后决定成立高层领导团队，这并不是由于他对团队的探索，而是基于对公司新战略的认真审视和实施新战略的需要。事实上，他很不愿意成立团队，他曾用一句非常简短的话归纳他的感受：“我厌恶开会。”但是，最终成立团队显而易见的必要性战胜了他内心的不情愿。

并不是每一个组织都需要这样一支综合性的高层领导团队。实际上，如果你的公司从本质上讲是一个控股公司，如果你管理的众多业务之间都相互独立而毫无关联，那么考虑到将高层领导们召集在一起的成本(或者让高层领导们离开各自的岗位来开会的机会成本)，高层领导们从相互交流中获得的收益就非常小。

例如，IBM公司亚太区的蒂姆·沙格尼(Tim Shaugllllessy)经过慎重考虑认为成立领导团队不适合他们高度多样化的组织。从本质上讲，他认识到他所领导的公司是大型公司下属的一个“区域性控股公司”，所监督的公司都高度自治而且彼此之间差别很大。不是他不相信团队的有效性，他知道在适当的情况下、为了达到适当的目的，团队是有效的。选择不成立领导团队是为了满足公司运行需要而做出的一个理由充分的决策。如果你有充分的理由做出类似的决策，即执行新的公司运作模式完全不需要高层管理者们之间有密切的来往，那么我们建议你不要强制你的高层领导们进入决策团队。

有时则必须这样做。我们有人对世界上的专业交响乐团的高层领导进行了研究。多数交响乐团都从事若干种业务，除了主流音乐会外还常常包括教育培训、社区宣传和流行音乐演出等等。为了协调这些多种多样的活动，所需要的就是一支高层领导团队吗？

对于许多交响乐团而言，创建领导团队是一个相当大的转变。长久以来的传统做法是三名高层领导者各自负责一个方面的工作：音乐总监负责艺术事宜，董事会主席负责与社区联系并确保乐团的财务状况良好，执行董事负责乐团管理。在大多数交响乐团中，这三名领导各负其责，基本不插手他人的工作。例如，董事会主席不干预艺术事宜方面的决策，艺术总监也不参与财务方面的决策。因此，协调这“三条腿”的工作就落到了执行董事的肩上，这项工作常被称为“交响乐团管理的三条腿板凳”。可是，这项工作并非易事，要与其他两名高层领导以及其他方方面面的代表进行大量的一对一谈判。

执行董事应该成立一支至少由董事会主席和艺术总监组成，也许再补充几名乐团最高层部门领导的团队吗？这似乎是一个好主意，可以使高层领导者的工作与乐团的总目标更加一致，也可以使乐团的协调程度比每个高层领导者只关注于自身的职责时得到极大的提高。但是，如何设计这样一支团队呢？如何让还有许多其他责任的董事会主席自愿参加团队呢？或者，如何解决音乐总监作为精英、有着良好专业素质却不愿意在一个不受自己控制的团队中工作的问题呢？而音乐总监也许一年只有12个星期在本地(只在排练和演出的时候在本地)，对这种情况又该怎么办呢？

正如我们所言，这是一个要根据自己的判断做出决定的问题。一个运转良好的高层领导团队可以使交响乐团产生难得一见的协调和协同效果。但是，传统的角色划分已经天长日久、根深蒂固，根本就无法确保将团队设计得足以让团队成员有效地在一起工作。就像在其他许多案例中一样，在这个案例中做出正确选择的关键在于要慎重做出决定，避免被传统的管理模式左右，或者被“如果乐团所有高层领导同驾一匹马车就一定很美好”这一幻想左右。P31-33

本书是一本关于领导团队的书，并不是关于凭借个人就能够变革整个组织的英雄般的领导，也不是关于能够有效地解决反映到组织顶层各种复杂问题的高层管理小组。

我们听到过许多管理人员表示他们坚信团队不应该仅仅是一个称职的管理团队，还应该具备某些特质。他们常常用“领导力”一词来表达所说的特质，这也就是本书所要阐述的高层团队的领导力问题。具体而言，本书重点阐述凭借什么来领导一个其成员本身就是领导者的团队，也就是凭借什么来领导一个制定企业发展方向、激发他人聪明才智并调动他人积极性朝着预定方向前进的团队。

高层团队成员身处一种两难境地，一方面他们要对自身的组织部门负领导责任，另一方面他们又希望能够成为全身心地参与且尽心尽责的企业高层团队成员。身处如此境地的感觉就如同置身于两股强大的逆流之中。

……

如果可以选择如何支配自己的时间，大多数曾与我们交谈过的管理者都会毫不犹豫地说：“让我集中精力做本职工作就行，不要将时间浪费在无休究成果都汇总在哈克曼《领导团队：为打造伟大的团队搭建舞台》一书中，其中包括从乐团到航空飞行机组、现场服务等许多类型的团队，但是这本书并不完全对应高层管理团队所面临的特殊要求和机会。然而，随着两位来自院校的作者越来越了解他们担任顾问的同事在与高层团队的合作中遇到的形形色色的问题，就越了解似乎这些团队都在努力克服组织其他方面设计和领导力上存在的种种缺陷，这些缺陷侵蚀着团队。例如，当两个团队成员竞争一个高层职位时或团队成员因个人表现突出而专门受到奖励时，这些团队怎么兴旺？当团队成员自己都各怀打算，他们怎么能在组织中齐心协力？

几年前，我们4个作者发现我们两个组的工作存在共性和互补性，因此决定联手运用我们的专业知识和研究能力，系统地探索高层领导团队成为一个杰出团队应该具备的条件。我们系统地收集和分析了来自全球120余个高层团队的数据，审视了从组织使命到每个团队的成员能力等各方面的情况，观察了这些团队的运行状况，与领导者和成员进行了深入的访谈，利用实践证明非常有效的评估工具收集了有关这些团队的定性、定量数据，我们还检查了这些团队的财务状况、客户满意度以及其他绩效衡量指标。

这项研究最终发现，有6个条件是组成、构建和领导团队的关键。而且，这项研究还提供了大量有关高层团队领导力的具体例子，其中有些例子是做得好的，有些是做得不好的。在探索高层管理者们如何才能加强其领导团队的建设中，我们着重介绍这些例子和我们的研究成果。

高层领导团队的能力决定着企业的命运，其重要性不言而喻。关于高层领导团队的建设问题正成为组织行为学研究的一项重要课题。本书就是几位知名学者多年来潜心研究的成果的集中体现，其内容适应需要且实用。如果你想要创建和保持一支成员间既能够共同努力实现公司目标同时又能够相互学习的领导团队，或者你正在进行这方面的思考，那么本书将给你许多启迪和实用的指导。

本书首先阐述了如何确定组织是否需要高层领导团队，然后基于他们对全球百余个高层团队进行研究取得的成果，阐述了如何给团队确立一个清晰而又令人向往的目标、如何让合适的人进入团队、如何给团队提供合理的结构和支持，以及如何磨砺团队成员自身的能力。本书指出，没有一个首席执行官能够使领导团队变得强大，首席执行官所能做的是创造条件，提高使高层管理者小组发展成为一个出色的领导团队的可能性。那么，如何提高这种可能性？本书详细阐述了高层领导团队领导职能必须具备的6个条件以及如何创造这些条件。

本书面向那些寻求以另外一种视角来审视高层领导团队的读者，既包括商业、政府组织的领导者，也包括对企业高层领导力感兴趣的普通读者。本书深入分析了为什么有的高层领导团队进入了能力不断攀升的螺旋式上升通道，而有的团队却还在毫无希望地苦苦挣扎，或者成立不久就面临解体或陷入重重矛盾之中。本书还就如何使管理团队发挥出真正的作用、不受那些常常导致团队脱离正确轨道的失误和错误影响提出了具体实用的指导。

本书由郭旭力、鲜红霞、王圣臻翻译，郭旭荣、鲜红珊、王国伦等也提供了大量帮助。作为译者我们深感能力有限，不足之处在所难免，敬请读者批评指正。在本书译成之际，我们要衷心地感谢那些给予我们指导和帮助的朋友，特别感谢中国人民大学出版社的编辑，感谢他们给予我们的理解和支持，也感谢他们为本书的出版付出的艰辛。

郭旭力

联想集团董事局主席 柳传志

企业总裁与下属之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让领导班子的每个人者喊为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。

万科集团董事会主席 王石

我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我曾给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；第三，培养了一个团队，这是我的作用。