本书是作者在企业管理实践中的研究成果，是阐述管理哲学、人生理念和解决管理实际问题的力作。本书分为四个部分：论管理、论管治、论安全、论质量，共22篇：分别论述了船务管理现代化、“一目了然”工程、船舶分等级管理办法、船务安全、“零缺陷管理法”等来自实践的管理创新，从不同职业角度，论述了如何践行知行合一、求是创新的管理哲学，行文处参悟中国优秀传统文化精神，进而反观现代企业管理如何带领中国企业走向可持续发展的永续之道。

本书分为四个部分：论管理、论管治、论安全、论质量，包括作者近年来在从事世界500强企，业高层管理的同时，在各大学、论坛、全国性学术会议及刊登在国内外报纸杂志的众多演讲稿和论文中精选的22篇文章。其中，“一目了然”工程、“零缺陷”管理法、现代轮；机管理学、外包管理科学化等均是：国内首次提出并论述。

本书行文知行合一，求是创新。在不断参悟中国优秀传统文化的“玄机”中，以世界眼光、全球思维、系统思考求索企业无处不在的管理、管治、安全、质量等诸争问题；潜心求解如何让企业：“上道”的永恒命题。

第一部分 论管理

篇一 多种管理体系的运行、融合、创新及其一体趋势

 在“平”的世界浪潮中多种管理思想及体系的并存与演进

 “百年中远”需要科学、先进的管理思想及体系的引领和支撑

 在多种管理体系运行、整合及创新中实现企业 的可持续发展

篇二 做最好的企业

 企业

 伟大的企业

 做最好的企业

篇三 TnPM、“一目了然”工程及其企业可持续发展

 沉痛的教训带来的启示

 “中国制造”面临的共同难题

 TnPM带来的深刻启示

 “一目了然”工程在中远船务

 “一目了然”工程是建设可持续发展企业的基础工程

 结束语

篇四 论因特网时代的轮机现代化管理

 绪论

 船舶轮机管理演变

 网络技术的发展

 远洋船舶通信技术

 基于卫星的Internet技术

 船岸通信系统

 船舶管理信息化初探

 构筑因特网时代的轮机现代化管理体系

 网络时代的轮机现代化管理实践

 结论与展望

篇五 执行是成功领导必备的一种本能

 走出领导理论的一个误区

 执行是成功的领导必备的一种本能

 执行的科学体系

 执行的哲学思考

篇六 试析领导与管理的区别

 领导与管理的区别

 领导者与管理者在企业发展和创新中的关系

 与时俱进，努力学做一个合格的管理者

第二部分 论管治

篇七 精益管理的探索与实践

 树立精益思想

 确立精益目标

 掌握精益原理和原则

 建立精益组织，采用精益技术

篇九 实施船舶分等级管理办法是船队管理工作的重大举措

 对中远集团IT资源整合工作的简要回顾

 在危难中受命，在生存中发展

 工作中的几点体会

 关于推进中远集团IT支柱建设若干问题的思考

 附文：哈佛商学院中远IT案例报告

篇十 轮机管理必须面向创新、面向全球、面向现代化

 《办法》试行以来的基本情况

 实施《船舶分等级管理办法》的目的和意义

 《办法》修订的基本原则

 新推出的《船舶分等级管理办法》在哪些方面作了重大调整

 求实创新，为树立舰队管理的品牌而努力

篇十一 以科学发展观为指导，求真务实地工作

 轮机管理面临知识经济时代的挑战

 轮机管理必须面向创新、面向全球、面向现代化

 结束语

篇十二 合理化建议活动是凝聚员工智慧，释放企业潜能的动力源

第三部分 论安全

 开展合理化建议活动的作用和意义

 CHS开展合理化建议活动的基本情况

 因势利导，把合理化建议活动不断地引向深入

篇十三 安全发展是企业科学发展的前提和保障

 安全发展是科学发展的本质特征

 安全发展是中远般务跨越式发展的必然要求

 在可持续发展的大局中实践安全发展

篇十四 信息安全企业可持续发展的保障因子

 信息安全的内涵及其重要性

 信息安全工作的指导思想和基本目标

 信息安全工作的八大控制范围

 抓好信息安全工作十二大成功因素

篇十五 吉祥平安从心开始

 附文：浅谈安全工作从“心”开始

篇十六 安全工作要从源头抓起

 确定“隐患治理年”意义重大

 隐患治理的目标

 隐患治理工作的及内容

 隐患治理督查的重点时段

 对“隐患治理年”的具体工作要求

篇十七 班组安全建设是源头管理的基础

 班组在企业中的地位和作用

 公司班组安全建设现状

 班组安全建设是安全源头管理工作的重要抓手

篇十八 求解计算机2000年问题的理论与方法

 概述

 解决计算机Y2K问题关键是抓住“五个落实”

 中远集团解决船舶Y2K问题的策略和措施

 结束语

第四部分 论质量

篇十九 世界是新的质量如何让组织走向永远

 世界是新的，中国是新世界的“发动机”

 破局之道——软实力，以质取胜——质量竞争力

 “两性一观”彰显质量竞争力的非常优势

 培育和提升质量竞争力让组织走向永远

篇二十 两个不变四个改变

 外包管理是社会主义市场经济的必然产物

 企业外包管理工作面临的共同难题及解决之道

 外包管理科学化的基本理论和方法

 外包管理科学化伴随企业基业长青

篇二十一 大道至简一目了然

 一年来实施“一目了然”工程取得的显著成果

 “一目了然”工程是学习实践科学发展观，建设又好又快发展企业的基础工程

 从“人的行为规范化”管理着手，开展第三阶段“一目了然”工程

 开展“人的行为规范化”管理的工作部署和要求

篇二十二 零缺陷管理法的理论、方法及其实践

 定义

 依据

 哲学思想：第一次就把正确的事情做正确，事在人为

 指导方针：安全是天，质量是地，以人为本，顶天立地

 载体：创“零缺陷管理法”，建“一目了然”工程

 管理法则：“零缺陷管理法”的源头管理法则

 内涵

 目标

 初步实践

 附文：跋(为杨钢博士著作《第一次把事情做对》再版而作)

篇二 做最好的企业

一、企业

(一)企业的基本概念

在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以赢利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命、通过提供产品或服务换取收入。它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。

(二)企业是什么？

企业是一个经济实体和组织，是创造财富的一种有效机制，具体而言：

1．企业是一个市场性组织

(1)没有市场就没有企业，企业的出发点是市场，归宿仍然是市场。

(2)企业产生于市场，但又不同于市场。

(3)企业与市场均是资源配置的方式，但企业是市场配置的再配置过程。

(4)企业与市场的本质区别在于：市场的功能在于配置资源，但企业不仅配置资源，而是对配置资源进行利用，以创造财富。

2．企业是一个契约性组织

在任何一个时点上，企业与社会之间都存在一种基本的约定——社会契约。这个社会契约反映了企业与社会之间的各种关系，有的是以法律的形式表现出来，有的则是各种其他形式的契约。

3．企业是一个系统性组织

(1)企业是一个组织，却又是一个系统。在它的内部，子系统很多，而它的自身又受制于一个更大的系统。

(2)企业这个组织的单位、部门和岗位，都必须按照企业各子系统的目标、功能、作用、要求和彼此之间的关系来设立和协调。

(3)无论何种企业，最起码的有两大子系统，一是产品和服务，二是使企业具有持续竞争力的保障系统。成功的大型企业更是要系统化运作，讲究系统性。

4．企业是一个网络化组织

(1)企业特别是伟大的企业，它是一个联合体，是一个系统集成者。

(2)经济全球化背景下，产业组织结构发生了一些新的变化，全球范围的竞争进一步加剧，产业集中度进一步提高，跨国公司正日益发展成为产业链的集成者。

5．企业是一个无边界的组织

无边界组织是通用电气的韦尔奇发明的一个概念。他强调无边界组织系统将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通、工作及工作程序和进程完全透明。

6．企业是一个宗教性组织

(1)企业文化是一个企业信奉并付诸于时间的价值理念，是企业的“灵魂立法”。

(2)企业强调文化，就越来越成为一个宗教性组织。尊重灵魂是广义的宗教精神。

7．企业是一个学习型组织

过去认为企业是制造产品的，现在看来，企业是制造思想的。企业内部有两条价值链，一是意识形态价值链，由信息和知识到能力，再到思想。二是物质形态价值链。

8．企业是一个全球性组织

过去企业根据木桶理论决定经营方式。怎样提高利润？把最短的那块补齐，企业总在经营劣势。现在新木桶理论出现了，也就是说短的那一块不做了，就做最擅长的那一块，每个企业都经营优势，就像每个人做自己最感兴趣的事。成本很低，效率很高。由木桶理论发展到新木桶理论，每个企业根据全球定位，你做一段，我做一段，全球集成，融入全球化过程中。最终的企业就是全球化组织。

9．企业是一个虚拟的组织

虚拟是信息化社会的一种时尚，也是日益成为客观的一种事实。虚拟生产、虚拟营销、虚拟运输，虚拟分配，许许多多的运作已经虚拟化了，越空的企业越是具有竞争力。

二、伟大的企业

(一)伟大的企业需要伟大的领袖和统帅

(1)一个企业做强做大，离不开优秀的企业家。企业家是企业的“第一推动”。

(2)成就卓越企业需要三大要素：领导人、领导人、领导人！

(3)企业家是以自己的洞察力和创造力发现和消除市场的不均衡性，善于抓住商机，占领和开拓市场，为企业赚取利润，更有效地生产要素，为社会创造财富的人。

(二)伟大的企业需要伟大的机制和规矩(制度)

(1)规矩成就伟大企业。这是因为市场经济是法治经济，是契约经济，企业充分利用规则，尊重契约，不仅是市场经济之福，也是企业基业长青的根本。

(2)世界级优秀公司之所以优秀，一定是它们对规则探索与遵从的结果。如果没有这一点，我们就无所谓努力。有了规律，才有规则，有了规则，才有真正的胜负。

(3)机制指的是有机体的构造、功能和相互关系，是一套结构化的规则。在一个高效的、可持续发展的成功企业内，激励机制和约束机制是相互制衡的两种内在机制。前者是企业发展的发动器，后者则是制动器。

(三)伟大的企业需要伟大的思想和愿景(梦想)

(1)“愿景”概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的意义。伟大的企业之所以伟大，就是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力和策略结合起来，描绘适合企业的最佳“愿景”。

(2)思想力——造就伟大企业的智慧。思想力就是思想对客观物质世界的作用力、是执行力、学习力、生产力等诸种力度的源泉。

(四)伟大的企业需要伟大的产品和品牌

(1)没有产品，何谈企业。

(2)没有品牌，企业何谈伟大。

(3)产品和品牌的区别是记忆和回忆的区别。产品对消费者来说只是告知，没有情感作为基础。而品牌则是一种价值观的传递，是一种美好的体验。

P17-20

知行合一 求是创新

原本以为自己走过许多地方，也算是有阅历的了，可认识了马智宏博士，才了解到什么叫做经风雨、见世面。“老轨“’出身的他，作为远洋船舶轮机长，大学毕业后即漂洋过海，把地球转过无数遍了。地球是圆的，对别人来说是知识，对他则是经验，还有生命的体悟。所以，他认为，其实，地球是新的。当他就此主题在北京大学光华管理学院“北大质量竞争力讲坛”上演讲时，不仅能够让人们分享他几十年的生活与管理的心得，而且更把时而波涛汹涌、时而宁静壮美、时而落日熔金的大海一一呈现，足以令大家心神往之，而报以阵阵热烈的掌声。

我印象深刻的是，有一次在连云港中远船务“零缺陷管理”项目启动会上，他轻松地讲到：在大海上，经常面对几层楼高的大浪扑面而来，船艏常被压在巨浪下，就像一头扎进了深渊，这时候，最要紧的是发动机不能熄火，机一停，船就会打横，出现倾覆的危险。只有迎着风浪)中过去，才能化险为夷，抵达彼岸。我当时一惊：这不分明是在谈人生吗？！也许也正是马博士自己的一种生活写照吧。作为特大型国企的一名高管，所担负的责任不可谓不大，所投入的精力不可不谓少，然而，他却能够自我加压，不断学习，把业余时间用来攻读博士学位。光这一点就足以令年轻人、尤其是同辈人钦佩了，何况他还能把毛主席善用的理论联系实际的方法得乎其心、用乎其妙。

记得我曾经对他说过，自己为了把“克劳士比思想”(Crosbyism)与中国企业的管理实践相结合，专门去了一趟井冈山。他问我：去古田和西柏坡了吗？我说没有。他便向我分享自己对毛主席如何从胜利走向更大的胜利的思考，给了我许多启迪。

我发现马博士是一位勤于思考的人，无论是在海上工作、海外工作还是在中远(COSCO)集团总部及所属企业工作期间，他都没有停止过自己在专业方面和企业管理实践方面的总结与提升，出版了许多部专著；同时，他又是一位善于思考的人，无论是从事什么工作，担负什么职责，都特别注重如何把西方的先进理论和方法与实际工作有效结合的尝试，并能够认真研究和观察其微妙的地方，然后在组织里推广应用，以收获积极的成果。比如，在作为中远集团总裁助理分管科技、信息工作时，提出了求解计算机2000年问题的理论和方法。在负责安全管理工作时创建了“一目了然工程”。在主管质量体系工作时率先解决了“三合一”的整合体系问题，又与时俱进地提出了“比翼双飞”的大思维——“创零缺陷管理法，建一目了然工程”。本书中所收录的文章，应该就是马博士动脑与动手的见证，也是他善于创新与融合的结晶。相信读者一定和我一样，自会从中体会到一种“英雄所见略同”的意境和乐趣。

自古就有“知”与“行”的命题，解题的路数也多有不同。中山先生说：“知难行易。”德鲁克大师认为：管理不在知而在行。克劳士比大师则倡导：坐而论道，起而行之。如今，我们看到马博士用他的经历和言行选择了“知行合一”的答案。至于对这道千古问题的回答是否及格，还是优良，我相信马博士这会儿一定会像一个小学生考完试那样期待着您的反馈与点评呢。

是为序。

杨钢 博士

美国克劳士比中国学院院长

北京大学质量竞争力研究中心副主任

2009年6月2日于北京