本书从确立使命、从使命到成果、绩效管理、人力资源与关系网络和自我发展5个方面系统而全面的阐述了非营利性组织管理的问题，并包括了与一些在非营利性领域获得卓越成就者的访谈。为实现组织的使命提供了行之有效的管理方法，为我国的非营利性组织领域的学习者和研究者提供了有效的指导。

你希望被人记住什么？

即使在平庸者的领导下，许多企业和政府也能够生存很长一段时间。但在非营利组织，领导能力的平庸则会立即暴露出来。因为非营利性组织的成功与否不只一条评价标准，而是有一系列的标准，非营利组织的管理者，必须学会平衡和统筹兼顾，综合考虑评价业绩的一系列标准。

本书关注：

·非营利组织与企业以及政府机构使命的重大区别

·究竟什么是“非营利性工作”的成果

·非营利组织提供服务及获得运营资金的策略

·因大量依赖志愿者，导致无法推行强制性命令，由此而引起的进行机构改革和调整的种种挑战

·由于资源的限制，对非营利组织来说，有计划地放弃显得非常重要

·作为非营利组织的领导，工作重点应该是思考组织使命、实现组织目标、展现组织的社会价值

从使命到绩效，再到策略，德鲁克给我们勾勒出一条清晰、具体的操作方法。

读了本书之后，明天你准备去做些什么事情？什么事情你不打算去做了？

推荐序一(邵明路)

推荐序二(李志刚)

推荐序三(詹文明)

前言

致谢

第1章　首先确立使命：领导者角色

　1　奉献精神

　2　领导工作充满艰险

　3　设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾访谈录

　4　领导者负债：马克斯·德普雷访谈录

　5　小结：实践原则

第2章　从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略

　1　实现理想

　2　制胜战略

　3　定义市场：菲利普·科特勒访谈录

　4　构建捐赠群体：达德利·哈夫纳访谈录

　5　小结：实践原则

第3章　绩效管理：绩效定义与测评

　1　无底线时如何确定底线

　2　不该做的和该做的：基本规则

　3　有效决策

　4　如何落实学校职责：艾伯特·尚克访谈录

　5　小结：实践原则

第4章　人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区

　1　人力资源决策

　2　重要关系

　3　从志愿者到义工：利奥·巴特尔神甫访谈录

　4　卓有成效的董事会：大卫·哈伯特牧师访谈录

　5　小结：实践原则

第5章　自我发展：个人、管理者和领导者

　1　勇于承担责任

　2　你希望被人记住的是什么

　3　非营利组织是第二职业：罗伯特·比福德访谈录

　4　非营利组织的女性主管：罗克珊·斯皮策莱曼访谈录

　5　小结：实践原则

译者后记

1　奉献精神

非营利组织的存在给个人和社会带来了深刻变化。我们首先要探讨的是什么样的组织使命是有用的，什么样的组织使命是无用的以及如何来定义使命。最终的检验标准不是辞藻华丽的使命陈述，而是正确恰当的行动。

非营利组织的管理者最经常向我咨询的一个问题是：什么是领导者素质？这个问题似乎假设可以在一所魅力学校里学会领导能力，同时也假设只要具备领导能力就足够了，领导能力本身就是终极目标。然而这是一种误导，一切以自我为中心的领导者会误入歧途。重要的不是领导的魅力，而是领导的使命。因此，领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命。

确立具体的行动目标

举一个简单普通的例子——一家医院急诊室的使命陈述：“我们的使命是为受病痛折磨的人提供保障”——简洁、清晰又直观。美国女童军的使命陈述同样简洁明了：“帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。”美国东海岸一所新教圣公会教堂确定了这样一项使命：“使耶稣成为教堂和主教的指南。”美国救世军(salvation A珊y)的使命则是：“使公民不再被社会所抛弃。”英国拉格比公学的阿诺德校长，19世纪英国最伟大的教育家，创建了英国公学，把其使命定义为“使绅士告别野蛮状态”。

我所钟爱的其实并不是那些非营利组织的使命定义，而是一家企业的使命定义。使命定义彻底改变了西尔斯公司(searn)的命运——使其从20世纪初的一家濒临破产、挣扎求存的邮购小公司，在短短的10年间奇迹般地成长为世界领先的零售业巨头：“我们的使命是为见多识广和反应敏捷的顾客效劳——首先是为美国农场主，然后是为所有的美国家庭。”

几乎每一家我所了解的医院都众口一词：“我们的使命是保健。”然而这是个错误的定义。医院所做的其实并非保健，而是治病。我们通常采取不吸烟、不酗酒、晚上早点休息以及控制体重等措施进行保健，只有在生病时才上医院看病。更糟糕的是在阐述了“我们的使命是保健”之后，没有人告诉你他们将采取什么行动或措施来贯彻落实所陈述的使命。使命陈述必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动，然后加以贯彻落实，使每个组织成员都能明确地表示：这是我对组织目标的贡献。

许多年前，我有幸和一家大型医院的主管进行座谈，探讨急诊室的使命陈述。我们用了很长的时间才达成一个非常简单并且(绝大多数人都认为)极其浅显的陈述方式：急诊室就是为受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好这一点，你必须明确实际行动措施。使医生和护士感到十分惊讶的是，一流急诊室的职能仅仅是如此直白地告诉大多数就诊者：只要就诊者能够一夜安睡，不需照料，就不会有什么问题。你也许会对此感到惊讶，而实际上即使婴儿得了流感，变得烦躁不安，也不是什么很严重的问题，因为有医生和护士提供保障。

我们就这样确定了使命，但它看起来实在是太浅显了。然而使之转化成实际行动，则意味着前来就诊的每一位患者在一分钟内就能得到一位训练有素的医生或护士的接待。这就是使命的意义，这就是组织的目标！其余则是如何执行的问题了。一些患者被立即安排接受治疗，一些被安排去接受检查，还有另外一些则被告知：“不用担心，回去睡上一觉，服片阿司匹林。如果没有好转，明天再来看医生。”但首要目标是立即接待每位患者，因为这是为患者提供保障的唯一方式。

非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。组织使命可以是永恒的，至少应和我们所能预见的一样久远。只要人类存在，我们就是卑劣罪人；只要人类存在，就有饱受疾病煎熬的人们；只要人类存在，就有酗酒吸毒及其他诸如此类的悲惨故事。(正因如此，为了减轻人类的原罪、病痛和私欲等诸如此类的问题)千百年以来我们建立了各式各样的学校，想方设法将一点一滴的知识灌输给才七岁的学龄儿童，尽管他们更喜欢的是出去游玩。

然而目标可以是短暂的或者可以因使命的完成而进行大幅调整。100年前，结核病疗养院还是19世纪最伟大的发明之一，但现在，至少在发达国家，它的使命已经完成了，因为我们已经掌握了如何使用抗生素来治疗结核病。因此非营利组织的管理者必须对目标及时进行审核、修正和系统的扬弃。使命是永恒的，并且可能是上帝指定的，而目标则是短暂的。

我们所犯的一个最普遍的错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的大杂烩㈢，而实际上，使命陈述必须简洁明了。这就意味着，要增加新的任务，你就得放下原先的任务，因为你只能做有限的事情。看看目前我们一些学院的所作所为吧，把使命陈述弄得混杂不堪——我们正在设法做50件不同的事情，但实际上却做不了这么多，这样的使命陈述毫无意义。而正统派基督教学院恰恰以其非常精炼的使命陈述吸引了许多年轻人，我们可能会认为这种使命陈述实在是太狭隘了，但它却是清晰明确的，它使学生容易理解，也使教师了然于胸，还使学院当局能够明确地声明：我们不打算教授会计学。

虽然有得必有失，但你也必须仔细考虑我们所能够完成的哪几件事情是最重要的，哪几件事情的作用不大或不再重要。100年前，医院对社会所做的最大贡献是妇产科，尽管大众过了很长时间才接受它。当时在新兴城市由于容易感染和接生员没有经过严格系统的培训，在家分娩被认为是相当危险的。而现在我可以说并非每家医院都开设妇产科，事实上也确实有很多医院根本就没有妇产科。部分原因在于现在已经可以相当精确地预测分娩情况，分娩已经十分安全；除此之外，如果确实有问题而且问题十分严重的话，就需要集中医疗资源才能解决问题，而郊区医院可能没有足够的医疗资源进行良好诊治。因此，目前这些医院虽然并没有放弃妇产科，但也会逐步放弃。另外，五六十年前，在精神药物问世之前，医院对精神疾病韵治疗往往都感到力不从心，而现在大多数精神病患者或潜在患者都能在社区医院得到诊治，对于诸如抑郁症此类的患者只需在医院做短期治疗就可以康复。因此，社区医院就能治疗大多数的精神疾病。

因此，虽然医院时时刻刻都在关注尖端科技的最新发展动态，寻觅所在社区的各种各样的发展机会，但医院不会去尝试销售鞋类商品，也不打算大肆介入教育系统。医院要做的是治病救人。然而，医院特定的目标可能会调整变化，其首要的业务可能会变成次要的甚至无关紧要的业务。你必须时刻关注事态的变化发展，否则很快会被淘汰。

成功使命的三要素

现在，让我们来探讨一下优势和绩效方面的问题。首先需要确定所做的事情是否正确，然后再精益求精。每个组织并非是万能的。如果行动与组织的价值观背道而驰，就会一事无成。在20世纪60年代，整个学术界都一窝蜂地去研究城市问题，结果是大家都无法胜任。这是因为学术界的价值观并不适用于政治问题，这些学者也不谙权术。与此同时，医院也在争相开展所谓的保健教育。诸如糖尿病之类的患者前来接受治疗，在他们康复出院之前，医院教育他们如何控制饮食和应对压力等，期望患者不再复发，但这并没什么效果。保健教育并非医院专长，医院也并不精通疾病预防之道，医院所擅长的是治疗已经产生的疾病。

首先，向外寻求机会和社会需求。基于所拥有的有限资源——不仅包括人力和资金，还包括竞争力_一我们在哪些方面能够真正地形成独到之处，真正地创立行业新标准？组织只有通过踏实做事并做好事情，才能创建一个崭新的行业绩效标准。

其次，什么是我们真正信仰的。从某种意义上讲，使命是有感情色彩的。我从来没见过一个组织的成员缺乏奉献精神还能做好事情。

我们都知道伊泽尔(Easel)汽车的故事。每个人都认为伊泽尔汽车之所以失败是因为福特汽车公司没有做好“功课”，但事实上这是一款具有最佳的设计、最出色的研究开发并且在其他任何方面都是最好的汽车，只有一点除外：在福特汽车公司没有人相信它会成功。它是经过精心设计的，但也仅仅是基于研究开发的设计，而非基于奉献精神的设计。正因如此，一旦有了一点小小的问题，就没有什么人支持这款新型汽车。在此我无意说它本来是可以成功的，但如果没有员工的奉献精神，它绝不可能成功。

因此首先要问的是，我们所面临的机会和需求是什么？然后要问的是，这些机会和需求是否适合我们？我们的行动措施是否合适？我们是否具有竞争力？机会和需求是否与我们自身的优势相匹配？我们是否确实相信这些原则？这些原则不仅适用于制造业，也适用于服务业。

因此，成功的使命需要具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。请相信我，任何使命陈述必须全面地反映三要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。

P2-6

40年前，当我刚开始与非营利组织打交道时，在美国社会中政府机构和大型企业占据着主导地位，而非营利组织通常被认为处于边缘地带。事实上，非营利组织自身也普遍认同这种观点。当时我们都相信，政府理应有能力承担所有主要的社会责任，而非营利组织的角色只是弥补政府计划的不足或使其锦上添花。

如今，我们对此已有了更为深入的了解，知道了非营利组织处于美国社会的中心位置，并且这确实是美国社会一个最显著的特征。

现在我们已经知道政府处理社会问题的能力其实是非常有限的。我们也知道，除了关注特殊需求外，非营利组织还承担着更为繁杂的任务。鉴于每两个成年美国人中就有一个作为志愿者服务于非营利性部门，每周至少为其工作3个小时，可见非营利组织应该是美国国内最大的“雇主”。此外，志愿者同时履行了作为有责任感的美国公民对社区应尽的基本义务并做出了表率。与40年前一样，非营利性部门的产出仍占美国国民生产总值的2%～3％，但其意义已发生了深刻的变化。如今我们意识到非营利性部门不仅对美国人民的生活质量、公民权利是非常重要的，而且它还承载着美国社会和传统的价值观。

40年前，没有人谈及“非营利组织”或“非营利性部门”。例如，医院只是把自己视为医院，教会就是教会，男童军和女童军就是童子军，诸如此类，不胜枚举。渐渐地，我们才开始用“非营利组织”来称呼这些机构。然而，这是一个消极的名称，它仅仅告诉我们这些机构不以营利为目的。不过，这至少也表明我们已经开始意识到所有这些机构，无论其具体目标有多么不同，还是有一些共同点的。

现在，我们开始意识到这些“共同点”究竟是什么。这些共同点其实并不在于这些机构都是“非营利性”的，而在于它们都不是真正意义上的企业；也不在于它们都是“非政府的”，而在于它们所做的工作既不同于企业，也不同于政府。企业提供的不外乎商品或服务，政府则进行调控。一旦顾客购买了某一企业的商品，付了费用并对其感到满意，该企业就算完成了自己的任务；一旦政府的政策卓有成效，则政府就算履行了自己的职能。而非营利组织既不提供商品或服务，也不实施调控，其“产品”既不是一双鞋，也不是一项卓有成效的法规，而是“经过改变的人类”。非营利组织是人类改造的机构，其“产品”可以是一个康复的病人、一个有学习能力的孩子、一个年轻人成长为自尊自重的成年人，也可以是一个被完全改变的人生。

40年前，管理对于非营利组织来说是一个非常负面的字眼，因为对它们而言，管理意味着企业行为，而它们恰恰不是企业。事实上，当时大多数非营利组织相信它们并不需要任何可能被称为“管理”的东西。毕竟，它们没有所谓的“损益”。

对于多数美国人来说，管理这个词意味着企业管理。事实上，采访我的报纸或电视记者总是对于我为非营利组织工作表示惊讶。“您能为它们做些什么？”他们问我，“帮助它们筹集资金吗？”我回答：“不，我们为实现它们的使命、领导和管理而共同努力。”“但这些都属于企业管理的范畴，不是吗？”记者们通常会这样追问。

非营利组织知道自己更加需要管理，因为它们没有传统意义上的“损益”。非营利组织明白自己需要学习如何使用管理这个工具，以免因不懂管理而使其发展受到制约；它们知道自己需要管理以便能致力于实现使命。事实上，在大大小小的非营利组织中，正兴起一股“管理热”。

事实上，迄今为止，几乎没有为非营利组织量身定做的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性需求，例如：很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别；很少关注究竟什么是“非营利性工作”的成果；很少关注其出售服务和获得运营资金的策略；很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。另外，关注非营利组织活动的资料更为匮乏，比如关注非营利组织的人力资源和机构真实情况的资料；关注非营利组织内董事局扮演的完全不同的角色的资料；关注志愿者招募、培训发展和绩效管理的资料；关注与不同客户之间关系的资料；关注筹款和基金发展的资料；关注志愿者精力耗尽问题的资料(非常独特的方面)，这个问题对于非营利组织来说之所以显得如此突出，恰恰是因为志愿者的奉献精神非常强烈。

ⅩⅦ因此非营利组织迫切需要大量总结经验、关注其实际情况和焦点问题的资料。正是这种迫切的需求引导我的朋友、得州泰勒市的罗伯特·比福德(Robert Buford)—— 一位非常成功的企业家——创建了“领袖关系网”。该网络致力于非营利组织，尤其是一些基督教和天主教的大型教会的领导和管理，最近20年内上述机构在美国得到了迅速发展。

我有幸在这个重要项目刚开始时就和罗伯特·比福德共事，正是这个经历使我产生了写这本书的想法。然而最早付诸实现的则是由我设计、指导并大部分由我口述的关于《非营利组织领导和管理》的一系列磁带的录制发行(“德鲁克非营利组织专辑”)。

我们选择以磁带作为传播媒介主要出于以下两方面考虑：首先，磁带的多功能性意味着人们可以在开车上班的途中收听，也可以在家里或开会时收听。其次，我们还认为有必要为听众提供一些杰出人物的想法和经验，因为他们创建并领导着规模不同但都非常重要的非营利组织。就这一点来看，口头叙述显然比书面表达有更好的效果。因此在1988年春季，我们发行了一套由25卷、每卷时长为1小时的磁带组成的专辑。这套专辑在各种非营利组织内部得到了广泛使用，尤其适用于培训新员工、新董事局成员以及新的志愿者。

从一开始，我们就考虑写一本面向非营利组织工作者的书。事实上，许多“德鲁克非营利组织专辑”的听众也劝我们将磁带内容以书的形式再次呈现。“除了在磁带里倾听声音，特别是您——彼得·德鲁克和您访问的那些人的声音之外，”听众这么对我说，“我们还想通过文字了解您的思想。”

本书的写作起始于这样一个认识：在过去40年间非营利组织在美国取得了令人瞩目的成就。从许多方面来看，非营利性部门已成为美国蓬勃发展的“朝阳行业”，无论是卫生保健机构，如在重大疾病研究、预防和治疗方面发挥领导作用的美国心脏协会和美国癌症协会(American Cancer Society)，或公益服务社团，如分别为全球最大的少男少女组织的美国男童军和美国女童军；或迅速发展的教会和医院；又或是在迅速变化、浮躁不安的美国已开始成为社会活动中心的其他成效斐然的非营利组织，都取得了巨大的成功。非营利性部门已成为美国的“公民社会”。

然而，如今非营利组织也面临巨大而且不同以往的挑战。

首先，挑战来自于如何使捐赠者转变为奉献者。从捐赠总金额来看，目前美国非营利组织募集到的资金是40年前当我首次为它们工作时的很多倍，但其在国民生产总值中的比重仍然不变(2%～3％)，我认为这是国家的耻辱，是实质性的失败。这意味着按捐赠金额与收入之比而言，受过良好教育的富有年轻人目前捐赠的数额少于他们的父母——贫穷的蓝领工人——过去捐赠的数额。如果一个经济部门的健康状况以占GNP的比重来评估，那么非营利性部门的健康状况令人担忧。在过去的40年中，休闲娱乐支出占GNP的比重比过去增加了一倍多；医疗支出占GNP的比重由过去的2％增加到11％；教育支出尤其是专科和大学教育支出的比重增加了两倍，然而美国民众对于非营利组织——人类改造机构的捐赠占GNP的比重却丝毫没有增加。我们明白不能再指望从捐赠者那里获得更多的资金，而必须使他们变成“奉献者”。我认为这是非营利组织所面临的首要任务。

ⅩⅧ我们所要做的自然并不仅仅局限于获得更多的捐赠来从事重要的工作。但是，捐赠是必须的，非营利组织借此才能履行它们共同的使命：满足美国人民自我实现、活出理想、活出信仰、活出真我的需要。使捐赠者成为奉献者，意味着美国人能看到他们想要看到的，或是他们应该想要看到的形象，正如我们每个人清晨在镜子中看到的自己：一个勇于承担责任的好市民，一个守望相助的好邻居。

其次，非营利组织所面临的第二个主要挑战来自于实现社区的共同目标。40年前，大多数美国人已经不再居住在小镇上，但他们一般都在小镇出生成长。小镇作为一种强制性的社区可能十分沉闷无趣，但毕竟还算是一个社区。

如今，绝大多数美国人居住在大城市或郊区，他们已经远离了家乡，但仍需要一个社区，所以为非营利组织无偿工作，可以给人们提供社区的归属感、发展目标及方向——无论是与当地的女童子军们一起工作，还是在医院充当志愿者，或是在当地教堂里担任读经小组的领读。在与非营利组织的志愿者们的交谈中，我反复问道：“为什么你们愿意奉献你们本可以为薪水而努力工作的全部时间？”我总是得到相同的答案：“因为在这里我清楚自己在做什么，在这里我是在奉献自己，在这里我感到自己是这个社区的一员。”

从某种意义上来说，非营利组织就是美国的社区，它们赋予并增强个人履行公民义务和实现自我价值的能力。虽然志愿者们并不满足于有偿工作，希望从无偿奉献中获得更大的满足，但仍然需要把他们当做义工来加以管理，然而，大多数非营利组织在这方面还有待学习。我希望通过一些成功的案例而不是简单的说教来使其明白应该如何进行管理。

ⅩⅨ本书由五章组成：

第1章首先确立使命：领导者角色

第2章从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略

第3章绩效管理：绩效定义与测评

第4章人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区

第5章自我发展：个人、管理者和领导者

在每一章中，首先阐述主题，紧接着是对一两个在非营利性领域获得卓越成就者的访谈。每一部分均包括一个简短的、以实践为中心的总结。

我要感谢许多人的无私帮助。首先，我想表达自己对于那些无私贡献经验以使本书得以出版的奉献者——非营利组织领导者的谢意。他们以在自己的机构内取得的成就告诉我们大家什么是能做的以及该如何去做。

其次，我觉得无法用语言表达对我的朋友罗伯特·比福德的谢意，自始至终，他都给予我坚定的支持、建议以及帮助。作为一个把卓越才能、时间、金钱都奉献给非营利组织——人类改造机构的成功商业领袖，其亲身经历是引导我们取得成功的行动指南。

最后，要感谢本书的三位编辑：菲利普·亨利(Philip Henry)——磁带专辑的制作人兼编辑；我的朋友——哈珀·柯林斯图书出版集团的编辑小卡斯·坎菲尔德(Cass Canfield，Jr)，他巧妙地设计了本书的结构，将口头语言转变为书面文字却仍保留了口头交流的通俗易懂；我的另一位老友马里昂·布哈贾尔(Marion Buhagiar)，他在过去的日子里常常修正我的文章，却始终尊重我文章的内容及语言的完整性。

谨向他们每一位，献上我最诚挚的感谢！

彼得·德鲁克

1990年7月4日于美国加利福尼亚州克莱蒙特

2002年2月22日，美国总统G.W.布什在清华大学发表演讲时，曾高度评价了志愿者与非营利组织对美国社会发展所做出的贡献。这是因为近30年来，美国的非营利组织迅速发展，在承担社会责任、维护社会秩序等方面扮演着越来越重要的角色。据统计，1991年美国有90万个非营利组织，到1994年已经达到100万个。非营利组织的发展吸引了大量志愿者的参与。美国平均每两个成年人中就有一个志愿者，总数超过8000万人，他们每周为一家或数家非营利组织工作近5小时，相当于1000万个全职工作岗位。如果计酬的话，即使按最低工资标准计算，总额也达1500亿美元，占美国GDP的5％左右。

在全球范围内，非营利组织的建立和发展也正在如火如荼地进行。非营利组织——政府和企业之外的第三部门——作为一种社会力量正在崛起，我们正处于一种全球性的“结社革命”之中。。据约翰·霍普金斯在非营利性部门比较项目的研究成果，到1995年止，除宗教团体外，在调查的22个国家中，非营利性部门是一个1.1万亿美元的产业，它雇用了相当于近1900万个全职工作人员，其非营利性支出平均达到国内生产总值的4.6％，就业占所有服务行业就业的10％，占所有公共部门就业的27％。如果将这些国家的非营利性部门比作一个单独的国家，它将成为世界第八经济大国，比巴西、俄罗斯、加拿大和西班牙还要领先。这场革命对当今世界的重要性丝毫不亚于民主国家的兴起对于19世纪后期世界的重要性。非营利组织兴起所带来的社会变革浪潮既影响到发达国家，也影响到发展中国家。

虽然我们知道，非营利组织是指不以营利为目的、主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织，但这并不是一个明确的概念，因此有各种不同的称谓，诸如非营利组织、非政府组织、慈善组织、第三部门、志愿组织、免税组织、中介组织等。如果严格按照国际流行的定义标准，即美国约翰一霍普金斯大学莱斯特·萨拉蒙(Lester Salamon)教授提出的所谓五特征法：(1)组织性；(2)非政府性；(3)非营利性；(4)自治性；(5)志愿性。中国并不存在典型意义上的非营利组织。为了推动和促进非营利组织的发展，中国大多数学者更倾向于认为，只要是依法注册的正式组织，从事非营利性活动，满足志愿性和公益性要求，具有不同程度的独立性和自治性，就可称为非营利组织。

在1978年前，中国不存在任何一个独立于政府的非营利组织。自改革开放以来，非营利组织在我国得到了长足的发展。组织的数量和种类迅速增加，组织的独立性明显增强，组织的合法性日益增大。到2002年底，据民政部不完全统计，非营利组织的总体数量超过10万家，加上那些受现行条例限制难以进行合法登记而采取工商注册形式的非营利组织，规模已经在30万至50万家左右，在动用社会资源、提供公共服务、促进经济发展等方面，发挥着政府与企业难以取代的作用。与此相适应，政府与公众开始从拒绝非营利组织转变为接受或默认。20世纪90年代后，非营利组织的现实和观念在学术界取得了合法性。1998年6月民政部将原先主管社会团体的“社团管理司”更名为“民间组织管理局”，意味着官方对民间非营利组织的认可。

虽然非营利组织正在成为我国社会发展的一支重要力量，但发展潜力还远远没有得到充分发挥，存在资源不足、能力不足、缺乏自治和发展不平衡等方面的严重问题。资金、人才等资源不足之所以制约组织的发展，除了受到社会经济发展水平、制度环境与社会文化方面的限制之外，更重要的原因在于非营利组织自身的能力不足，包括组织的活动能力、管理能力、创新能力、扩张能力和可持续发展能力等。能力不足的背后是缺少具有管理创新能力的领导人。另外，我国的非营利组织的研究主要集中在制度环境方面，对组织管理方面进行深入研究的学者似乎不多，还停留在一个比较初级的阶段。正是基于这样一种管理实践和研究的滞后状况，管理大师彼得·德鲁克的《非营利组织的管理》将会对我们的研究和实践的深入推进产生及时而有效的指导和促进作用。  早在1978年，德鲁克就提出：“非营利组织还仅仅是一个新近出现的现象，但我们确实认为非营利组织需要管理。”在此后20余年中，德鲁克一直致力于研究非营利组织的管理问题，发表多篇有广泛影响力的文章，并在1990年出版了开创性著作——《非营利组织的管理》，对这一管理的新领域做了全面总结。在20世纪90年代末和2l世纪初，正当整个世界都在举目注视电子商务时，德鲁克指出了管理学真正的新领域——非营利组织，“系统化、原则性和基于理论的管理能迅速地使非营利组织产生最大的绩效。”现在，非营利组织管理已经成为管理实践与管理理论的新领域。《哈佛商业评论》这样的权威管理期刊也为这一领域开辟了栏目。

在《非营利组织的管理》中，德鲁克从确立使命、从使命到成果、绩效管理、人力资源与关系网络和自我发展5个方面系统而全面地阐述了非营利组织管理的问题，涉及了组织使命和目标的确立及领导作用、目标管理中的市场营销、创新和基金发展的有效战略、绩效管理中的绩效定义与测评、人力资源管理和诸如职员、董事会、志愿者和社区一类的利益相关者管理以及组织中各管理层级人员的自我发展等一系列问题。德鲁克的管理思想直接来源于管理实践，这使他对现实的管理问题保持着高度的敏感性。他的《非营利组织的管理》就像迷雾中的灯塔，为非营利组织的管理者指明了方向，为实现组织的使命提供了行之有效的管理方法，也为我国的非营利组织领域的学习者和研究者树立了一座丰碑。

本书在翻译过程中得到了浙江师范大学工商管理学院不少老师和同学的帮助。徐虹老师和汪彬、黄京霞、周建秀同学做了部分初步翻译工作，倪建明老师和赵凌慧、汪彬、梁玲、周建秀同学及浙江财经学院的柳仕莺老师对翻译稿件进行了认真仔细的校对。另外，还得到了张国胜书记和乐鹏、李绩才、李俊宁老师及黄雪波、陈鸽等同学的热情帮助，机械工业出版社的编辑在翻译过程中给予了悉心的指导，在此一并致以衷心的感谢！由于我们学识有限，翻译过程中难免存在不当之处，敬请专家读者不吝指正！

吴振阳

(在本书之前)几乎没有为非营利组织量身定做的领导和管理理论。大多数管理理论都是为满足企业管理的需要发展而来的，很少关注非营利组织与众不同的特征或特殊的关键性要求。例如，很少关注其与企业以及政府机构使命的重大区别；很少关注究竟什么是“非营利组织工作”的成果；很少关注其出售服务和获得运营资金的策略；很少关注其因大量依赖志愿者导致无法推行强制性命令而引起的机构改革和调整的种种挑战等。

—— 彼得·德鲁克

作为非营利组织的一位管理人，德鲁克的书中有很多道理都可以让人从中有所领会，从书中参透一些管理的理念和价值观。德鲁克的书对我在组织管理方面的影响和帮助非常大。

—— 陈思堂　香港宣明会中国区主席

(看到)彼得·德鲁克的《非营利组织的管理》时，我的眼睛一下子亮了起来，我急不可待地一口气读完了这本书。他那近乎于写小说、讲故事进行非营利组织管理理论研究的独特手法简直让我这个原本学语言文学出身的后生爱不释手，于是我便成了德鲁克的铁杆粉丝。之后我几乎阅读了他的全部著作，有的读了好几遍。我每次拜读德鲁克的书都能获得新的灵感，既让人反思，又让人振奋。每次阅读都有新的体会，百读不厌。

—— 庄爱玲　上海映绿公益事业发展中心董事长兼总干事