由金成镐编著的《世界第一经营力》介绍了在经济长期不景气中仍然创造了相当于其他企业10倍增长速度的“日本电产”的成功经营案例。

1973年，“日本电产”在一个乡村的破旧仓库里创办，包括社长在内只有4名员工。经营30年后，即发展壮大为一家拥有140多家分公司、13万名职员、销售额达8兆韩元的超大企业。那么，“日本电产”到底凭借什么得以发展到如此强大呢？

事实上，“日本电产”创立不久便遭受了“石油危机”，并且在企业最初成长的整整10年里持续遭受了“经济萧条”。但是“立刻行动；一定要做到；奋斗，直到成功为止。”这3句“日本电产”代表实际行动力的格言，创造了世界第一经营力的传说，让合作企业大赞不已。

由金成镐编著的《世界第一经营力》是30年来解读日本经济第一书，畅销经典。韩国三大网络书店终身五星级推荐，连续两年名列排行榜前十名，全韩热销100万册。不讲大道理，有的只是一个个成功经验，这才是最珍贵的财富。这样一本诚恳之作，会为因金融危机已经失去热情的我们重新点燃热情之火！一般职员读《世界第一经营力》，就能停止抱怨鼓起斗志，努力提升自己的能力争取更大的发展空间。中层领导读这本书，就能激发团队最大潜能，提高自身领导力完成看似高不可攀的任务。公司高管读这本书，就能打造出核心竞争力，内外兼修拓宽“高管”之路迈向行业领先。

序言突破10年的经济萧条——日本电产的执著在危机中磨炼成长

第一部分 员工的危机意识，拯救企业——利益和成果的获取，以及克服危机的能力都在于“人”

 CHAPTER1 与其做一个毫无斗志力的一流企业，不如做一个充满生机的三流企业

日本电产培训员工的方法

笑到最后的人，才是真正的胜者

培养员工坚强意志的三大精神

公司不需要你这种懒人

不能用现存的方法选拔人才

 CHAPTER2 只看“无论什么事情都可以做到”的精神状态

没有办法的办法——“录用考试”

让人束手无策的录用考试

检验肯定式态度的“快速吃饭”考试

考察过程的“打扫卫生间”考试

测试斗志的“长跑”考试

 CHAPTER3 没有实力，就拿出倔强劲儿

日本电产讲述的“投入——产出原理”

付出两倍的时间来工作

不是强者胜，而是快者胜

赢得客户信任的是信守诺言的“实际行动”

一味寻找简单问题的家伙不可能获得成功

只有现场才有答案

让工作变成为了不输给对方而疯狂投入的竞赛

 CHAPTER4 改掉遇到问题就提交“不可行”报告书的习惯

日本电产“强化力量”的原则

不要一边工作一边撰写“博士论文”

打消“姜还是老的辣”的想法

企业要坚持的六项基本原则

想求生存，就从最基本的工作态度开始改变

只要勇敢面对，没有解决不了的问题

不要停止对自我启发的投资

比起顺利成长的人，我们更需要能茁壮成长的人

第二部分 不断鞭策员工的领导者，拯救企业——领导者的积极性，会直接影响企业和员工的积极性

 CHAPTER5 越是钟爱的员工；越要严厉批评

永守重信式“呵斥经营”

真正爱护员工的上司，会选择呵斥

没有比呵斥自己的上司更好的恩人

呵斥也需要精力

学会接受训斥，学会进行斥责

 CHAPTER6 给失败的人，打更高的分数

日本电产的“加分主义”

写给员工们的爱之信

对外只会称赞员工“愚笨”的社长

答案不在减分主义，而在加分主义

 CHAPTER7 想让企业富有活力，那就在企业中放入“鲶鱼”

日本电产的“赋予动力”法

为员工带来活力的“鲶鱼”上司

奔向未来，永无止境地修正目标

企业为员工提供的最高福利是“教育”

与其选择轻松舒服的公司，不如选择可获得更多

机会的公司

不想成为企业委员的员工，不是好员工

让人感动的“月饼钱”

第三部分 遍布于组织每个角落的热情，拯救企业——热情是带动员工积极性的最好的源泉

 CHAPTER8 世界级大企业瞩目的“我是第一”的自信心

日本电产“雄心壮志产生法”

在10年后决出胜负

誓死要拿到世界第一

谁握有主导权，谁就是“主演”

三流企业成为世界第一的秘诀

建立具有热情的企业的方法，其实很简单

 CHAPTER9 扭转乾坤的经营秘诀

永守重信式“企业复苏法”

“要知道，亏损企业一员的身份是一种耻辱！”

只要改变企业素质，任何一家亏损企业都可以起死回生

败者文化，胜者文化

“没有希望”的判决书，是由自己下的

尾声 “不到最后关头，绝不能轻言放弃”

参考文献

“一流企业和三流企业的差别不在于产品的品质，而在于员工的人品。一个员工虽然能力是一流的，但他的人品若是三流，他的业绩也只能排在最后。”

这是最为强大的“马达帝国”建造者——永守重信社长的一句名言。日本电产自1973年成立以来，在极短的时间里就成为举世瞩目的超大型企业。因而，永守重信的企业经营理念也得到了全世界各国企业管理者的肯定。

走进永守重信演讲的地方，能惊奇地发现各行各业的人们聚集在了一起。这里有梦想某一天当上CE0的年轻人、人气演员、政界人士、学者、公务员、学生、家庭主妇等等。

据说永守重信不轻易演讲，或许是出于这个原因，演讲的开场白也极具特色：“企业经过一系列努力步入了正轨，经营者就开始向世人炫耀自己的成果，自以为是地谈论所谓的‘经营秘诀’，这些都是企业衰落的前兆。”

永守重信认为“公司的经营者是要对公司员工及其家人负责的家长”，所以丝毫不能放松自己，不能被事业以外的东西所诱惑。悠闲地打高尔夫的经营者不是一个合格的经营者，跑到各种场合讲述自己所谓的成功经历，也只会丧失斗志。

“我们公司从来不在乎员工在校时的成绩，只是通过面试来选拔员工。因此，为了教育没有多少工作能力的员工，公司上上下下都是忙得不可开交。为了教育新的员工，老员工又重新拿起书本，重新学习知识，没有多少闲暇时间。对于我们来说，干活儿就是我们的职业、兴趣和爱好。这也正是我们使三流人才成为一流人才的秘诀。”

永守重信认为“雇佣”是企业生存的最重要的理由。实现员工的梦想，让他们成为此领域的专家，这才是一个企业首先要扮演的角色，然后才是“追求利润”。

当然，不追求利润的企业是没有存在价值的。为了能“雇佣”更多的员工，也必须要成长。那么成长是由谁来创造的呢？毫无疑问是由员工来创造的。永守重信相信，用心教育好每一个员工，就能自然而然地让员工为公司赢得各种成果。因此，他在一年的时间安排表中，会把员工的教育和各种活动放在首位。一年中会有35个周日，永守重信要亲自为员工进行两个小时的“与CE0对话”。

日本电产在建立初期，并没有受到什么关注。然而，一个不起眼的公司是如何成长为如今超大规模公司的呢？这是人们最为关心和好奇的。

虽然现在也没有按学历来选拔员工，但在成立初期更不会有名牌大学出身的人才应聘到这种小规模公司的。然而，在这种恶劣的环境下，怎么会出现如此创新性的想法，并在激烈的竞争中获得如此骄人的成绩呢？这些都会让世人好奇不已。

就算有非常优秀的经营者，但是如果没有公司员工一起努力的话，也是完全不能创造出持续30年的发展成果的。

接触过日本电产员工的一些人都会谈到，那些员工都有点语无伦次。其实这也不值得奇怪，对于相貌堂堂、口才出众的名牌大学出身的人们来说，日本电产的员工确实显得很土，也没有什么口才。

这是一个与日本电产有业务来往的公司员工对日本电产员工的评价：“他们往往对产品不能做一个明确的说明，只是一味地让我们相信产品的质量。刚开始真的很疑惑，他们是不是因为太笨了不会说明，还是真的对自己的产品太有信心，认为都不用说明了，但是回来测试产品的性能，果真和他们描述的一样，产品质量是最棒的。”P1-3

这是有史以来最具迫害力的经济大萧条，任何努力都只是无济于事。常会听到人们抱怨说再怎么努力也都是徒劳。汇率不稳定，经济不景气，各公司也不断进行人事调整。这些都让员工们失去了斗志。

公司的管理者和员工们面对如此糟糕的经济状况，却无从选择，每天都只是提心吊胆，但这个时候还有人敢“妄言”说：“不想干活儿就辞掉工作！不要在这儿抱怨，赶紧去多干些活儿。不管平日还是周末，只要认真工作，任何公司都能撑到最后。只要我们的企业不断壮大，员工就能分到更多的利益。天天哭丧着脸，不停地抱怨，最终能改变得了什么？”

这就是在整个日本群岛陷入长达10年之久的经济大萧条中，不仅幸存下来，公司规模还壮大了10倍以上的日本电产（NIDEC）的社长——永守重信的“妄言”。这段话在当时，引起了日本各家报社和很多工会的公愤，但是看到日本电产的业绩表之后，再也没有人对这句话提出异议。

永守重信社长经常这样忠告一些企业管理者：“不要只会呵斥员工努力工作。没有好好管理和教育员工，到时候公司情况不好，只会最先一溜烟地跑掉，这样的管理者根本没有管理员工的资格！”

这句话果真一针见血。

“情况越艰难，就越要打起十万分的精神。机会多，资金充足的时候，可以用闲余的资金运转公司，也可以适当地享受生活，但是经济大萧条时期，就没有那些可能了。真正的人才会在最艰苦的环境下发挥更大的作用，艰苦时期也能看出谁才是真正值得相信的人。就算艰苦也不会导致所有的人一同倒下，怎么也要有人站出来，指挥员工，让公司重新找回生命力。在这艰苦的过程中，速度占50%，努力占30%，能力占15%，学历只占3%，公司的知名度也只占2%。这就是摆脱经济大萧条，壮大公司实力的关键性因素。”

笔者第一次接触到日本电产的成功事例，是在90年代中期。

当时，日本电产集中生产小型超精密电机，并在世界上最先研制生产了“运用FDB（流体轴承）的电脑硬盘驱动器（HDD）用主轴马达”，成为了该领域的领头羊。而且不仅在十多年前如此引人注意，十多年后的今天，日本电产也依然保持着世界领先的地位。

1973年，包括社长在内的4名员工，在乡村一个破旧的仓库里创办了日本电产。如今，日本电产已经发展成为年销售额达8兆韩元，拥有140家分公司和13万员工的超大型企业。刚刚起步的日本电产，并不具备坚实的基础，也没有到处扩张业务。他们依靠自身的技术实力和一股韧劲，不断壮大公司。

很多经济学家也承认，对于—个企业来说，能生存并发展壮大30年是一件很不容易的事情。然而，日本电产成立不久，整个日本就卷入了石油价格的巨幅波动当中，市场极不稳定。在日本电产辉煌发展的lO年时间里，日本更是陷入了长期的经济大萧条之中。但让人吃惊的是，当所有的企业都在缩减经费勉强维持经营的时候，日本电产竞在lO年的经济大萧条中，公司规模壮大了10倍以上。

仅仅2007年，日本电产的销售额就提升了20%。不管是家电产品、汽车还是机器人，日本电产以“只要是用马达来驱动的产品，我们都要成为世界第一”的雄伟目标，与I：BM、苹果、3M、GE、诺基亚、飞利浦、三星电子、东芝、BM：W、丰田等世界知名高科技企业激烈角逐，并稳扎稳打。

但是，日本电产的企业经营理念和方式可以说是有点盲目地“守旧”。永守重信社长经常对员工说出这样的话：“干别人两倍以上的活儿”“周末也甭想休息”“新人还敢奢望休息？”“设想，不能解决问题就没有活路”。在当今，尤其强调合作技巧的社会背景里，这些话都会引起人们强烈的批评。

在这位“暴君”的管理下，会很容易造成企业员工怯懦的心理状态，或者强烈的不满情绪。但是，日本电产员工的离职率，在日本的各个企业中一直保持着最低。为了著书，笔者曾采访过一些日本电产的员工，在与他们的交谈中，能深刻地体会到他们对永守重信社长敬重的心情，有时甚至会碰到比社长还要“尖酸刻薄”的员工。

永守重信社长的学历并不高，只是从职业院校毕业，是一名技师出身，但就是这样普普通通的出身，却被授予了《华尔街日报》评比的“最受人尊敬的30位CEO”称号。同他一起被授予了这一称号的人，包括美国伯克希尔哈撒韦公司（BerkshireHathaway）的沃伦·巴菲特（Warren Buffett）和苹果公司的斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）等世界知名人士。永守重信，曾并购30多家即将倒闭的公司，在他的精心管理下，那些企业重新找回了活力。同时他曾两次出席“世界经营者会议”，并担任演讲。著名的小说家村上龙主持的公众节目，通过一年多的跟踪采访，对“摆脱经济大萧条，不断发展壮大的日本电产”进行了为期两周的报道。讲到这里，我们再也不能简单地评价日本电产的经营理念仅仅是盲目地“守旧”。

其实，世界上也有很多像日本电产一样取得骄人成绩的企业。而永守重信的企业经营理念被人们称为“永守重信式”经营理念，也被很多人表扬为最具独创性的、独一无二的经营理念。日本电产曾经只是一个不知明的小作坊式的工厂，也只能聘用最为平庸的甚至可以说是技术水平落后的技术人员。但这正是日本电产在往后的日子里不断发展壮大，成为拥有世界尖端技术和雄厚实力的超大型企业的第一个理由。

而后，日本电产虽然发展成了实力雄厚的超大型企业，但从不放慢脚步，也从不放弃“世界第一”的目标，信奉着只属于自己的理念。不仅要“成长”，而且要以最快的速度“进化”，这就是日本电产的特征。也正是这些执著，成为了日本电产不断发展壮大的第二个理由。

在90年代，日本电产在硬盘机马达领域成为了世界第一，而后在超精密电机领域也成为了市场的领军企业。如今，日本电产把目标定得更高，他们誓要在所有类型的马达市场中成为世界第一，此前已经把目光转移到了汽车马达市场，并且开始崭露头角。可以如此断言，如果没有日本电产的马达，就不可能会有轰动全世界的IBM笔记本和苹果iPod系列产品。

日本电产在面对每一次转折点时出台的决策方案，都充分展现了永守重信社长独一无二的经营理念和企业员工们积极向上的精神状态。

·1981年“我们的决心”

从不妥协

从不推卸责任

从不狡辩

·1983年“无法信任的员工”

逃避困难

不重视身体健康，经常请病假或迟到

只喜欢评价各种事物

不能善始善终

言行不一致

·1999年“我们的理念”

行动要讲究“速度”——要有超过对手两倍的速度

观念里要有“费用”概念——要摆脱浪费的习惯，摆脱轻

易放弃的习惯，摆脱懒散的工作态度

经营要讲究“个性”——不能一味地模仿他人

·2003年“崭新的成长誓言”

绝对压倒对手的工作效率

战斗到胜利为止

进一步加强新产品、新市场、新客户的三新战略  曾经在一家报纸中看到过一篇题目为《韩国工薪阶层对工作满意度和兴趣度排列倒数第一》的报道。据OECD（经济合作与发展组织）“2008年统计年表”的数据显示，韩国的员工年平均工作时间为2357小时，在会员国中排列榜首。在相差不远的时间里，据瑞士国际经营开发院（IMD）“世界竞争力年鉴2008”的数据显示，韩国的劳动生产效率在参加调查的55个国家中排列第55位。这说明，虽然工作时间很长，但工作效率很低。

可以说韩国人具有很强的一股韧劲，也具有很多的才能，但是创造了“汉江奇迹”的韩国人，却陷入了自我满足当中。人们往往在研究经营战略或发展计划之前，就已经开始兴奋地谈论着最终的利润。

数年前，笔者就开始了对日本电产的研究与分析，并且在讲台上也多次介绍了日本电产的成功案例。乡村小作坊式的工厂，可以发展成为拥有无数高技术人才的超大型企业。1988年，创业仅15年就已经在日本证券交易所上市，之后的2001年在纽约证券交易所上市。不断享受工作乐趣的企业员工，虽然只出身于二三流大学，但同样可以成为世界著名企业——日本电产的人才……这些事例，都让那些听课的人目瞪口呆。

笔者经过多方面的采访和研究，介绍日本电产经营的诀窍，相信面临如此来势汹汹的经济危机，日本电产的成长经历一定可以为我们指引正确的前进方向。书中的内容也称不上分析，笔者只是描绘了日本电产充满传奇的成长旅途，并没有什么复杂的理论背景和系统的说明。因而，这本书不需要理性的思维过程，而是要用心来阅读。也希望这本书能为管理者带来信念和觉醒，为员工带来热情和自信心。

从今往后，我们一定要借鉴日本电产“突破学历”“突破年功序列”“能力本位无限竞争”等等的“京都式经营”方法，也要设法去了解永守重信一一位颇具独特风格的领导者和他独到的经营理念。同时也需要去探究，为何日本乃至全世界首屈一指的企业家都如此叹服他，并求助于他。

在了解永守重信有时显得赖皮，有时又显得鲁莽的“简单”“大胆”“干脆”“细致”的经营理念时，就算难以接受，也希望大家能读到最后，因为真正的良药是苦口的。

作者所罗门研究所代表金成镐