执行力不是喊出来的，而是练出来的，效率不是变通出来的，而是按流程执行出来的。然而为什么无论怎样强调，员工的执行力就是得不到有效提升？为什么员工会在同样的问题上犯同样的错误？为什么员工完成了任务，公司却没有收益……

成功企业的经验是：按流程执行。

本书教您打造规范化、标准化执行的职业化员工。本书对于企业规范化及精细化管理，提高执行力很有指导和借鉴意义，值得一读。

员工的工作，是否按流程执行，是否遵守制度，是执行力的最基本表现。

很多公司的规模做大了，但竞争力却并没有得到相应的提升，原因就在员工的执行基础不扎实。

本书从执行力与企业竞争力的关系、按流程执行的威力、如何提高执行力、按流程执行的要点、领导起带头作用几个方面，阐述了怎样养成凡事走流程的工作习惯。其中的方法、理念，既对员工提高效率、提升职业化水平有很大意义，同时对企业规范化建设具有深远的价值。

推荐序 只考核结果就是在“引诱造假”

序言一 按流程执行

序言二 执行力是练出来的

第一章 执行不按流程走，等于没有执行力

 1 流程执行力决定企业竞争力

 2 按流程执行的威力

 3 追求过程的卓越

 4 创造价值比完成任务更重要

第二章 尊重流程才能有效执行

 5 相信秤，不要相信手感

 6 抱怨流程不如改变自己

第三章 决定流程执行力的4种素质

 7 塑造职业化的心态

 8 强化自己的岗位精神

 9 经营你的责任心

 10 提升学习力

第四章 按流程执行的7个要点

 11 咬定原则不放松

 12 理解到位，执行到位

 13 用正确的方法做正确的事

 14 在细微之处体现责任心

 15 掌控你的时间

 16 不越位、不错位、不缺位

 17 让规范成为习惯

第五章 领导偏一寸，下属偏百里

 18 领导要以身作则走流程

 19 让员工了解全局

 20 凡事都要标准化

 21 决策正确才能有效执行

 22 掌握流程优化的分寸

后记

1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了著名的“微笑曲线”理论。该理论认为，制造业的产业链如同一条微笑的曲线，在这条曲线上，中间最低谷是制造，而左边是研发，右边是营销。

施振荣的“微笑曲线”主要用来描述生产个人计算机的各个工序的附加值特征。他认为，在整个个人计算机的产业链里，上游的CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加值，而处在中游的组装生产等工序利润空间最小。

“微笑曲线”所要阐述的含义，简单地说就是在制造业的产业链中，附加值更多体现在两端，也就是设计和销售，而处于中间环节的制造附加值最低。

这一发现让制造业的许多企业感到震惊，甚至于沮丧，他们似乎找到了为什么企业利润薄如刀片的原因。一些专家、学者也推波助澜，不断强调要向设计、营销等高附加值的产业链进军，而不能仅仅停留在制造环节。

客观地说，“微笑曲线”有它的合理性，但这并不意味着它就是完全正确的。事实上，设计和研发环节的利润固然高，制造环节的利润也并不低。很多制造业企业之所以利润微薄，不是制造环节本身的利润低，而是我们没能把制造环节的利润充分挖掘出来。而这其中最根本的原因，就是企业的管理不到位，基本功不扎实，导致了制造环节的利润都被“无效率的人力”吞噬。

证明这一观点的是“武藏曲线”的发现。

2005年6月，日本曾经发表（2004年度制造业白皮书）。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

这份调查验证了中村末广的判断。在2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。

之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，有人认为是因为我们企业管理水平不高，所以“制造”应有的利润远远没有体现出来。

把原因归咎于企业的管理水平不高还是不够客观。很多企业并不缺乏科学完善的管理体系，尤其是那些在各自所在的行业中数一数二的公司，其管理理念和管理模式无不非常优秀，丝毫不逊于国外一些著名公司的管理。但为什么他们还是无法在“制造”上攫取利润？

答案在于每一位员工的流程执行力。2004年6月24日，在上海国际会议中心“杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上，杰克·韦尔奇说：“战略不过是一张纸而已，如果没有出色的执行，战略是没有用的。”

这就是很多企业利润微薄的原因。当企业的战略制定后，员工不能去“出色地执行”，最终导致了管理成本与人力成本的增加，使企业的利润被各种有形无形的浪费所吞噬，最终变成了毫无竞争力可言的企业。

富士康作为全球IT、消费电子产品制造领域最大的霸主，并没有往研发和营销方面投入巨大的精力，但它仍然连续多年保持30％以上的增长率，并从2004年开始连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。原因之一，就是郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重流程执行力的企业文化，增强了富士康的企业竞争力。P2-4

只考核结果就是在“引诱造假"

所谓流程就是指工作步骤，也称为作业程序。在许多企业中，也被称为标准作业程序，英文称为SOP(Standards operadon Procedure)。

对于一个企业来说，它属于基础管理的部分，它是规范化管理和精细化管理的重要组成部分。一个企业制定系统的工作流程，它不仅可以规范管理，而且可以提高企业的运行效率。通过我分别在大型国有企业、跨国公司及大型民营企业工作的体会，感受到工作流程的重要性。通常，流程对于提高执行力主要有四个作用：

(1)规范管理

按流程执行可以规范管理，避免人的主观随意性；按流程执行减少不必要的时间浪费，减少重复劳动，从而提高效率。

(2)实现监督

将工作的过程以流程的形式分解为一个个具体的步骤，实行分权，将企业各级管理者手中所集中的权力进行分散，使得整个工作流程透明化，避免暗箱操作，从而实现权力监督。

(3)个性的智慧变为集体的智慧

流程可以把个性的智慧以流程的形式一一记录下来，写出具体的步骤，这样大家通过对于程序的学习和执行，很快就能够掌握过程的要领，从而使个体的智慧变为集体的智慧。

(4)复杂问题简单化

所谓复杂问题就是指多种因素交织在一起，无法量化为一个个具体的步骤，因而无从下手。而流程就是按照先后顺序把工作一一展开，把复杂的工作量化为具体的步骤，这样就将复杂的工作简单化，容易执行。

麦当劳和肯德基这些著名跨国企业的成功就是将食品的每一个制作过程，按照先后顺序按流程进行制作，按照量化的标准来执行。

张老师的《执行就是走流程》一书，对于企业规范化及精细化管理，提高执行力很有指导和借鉴意义，值得一读。

蔡丰

2009年8月25日

创新不是此书的目的。发现问题、解决问题才是此书的目的。

在执行的文章和图书随处可见的情况下，此书的写作，一开始就是以解决问题的态度进行。正因如此，此书的写作倍感艰难。

在写作此书的过程中，一些企业家朋友给了我很多宝贵的建议，他们甚至支持我对他们的员工进行问卷调查。这让我获得了大量的一手资料，使我的写作没有飘在天上，空谈理论，而是脚踏实地地发现了问题的本源。

在此，感谢这些给我帮助的朋友。没有他们，这本书难以成型。

还要感谢我的合作团队，他们是陈学文、董京刚、李卉、孙建平、张廷珍、张福华、徐淑磊、张廷职等人，他们为本书的材料收集及具体观点的提出付出了很多的时间和精力，在此对他们表示真诚的谢意。

同时要感谢机械工业出版社的魏小奋女士。她是一位严谨的编辑，在她的要求和建议下，此书前后进行了五次推翻重写。重写的过程虽然痛苦，却也保证了此书以更好的质量出现在读者面前。

谨对这些帮助过我的朋友致以诚挚的谢意。

2009年7月1日

张镦亓

员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。

——联想集团董事局主席 柳传志

执行的时候我们不会改变方针，这样可能会使反应慢些，但是对流程的严格遵守，正是执行力的体现。

——波音（中国）公司总裁 王建民

一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。

——华为技术有限司总裁 任正非

如果没有良好的工作流程，我们将无法保证目标的实现。

——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇

利用体系化管理手段，将项目管理中标准化、量化的管理方式套入创意执行流程，不仅可以提高效率，甚至可以弥补创业者专业知识不足的问题，有效拉平竞争力。

——巨人网络公司总裁 史玉柱

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。

——全球管理学大师（美）哈默博士