在心理学上，奖惩是一个很宽泛的词汇，指能够在对方心理上产生积极或消极影响的任何外在强加措施。奖惩是管理活动的核心命题。激励员工、驾驭团队等都离不开奖惩手段，管理中能够让员工感到不舒服的任何举措都是惩罚，能够让员工感到舒服的任何举措都是奖励。奖或惩在员工的心理上甚至在团队中其他人的心理上，都会产生持续的正强化或负强化作用，脱离了对心理把握的奖惩活动很可能不是解决问题，而是激化矛盾。因此，管理中的奖惩无小事。

本书是一本深入介绍奖惩心理规则的指导用书，书中运用了大量的心理学原理和奖惩案例，介绍了在不同情况下实施有效奖征的方法，以更有效地激发员工的积极行动，树立管理规则，并引导员工创造性地投入到工作中去。这些心理规则和实践指导内容通俗易懂，简单可行，对大部分管理者改善员工管理，提升团队驾驭力，都有非常实际的指导作用。

奖惩是一个包容性很强的概念。从心理学上来看，只要是能够激发员工负面心理感受的管理行为都是惩罚；反过来，只要是能够引起员工正面感受的管理行为都是奖励。本书正是从这个角度出发全面解读有效管理行为必须遵循的基本规则。本书将从以下几个方面给予读者帮助：

管理中的问题：对人员管理中普遍存在的疑难问题进行了深入的解读，读者可以深入了解这些问题的成因、结果以及相应的管理措施。

员工工作心理：心理是影响员工行为的主要力量，本书对员工在各种情况下的心理活动以及相应的管理措施进行了详细的阐释。

心理学的规则：各种奖惩制度和措施要遵循积极强化的心理规则，本书为这些措施和制度提供了科学的规则说明。

奖惩的有效方式：本书用大量的案例、工具深入浅出地说明了面对具体管理问题时的实践前去。

顾问的话

这本书能带给你什么

前言怎样奖惩才能激发活力，而不是引发冲突

第一章 梅奥霍桑实验

员工的效率从何而来

有效驾驭员工中的小团体

消除隐性罢工的危害

谈话实验背后的玄机

给管理者的情感管理建议

第二章 斯金纳鸽子实验

疯狂舞蹈的鸽子

用什么方法激励员工

奖励和惩罚的选择规则

奖惩强化的关键要领

及时奖惩才能及时强化

第三章 责任分散实验

谋杀案现场的旁观者

“癫痫病人发作”实验

是什么让人无动于衷

责任感下降的真正原因

人多不一定力量大

管理中的责任强化法则

第四章 班杜拉榜样模仿实验

好和坏都是学来的

用榜样代替口头说教

榜样强化的心理法则

如何确定最佳“榜样”

怎样运用榜样激励效力

第五章 德西报酬激励实验

奖金越多反而越糟糕

摆脱对物质的依赖

让薪酬激励更有效

物质激励的最佳实践

第六章 普雷马克奖惩选择实验

奖惩中的“奶奶法则”

奖惩实施的潜规则

别被假象所迷惑

有效奖惩的两大原则

让奖惩进入员工的内心

第七章 罗森塔尔期望实验

罗森塔尔的发现

成功的“权威性谎言”

自我实现的预言

谁是最成功的激励者

化腐朽为神奇的策略

用好赏识的激励力量

第八章 赫洛克信息反馈实验

没有反馈就没有调节

将批评性反馈用对用好

用改进单代替处罚单

建立360度反馈管理机制

360度反馈评价的关键点

第九章 多伊奇竞争实验

与生俱来的竞争意识

多伊奇竞争优势效应

强化竞争的正向激励作用

激发员工的内在斗志

用梯度奖励引导积极竞争

积极竞争的关键控制点

第十章 米尔格尔姆服从实验

权威是不可抗拒的力量

无权威，就无服从

怎样形成权威影响力

管理者威严自立的方法

第十一章 贝克斯顿感觉剥夺实验

为什么没有工作感觉

工作激情的心理抑制原理

放松过后才有效率

引导员工学会科学工作

鼓励员工劳逸结合

第十二章 津巴多监狱模拟实验

津巴多的心理发现

角色意识决定行为

被信任的员工最出色

信任激励的艺术

韦尔奇的信任管理

第十三章 猩猩照镜子实验

情绪控制的心理实验

认知偏差和情绪的唤醒

被情绪传染后的情绪

忘记自己，降低姿态

5个步骤平息怒火

第十四章 费斯廷格态度转变实验

态度转变实验

“行为一态度”效应

柯达的活动管理

沃尔玛沟通激励

给管理者的10条建议

第十五章 詹巴斗破窗实验

从打破一扇窗到千疮百孔

千万不要姑息小错误

奖惩面前不能有例外

既然法不责众，就杀一儆百

第十六章 阿伦森犯错误实验

阿伦森的心理学探索

匪夷所思的实验结果

太完美反而是障碍

如何打造自己的亲和力

人格魅力在错误中诞生

承认错误，凤凰涅檠

第十七章 廷克波预期实验

承诺激励的雷区

守信的方式也有讲究

承诺激励的3大科学步骤

好的失败也需要奖励

第十八章 塞利格曼习得性实验

一只小狗的习得性无助

员工的进步是学习来的

管理者要学会授之以渔

帮助员工超越习得性无助

第十九章 阿特金森动机实验

动机：油门还是刹车？

动机越强，态度越积极？

耶基思一多德森定律

为员工制造必要的危机感

压力越大未必越好

美国：弹性工作大行其道

欧洲：员工减压有4招

日本：为员工减压的新办法

第二十章 布莱姆糖果实验

没有授权，就没有效率

戴尔的“双主管”制度

把权力交给合适的人

授权的3个基本要素

授权为何产生失控

能放能收才是控制的艺术

第二十一章 布拉梅尔氛围实验

圣诞夜的激情之谜

环境氛围也是一种激励

发挥愿景激励的作用

用价值观凝聚氛围

创造有人情味儿的氛围

第二十二章 阿登屋疗养院实验

阿登屋疗养院里的怪事

责任心背后的心理秘密

真正的责任心管理：自责

海尔的“知耻文化”

第二十三章 雷珀精神性实验

奖励过度就是惩罚

奖励之后还要提出期望

积极奖惩强化的3大要点

懂得帮助员工胜任工作

挫折中点亮希望

第二十四章 韦伯差别感受实验

差别感受实验

快乐体验不在多而在巧

韦伯定律的激励妙用

奖金激励中的韦伯定律

金钱激励背后的差别感受

第二十五章 查尔迪尼要求实验

留面子还是登门槛儿

人人都无法拒绝的要求

斯瓦伯的“要求”激励策略

从小处开始逐渐改变

第二十六章 奚恺元餐具实验

奖惩形式比内容更重要

因人而异决定激励方式

“每天5美元”的留人法则

“金圈奖”圈住优秀人才

收入以外的有益补偿

第二十七章 自我评价心理实验

不谦虚是一种天性？

你的评价，员工为何不在乎

欧姆龙的简化管理办法

评价真实性决定一切

灵活有效地调节员工心智

第二十八章 密歇根领导激励实验

领导者的密歇根定律

激励员工从自我激励开始

用激励自己的方式激励员工

从自我约束开始约束员工

善用比自己更优秀的人

第二十九章 罗斯投射心理实验

我们真能感受他人内心？

管理者要懂得心理移情

做好指导，然后要求员工

管理者的换位思考使用术

从换位思考到换位工作

第三十章 哈罗恒河猴实验

恒河猴的选择

物质激励离不开情感因素

对员工进行情感投资

情感激励的5大要点

老干妈的情感激励秘诀

霍桑实验起源于洛克菲勒基金会对哈佛大学工业心理委员会的一项研究性资助。当时的梅奥是该委员会的一名研究员。梅奥的游历经验非常丰富，他在欧洲接受过医学训练，在非洲从事过印刷工作，随后他改行当了一名教师。但对他后期具有铺垫性作用的工作，可能是他在第二次世界大战期间对那些饱受战争伤害的人们进行的心理治疗。梅奥在加入哈佛大学工业心理委员会的研究计划后，带领着一组研究人员进驻了位于美国俄亥俄州辛辛那提的霍桑工厂为其进行生产诊断，工作效率提升力的谜底就此被揭开……

霍桑工厂是隶属于西方电器公司的一个制造电话交换机的工厂。虽然它们的企业设施比较先进，医疗和养老金制度也比较完善，但工人们似乎并没有很高的生产积极性，工作效率一直不高。

这种情况似乎是与当时正风靡的古典管理理论相悖的。被誉为“科学管理之父”的泰勒一直着重强调工作条件与劳动生产率的密切相关性，并认为工作条件的改善一定会带来劳动生产率的提高。

遵循这种主导思想的逻辑，梅奥设计了改变照明强度以提高劳动生产率的实验。为了验证他的实验设想，梅奥随机挑选了一些工人并把他们分成两组，其中一组工作环境的照明强度被明显提高了，而另一组则保持原来的照明强度不变。

按照梅奥的假设，实验结果应该是照明强度提高了的一组生产效率明显提高；保持照明强度不变的一组，生产效率维持原状。然而，真实的实验结果是：提高照明强度的一组明显提升了生产效率，但没有提高照明强度的那组，生产效率也同样提高了。

这个结果让梅奥和他的研究人员感到惊讶，于是，研究者将照明强度调得比他们以往工作时更低，不料，工人的劳动生产率不但没有因此而降低，相反个别人的劳动生产率还有所提高。

P1-2

怎样奖惩才能激发活力，而不是引发冲突

有效的管理在于寻找恰当的奖惩方法，让奖惩活动的实施更符合

人性、更符合员工深层的心理发展规律，实现从员工内心强化其积极

意愿这一目的。

有很多情况表明我们的管理活动经常面临失败的结局，例如下面这样一些尴尬的情况：奖励加班员工后，主动加班的员工越来越多，但产品开发速度却没见加快；当你试图组织一次郊游以便让大家放松的时候，很多人请假不来；当你以某一位表现优异的员工作为奖励对象时，发现其他员工不是以他为榜样，反而是疏远他。还有一种情况，那就是当你惩罚一名员工时，不仅无法让他遵循规矩行事，反而激起了他的反抗和对立情绪……所有这些问题都在制造着困惑，也让我们一次又一次地对员工的行为感到失望。

但是，正如张瑞敏所言：“兵随将传，无不可用之人。”真正的问题仍然出在我们的管理者身上。

本书是一部管理心理学实用指导工具书，其核心立意是：借助于科学奖惩的心理和行为强化作用，达到激发积极的心态，建立有序的团队工作规则，从而增强团队的战斗力及工作效能。

管理成效在于人心，

而人心经营要懂得人性

管理从根本上来说是引导人朝积极有效的方向去努力。从企业管理者的职能来看，一个管理者有两件事情要做：其一是经营，包括企业战略或者业务发展方向和发展策略的确定、资源规划等，这些是企业高层领导人的核心任务，中基层管理者也可能部分涉及这些方面，只不过是范围不同而已。其二是管理——对人的管理，让所有人都围绕在组织的目标下协同努力。把这两者区分开来就是这样一句话：“经营是操持企业的事务，而管理的核心则是管人。”既然管理工作是管人，那么管理者就必须懂得人，懂得人心或积极或消极的心理特征，同时也要懂得之所以产生积极或消极心理的原因，并掌握引导的方法——这个引导方法在管理实践中就是奖惩，包括精神上的或者物质上的。

用科学的心理学方法，

提升奖惩的积极作用

在心理学上，奖惩是一个很宽泛的词汇，意指能够在对方心理上产生积极或消极影响的任何外在强加措施。管理中能够让员工感到不舒服的任何举措都是惩罚，能够让员工感到舒服的任何举措都是奖励。奖或惩在当事员工自己的心理上甚至在团队中其他人的心理上，都会产生持续的正强化或负强化作用。因此，管理中的奖惩无小事。

在这本书中，我们总结归纳了管理心理学研究中30条有关奖惩强化的重要理论，并深入阐释了不同奖惩活动的实施可能出现的各种各样的后果，对大多数管理者来说这些问题都是非常重要的。

另外，本书重点介绍了在不同情况下实施有效奖惩的方法，通俗易懂、简单可行。我们的目的在于提醒所有的管理者：奖惩的有效性取决于我们是否能够因势利导地利用员工个人或团队的心理状态，脱离了对心理把握的奖惩活动很可能不是解决问题，而是激化矛盾。