以技术内核引燃市场价值，打造技术市场化转化与创新的典范。

本书通过重现惠普70多年的发展历程与管理特点，完美阐释这句话背后的深意。本书从创始人艰辛的车库之路，敏捷捕捉机遇的积极多元化，艰难的业务转型，两败后再进入计算机行业并取得成功，独特的自我融资策略，天价世纪并购，颇具争议的前任掌门人菲奥瑞纳女士，以及在金融危机背景下的持续成长等事件中，探求惠普这位70岁的科技老人胜败的奥秘。

20世纪30年代末，两个年轻的斯坦福毕业生凭着自己的创业梦想和激情，以538美元的启动资金在美国西海岸加州帕拉阿托市的一间小车库里创立了惠普。

本书从艰辛的“车库”创始之路，敏锐捕捉多元化的机遇，到艰难的业务转型，两败后再进入计算机行业并取得成功；从独特的自我融资策略，天价世纪并购，到颇具争议的前任掌门人菲奥瑞纳女士，以及金融危机背景下的持续成长，详细解构了惠普这位70多岁科技老人胜败的奥秘。

总序

绪论

第1章 从车库走出的科技巨人

 1.1 友谊之花—合作的基础

 1.2 硅谷历史的诞生地—从神圣的车库出发(1937～1939年)

 1.3 借助第二次世界大战的机遇起飞(1940～1956年)

 1.4 乘着科技时代的列车飞速成长(1957～1985年)

 1.5 在打印机和电脑的世界里走向成熟(1985～1998年)

 1.6 新世纪的变革与重生(1999年至今)

 1.7 如此战略必将成就辉煌

 小结

第2章 公司治理

 2.1 与时俱进的董事会设置

 2.2 董事政策及薪酬历史变迁

 附录2A 历年董事薪酬表

 2.3 高管薪酬历史变迁

 2.4 2008年惠普高管薪酬实践

 附录2B 惠普高管薪酬历年数据

 2.5 股权结构

 小结

第3章 成功的导航舵手

 3.1 坚如磐石的友谊和完美的合作伙伴——公司创始人

 3.2 秉承“惠普之道”的内部接班人

 3.3 新世纪的外部改革者

 3.4 惠普接班人选聘

 附录3A 惠普各个领导者的贡献

 附录3B 惠普现任(2009年3月)董事信息

 附录3C 惠普现任(2009年3月)高管团队信息

 小结

第4章 创新金钥匙

 4.1 创新的传统

 4.2 惠普实验室

 4.3 客户导向的设计开发

 附录4A 驰骋创新路的实验室领导人

 附录4B 创新40佳(40 innovations that counted)

 小结

第5章 生死执笔者—产品与市场

 5.1 惠普70年产品演变史

 5.2 惠普业务新发展

 5.3 价值实现秘诀—流程管理

 案例 整合营销之惠普激光打印机品牌构建

 小结

第6章 企业文化与人力资源管理

 6.1 “惠普之道”—讲述惠普文化

 6.2 优秀人才的不断升级—员工培训

 6.3 管理绩效，成果体现

 6.4 丰厚的薪福，幸福的保证

 附录6A 惠普商业行为准则

 小结

第7章 财务管理与资本运作

 7.1 融资特色—自我筹资传统

 7.2 财务管理与风险控制

 7.3 CEO眼中的惠普业绩

 附录7A 惠普公司2008财年财务状况信息

 小结

后记

附录A 惠普公司的财务表现

附录B 惠普发展大事记

附录C 中国惠普(CHP)大事记

附录D 惠普公司在华机构

附录E 惠普公司治理准则

附录F 审计委员会章程

附录G 财务与投资委员会章程

附录H 人事与薪酬委员会章程

附录I 提名与治理委员会章程

附录J 科技委员会章程

参考文献

1938年秋天，两个毕业于斯坦福大学电气工程系的年轻人在加利福尼亚州帕拉阿托市的爱迪生大街找到一幢两层的楼房，在房子后面那间只能容纳一辆汽车的车库里开始了他们的创业生涯。启动资金是那么有限，只有两人拼凑的538美元；设备是如此简陋，他们的全部工具只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床、一把螺丝刀、一把锉刀、一把烙铁、一把钢锯以及一些在外面买来的元件；没有成型的产品，于是，他们将其中一人的硕士毕业论文设计成果制造成可以出售的商品；没有钱雇用生产工人，于是，两个创始人亲自去做每一件工作；没有生产车间，于是，他们借用好朋友的车间进行生产；没有现成客户，于是，他们为“公司”的第一个产品拍了照片，制作成小册子，邮寄给一些潜在的客户；为了使潜在客户对自己产品的质量放心，他们将产品命名为HP200A，因为该名字会让人以为该公司已经生产了一系列的产品了。

起步条件的艰苦并没有阻挡住两位年轻人创业的决心，在他们以及后来接班人的精心经营下，公司在一步步成长：1942年，公司由合伙制转变为有限公司制；1957年，公司在纽约证券交易所上市；1958年，公司进行了首次收购，开始了公司的多元化经营；1959年，公司在瑞士日内瓦设立营销机构，并在联邦德国的Boeb-lingen建立第一家国外产品制造厂，开始了全球化经营；1961年3月17日，公司第一次在纽约股票交易所挂牌交易，同年，公司股票正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易；1962年，公司第一次进入《财富》杂志全美500强，排名第460位；到2009年年初，该公司已经是一家业务运营遍及全球170多个国家和地区的高科技公司，可以为客户提供其他任何一家公司都难以提供的完整的技术产品组合，包括广泛的基础设施和商业产品，从手持设备到世界上最强大的超级计算机，从数码摄影到数码娱乐，从计算产品到家用打印。公司可以凭借其所拥有的全面的产品组合针对客户的特定需求来提供合适的产品、服务和解决方案。根据公司季度报表数据，公司在整个2008财年的营业额高达1184亿美元，同比增长13%，根据汇率变化调整后增长8%。

这就是见证了硅谷发展历程的大名鼎鼎的科技巨人——惠普科技，它见证了硅谷的发展历程，而公司起点的神奇车库已于1987年被加利福尼亚州官方正式评定为加州发展史上里程碑式的建筑物，并被公认为硅谷的诞生地。

那么，这家由两个年轻人创办的启动资金仅538美元的公司为何能取得如此的成功？又是如何一步一步发展到如今这样一个规模的呢？接下来，我们就从惠普公司的发展历程和战略变革中寻找答案。

1.1 友谊之花——合作的基础

要谈惠普的成长和发展壮大之路，不能不先简要谈谈惠普的两位创始人比尔·休利特先生和戴维·帕卡德先生以及他们之间的伟大友谊。

1.1.1 普韦布洛的少年

戴维·帕卡德于1912年出生于科罗拉多州的普韦布洛。父亲是一名律师，母亲是一名高中教师。童年的帕卡德喜欢到郊外玩耍，他会独自一人进入大草原(他们家房子的对面就是一片广阔的东西走向的大草原)，认真地寻找蟾蜍和鸟儿，并小心翼翼地避开偶尔藏在仙人掌下面的响尾蛇；在低低的地平线上憧憬着外面的世界。除了去郊外，帕卡德还喜欢机械，经常和好朋友劳埃德·彭罗斯一起搭建模型或者精心规划一些小实验。甚至有一次，帕卡德在进行火药爆炸实验时不小心炸到了自己的左手，由于当时小镇的医生的医术有限，帕卡德的左手大拇指永远变形了。

这次意外之后，帕卡德的父母再也不允许他接触这样的危险实验。为了开发一些新的兴趣爱好来丰富自己的生活，帕卡德开始对业余无线电着迷，因为这种业余爱好既能满足他对机械的好奇心，又能安全的在室内进行。帕卡德进行的第一次真空管实验给他留下了深刻的印象，因为这是帕卡德第一次接触大山和草原之外的世界——帕卡德将真空管和可变电容器、线圈、导通良好的导线连接起来，接通电源的正负极之后，听到了离普韦布洛600英里的艾奥瓦州得梅因市传来的广播节目《WHO》。这让帕卡德无比兴奋，对无线电的兴趣继续加深。

帕卡德的父亲一直希望帕卡德能够子从父业，成为一名律师。但是，帕卡德从很小时候就表现出对无线电和电机装置的极大兴趣，并早在小学时代就立志要当一个工程师，之后又把兴趣集中到电机工程学方面。这让父亲感到很无奈，因为显然改变不了孩子的意愿，只有转而支持孩子的理想。

1929年夏天，也就是帕卡德从中学低年级升入高年级那年，他和母亲、妹妹一起去加利福尼亚旅游，并在此期间偶然参观了斯坦福大学。就是这次参观，转变了帕卡德的道路。原本帕卡德对斯坦福大学是一无所知的，他一直想着毕业之后进入博尔德的科罗拉多大学，因为那里的电机工程课不错。但是这次参观使帕卡德了解到，斯坦福大学的电机工程课非常好，于是对这所大学产生了浓厚的兴趣。1930年高中结束时，帕卡德放弃申请自己曾经一直认定的去处——博尔德的科罗拉多大学，转而申请了斯坦福大学，并幸运的被录取了。

在斯坦福大学，帕卡德经常参加业余爱好者无线电台的活动，据帕卡德的回忆，业余无线电帮助他确定了自己人生的道路。当时的业余爱好者无线电台设在工程部四方形院落附近的一个不大的建筑物里，距离弗雷德。特曼教授的实验室不远。帕卡德偶尔会去无线电台，在那里，特曼教授时常与帕卡德聊聊。1933年春季的一天，特曼教授终于邀请帕卡德到自己的办公室，建议帕卡德在大学的最后一年学习他的无线电工程学课程，从那之后发生的一系列事情，最终导致惠普公司的建立。在特曼教授的课上，帕卡德认识了比尔’休利特，开始了他们一生的友谊和事业。

1.1.2 阅读智障的少年

比尔·休利特于1913年出生于密歇根州的安阿伯。父亲是位医生，当时就职于密歇根大学医学院。比尔3岁的时候，父亲在斯坦福大学获得一个新职位，于是举家搬到了当时斯坦福医学院的所在地——旧金山市。

童年的比尔特别聪明，但是却对学习不感兴趣，还经常和同学们打架。与自己未来的好友一样，比尔也喜欢做一些小实验，同样曾经在自己设计的爆炸试验中受伤——有一次，比尔在铜制的门把手中塞满黑火药自制手榴弹，结果在引爆的时候弹片差点要了自己的命。但是这次危险事故并没有吓到比尔，更是增加了他探索的兴趣。

对学习不感兴趣且喜爱玩耍的比尔成绩很不好。很长一段时间内，家长和老师都以为是孩子付出的努力不够，但事实上是因为比尔缺乏学习能力——他具有严重的诵读困难。这不但在当时没有得到诊断，而且在后来的几十年一直没有被人发现。比尔的母亲和老师只是发现他对阅读没有兴趣，因为盯着书看了很久之后比尔还是没有反应。但是，比尔在机械方面却很有天分，特别是在成就自己一生事业的电子装置方面，比尔是一个天才。

1925年，比尔的父亲——医学专著作家、斯坦福医学院院长阿尔比恩·沃尔特·休利特去世，给比尔留下了不可磨灭的阴影。后来比尔常对帕卡德说，如果父亲没有病故的话，自己可能选择医生这个职业。但是，这个无线电天才注定是要发挥自己的才干，在这方面服务人类的。

事实上，比尔·休利特在少年时代就不仅对化学和数学感兴趣，而且对电气也感兴趣。他在中学的时候就很喜欢化学和物理学，并进行实验和制造东西。他曾经给自己和姐姐分别组装了一个小型晶体无线电接收机。他还和其他一些学数学的同学说服老师给他们开了微积分课。高中毕业的时候，比尔进入了斯坦福大学的电子工程系，在这里认识了自己一生的生活和事业伙伴戴维·帕卡德先生。

P19-23

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，16年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近50余家企业进入了世界，500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而更应深入地了解“how”的过程与内涵。  其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长

至此，我们已经沿着信息产业巨擘——70岁的科技老人——惠普的脚印走了一程，重温了一遍历史，领略了这个全球最伟大的公司在公司治理、领导力发展、产品创新、业务流程管理、文化与人力资源管理以及财务管理和资本运作方面的风采。在这个过程中，我们一边被震撼，一边从这位科技老人的成长发展过程中寻找其持续成功的秘诀，有些问题我们找到了答案，还有一些问题则需要时间来做出说明。

本书截稿之时，惠普2008财年的运营已经结束，2009财年前三个季度的相关业绩数据也已公布。迈入第8个10年时，惠普已经从创业之初的那家年收入仅4000美元的车库小公司，发展成为今天营业额超过1184亿美元(2008财年，2009年第三季度报告显示，惠普在前三季度的净收入同比下降1.38%)，在全球拥有321000名员工、分支机构遍及170多个国家和地区的信息产业巨擘。这家致力于探索科技和服务如何帮助人们和企业解决其遇到的问题和挑战，并把握机遇、实现愿景、成就梦想的伟大公司运用新的思想和理念来打造更简单、更有价值、更值得信赖的技术体验，不断帮助客户改善其生活和工作方式。时至今日，公司起家的测量仪器生产与制造业务已经不在公司现有业务范围之内，已于1999年单独成立新的公司分立出去——安捷伦科技公司。现今的惠普已经转型为全球最大的IT公司之一，公司的产品涵盖了打印成像、个人计算、软件、服务和IT基础设施等领域，并始终致力于为个人用户、中小企业、大型企业和研究机构等各类客户提供便捷易用的科技体验。目前全世界有超过10亿人正在使用惠普技术，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。在2009年《财富》500强排名中，惠普名列美国《财富》500强第9位、全球《财富》500强第32位。

惠普未来的路能否会像其已经走过的70年那样继续辉煌？这取决于公司的领导团队，取决于公司遍布全球170多个国家和地区30多万员工的共同努力。让我们拭目以待！