商界人士都喜欢高谈阔论，如果谈的论的都能付诸行动，倒也无可厚非。但假如光说不做，公司的股东、客户以及员工就要吃苦头，高管们自己到头来也在劫难逃。其实道理很简单，说得再天花乱坠，也不能变成真金白银。而消除了知行差距，便会享受到行动的益处。本文作者耗时4年，对近100家公司进行了研究，发现不管是全球性企业集团还是仅有20个员工的新创企业，不管是资本密集型制造企业还是知识驱动型服务公司，都存在一个“惰性”问题。导致这一问题的，并不是公司管理者的无动于衷或无知，而是因为他们知道得太多、行动得太少。作者将这一现象称为“知行差”(knowing-doing gap)。

“光说不练”是组织中普遍存在的问题。人们都喜欢高谈阔论，如果谈论的都能付诸行动，倒也无可厚非。但假如光说不做，公司就要吃苦头，自己到头来也在劫难逃。本书作者经过仔细调查，发现阻碍公司前进的原因并不是公司中的人知道得太少，而是他们知道得太多、行动得太少、“光说不练”产生的行动差距，很快就使企业间出现了业绩的差距。

有些公司则成功地避开了“光说不练”的陷阱。在这些公司中，员工和管理者发表高见之后就会付诸实施，做到言行一致，公司很快迈向优秀，与平庸的公司拉开距离、

如何判断“光说不练”的具体症状？如何提前预防企业陷入“光说不练”的可怕陷阱？如何在企业内纠正工作的这个最大敌人？本书将对症下药，一方面预警“光说不练”的恶果，一方面提出“说到做到”的8项工作方针。

鉴于本书对企业这一最普遍问题的贡献，它己被列入100本最好的商业书和10本最值得阅读的书中。

引言

致谢

第1章　仅知道做什么是不够的

　行动抑或无知：知行差距真的存在吗

　知行差距碍事吗

　知识管理怎么解决知行问题

　首要原则：实践出真知，知行差距消失不见

第2章　光说不练

　光说不练的各种表现

　为何如此看重“说”

　商学院和管理顾问公司使问题愈演愈烈

　将事情复杂化的神奇之处

　企业如何摒弃空谈之风，着眼实际行动

第3章　跟着感觉走

　跟着经验走

　Saturn：得益于经验，失意于经验

　人性的其他弱点，使组织深陷于过去的泥沼

　企业如何避免跟着经验走

第4章　恐惧会阻止知行转化

　激发恐惧也是一种管理技巧吗

　恐惧管理法泛滥成灾

　恐惧和猜疑造成知行差距

　企业如何驱散恐惧

　艰难时期，更要驱散恐惧

第5章　预设的评估标准会左右你的判断力

　制造问题的评估方法

　为什么无效的评估方法依然存在

　利用评估加强知识的发展和应用

　能把知识转化成行动的评估措施

第6章　内部竞争会把朋友变成敌人

　内部竞争如何制造知行差距

　为什么各个组织仍在继续鼓励不正常的内部竞争

　外部竞争与内部竞争

　公司如何避免把朋友变成敌人

第7章　克服知行转化障碍的公司

　英国石油公司

　巴克莱全球投资管理公司

　新西兰邮政

第8章　把知识变成行动

　八项行动指导方针

　只知道知行差距是不够的

附录　知行差距调查

注释

第1章 仅知道做什么是不够的

为什么如此多的教育培训、管理咨询、商业调查以及那么多的著作和文章都不能真正改变经理人和他们的公司的做法呢？

1996年，1700多种商业图书在美国出版，1其后每年出版得更多。这么多书中，很多都是持有类似的观点和处理方法的，只是表达方式和图表例证有所改变而已。在上一年出版的书中不乏例证。其实，在10年前出版的书里，也可以找到许多相似的观点，如今只是换个说法表达。2但这些书依旧有市场，因为这些点子，尽管已经广为人知，而且大家都知道是有用有益的，却仍然没有得到运用。因此，有部分作者试图通过重新包装和稍加更新，以某种方式让经理人明白，不仅要“知道”还要用他们所知来“做”些什么。经理人继续买书来“填充”他们已经熟知的知识。因为他们直觉地清楚，仅仅是知道还不够。他们希望通过多买一本书多读一本书，而学会最终把知识转化成组织行动。

每年有超过600亿美元用于公司内部培训，或由公司组织的培训，尤其是管理培训。大部分培训，诸如全面质量管理(TQM)培训、客户服务和如何与客户建立长期关系培训、领导和组织变革培训等等，其基本原则和基础知识都是永恒不变的。然而，培训却仍然不停地举行，不管内容的质量多高或是重复的频率多高，管理培训在改变组织实践上常常是无效的。

芝加哥大学教授马克·巴拉克(MarkZbaracki)，曾在五家机构中同时研究全面质量管理，在这五家机构中高层管理者全都相信全面质量管理方法可以提高他们的产品质量和服务，并且可以改变员工的工作状态。3然而，巴拉克发现，全面质量管理定量方法在其中四家机构中完全没有被应用，第五家机构也是在有限的范围内应用。不单单是全面质量管理方法无法在实践活动中被贯彻，在我们的研究过程中理论无法被实际运用的事实也出现过很多次。

每年，各机构为寻找建议花数十亿美元在管理顾问身上，估计1996年就花费了430亿美元。4但是那些建议很少在实际应用中体现。有一个顾问，做了一个幻灯演示就得到了一家美国大型银行的业务。幻灯片展示出企业经常性支出滑坡，其实在六年前做好的四份顾问研究中已经早有体现。四家不同公司的人所做的研究得到相同的结论，这并不让人吃惊，因为他们分析的数据是相同的。这个顾问问执行董事：“为什么要为第五次相同的回答付费呢？”这第五个顾问重实践和变革而非单纯分析，于是他和他的公司得到了这份业务。在管理咨询方面只是知道却不行动的另一个例子是，两名来自同一个大公司的顾问，在为一家正面临违反规定的拉美大型电力公用事业的项目工作，他们懊恼地发现已经拥有一个历时四年制订而成、长达500多页的文件，内容包括不同的咨询公司先前提供的大量的计划和建议。该文件写道：

旧文件非常不错。它的内容涵盖了全世界最优秀的一些企业做的成本基准比较研究，其他一些工业企业中最成功的培训机制，以及非常详尽的执行日历……由于我们的分析是基于相同的……四年前，这些信息交给最后一批咨询者……我们的建议基本上也相同。问题并不在于分析，而是执行。虽然我们也可以发现一些有待改善的新领域，但核心差不多还是旧文件的复制……顾客早就有那些我们将要给他们的基本信息了。5

每年，美国都有8万多名工商管理硕士从成百上千的商学院毕业，有关商学的研究项目更是不计其数。商科教育和研究正在全世界各国大规模增加。然而，学术研究和管理教育应用到实际工作的过程却缓慢且断断续续地推进。企业组织业绩突出是因为雇用了接受高级商科教育的员工，这样的情况并不普遍。许多拥有高端业绩的公司——西南航空公司、沃尔玛、男人衣仓、为您服务、PSS世界医疗公司、SAS软件研究所、AES公司、全食食品公司、星巴克——并没有在顶尖的商学院里招募员工，也不强调员工拥有商学学位或资格证书。许多研究者发现，大学里甚至是商学院里传授的知识很少能使“准经理”们做好充足的准备去应对现实的管理工作。6一项研究报道称，受访的73%的工商管理硕士毕业生认为“在第一次的管理任务中很少或一点也没有用到所学的工商管理技能”。7

你可曾想过，为什么如此多的教育培训、管理咨询、组织研究、著作和论文对于实际的管理工作仅产生如此微小的变化？你可曾想过如此微小的变化往往需要克服巨大的困难才得以产生？为什么在诸多的图书和研讨会中，富有启发性且充满智慧的领导报告却很少在现实中得以应用？

这些问题我们也想过，所以我们开始探索组织管理中一个巨大的谜题：为什么我们掌握的知识常常不能应用到与之相对应的行动中？我们把与提高组织业绩相关的知识应用到实际工作中称之为“知行转化”。本书阐述了先前提到的导致知行差距(knowing-doing gap)的若干因素以及某些企业在应用所学知识方面优于其他企业的原因和方法。

我们花了四年时间做一项研究来明确究竟是什么导致知行差距，如何解决这个问题，以及某些企业如何在初始阶段防止差距的出现。开始，我们在通俗文章和学术文献中找到一些能洞悉知行差距的企业的相关报道、案例分析和大型研究。我们发现每个行业里都有公司遭遇此类怪现象。然而，关于这个烦人问题的起因和解决方法的满意答案却少之又少。于是，我们在众多企业中进行了十几项关于知行差距定性和定量的研究，其中包括金融服务业、产品设计业、传统的金属加工制造业、采矿业、电力供应企业以及零售餐饮连锁企业。我们也在斯坦福大学的商学院和工学院授课，那儿的管理学学生做了约100个关于知行问题的个案调查，还研究了这些知行问题如何得到解决或可能以某种方式得到解决。

……

P1-4

我们写这本书是因为我们想知道为什么那么多经理人如此了解组织行为，行动之前巧舌如簧，工作认真努力，却仍然陷于明知道会破坏知行转化而为之的困境中。在出版了两本关于如何管理才能改进组织行为的书之后，杰弗里·普费弗被知行差距及其相关的问题所吸引。他困惑地发现人们明明知道怎么做，却不做。普费弗发现，当他在斯坦福大学商学院的许多同事处于管理角色时，做出来的事情竟然和他们自己教授的完全不一致。他还注意到，尽管有越来越多的关于这方面的书与文章、培训项目和研讨会，但是这些相关知识对经理人在现实中的所作所为几乎一点影响都没有。

所以只是清楚地知道要做什么是远远不够的，只是阅读、聆听、思考、写些有用的材料或文件也是远远不够的。显然，聪明才智也不是把知识变成实践的充分条件。普费弗很重视这一点，因为这个问题普遍存在而且非常重要，但却很少有人明白是什么引起知行差距，以及各机构该如何克服它。他猜测这些问题存在于组织实践中不仅是个体心理问题，但他需要更多的证据来证明自己的猜测。于是他决定着手一项长期的研究工作，试图发现是什么原因阻止精明能干的人们领导他们公司做该做的事情。

这是一个复杂的问题。尽管有相关文献，但显然唯一帮助我们彻底了解知行差距的方法是使用定量和定性的方法研究各个机构。普费弗需要一个同伴，一个通晓如何使用这些方法，同样对这个问题感兴趣的伙伴。因此，普费弗找来罗伯特I.萨顿——普费弗在斯坦福大学多年的同事和朋友帮忙。接着我们去一些企业调查研究，研究某些企业在知行转化上失败了，而另一些企业却成功了，它们是怎么做的以及为什么会这样。

我们深信知行差距对于组织行为是个很重要、很棘手的障碍。当和我们所教授的工程师、经理、管理人员谈话时，当和我们帮助的公司一起工作时，我们常常暗示他们知行问题的存在。每次刚刚涉及这个问题，大家反应一致，他们明白一个效率高的公司应该做什么(常常是，我们话说一半就被打断了)，即便他们没有这方面知识，他们也很容易找到这方面的书，而对于管理人和企业来说，也可以很容易找到一个新的员工或是顾问替他们找到答案。他们所不知道的是怎么去做，在这方面他们受挫颇多，他们到处诉苦、发牢骚甚至是谩骂呻吟哭泣，但是也没有办法理解为什么他们的公司在知行转化问题上总是失败。不断的挫败甚至感到绝望，使他们迫切想要知道其他公司是如何避免或克服知行转化的障碍的。我们见到太多经理人或机构在这个问题上深深受挫以及想要了解如何克服知行差距的迫切，这激励着我们不断前进，坚持进行了四年的研究，最终成书。

我们投身(说“痴迷”更准确些)这个项目，因为我们的合作是在最愉快、最迷人的工作氛围中进行的。在过去的四年中，心智的满足和气氛的轻松是终身难忘的。我们都有丰富的写作经验，我们之间已经合作出过许多的图书和文章。我们知道在这个项目中的智慧火花和愉悦在研究员一生中都屈指可数。有太多美妙的时刻，至少我们认为是美妙的。也许我们周围的人都认为我们所做的是令人烦恼和愚蠢的。在我们例行的集思广益会议上，常常会出现大声抱怨、辩论、窜上窜下的行为；在长途飞机上，双方各执己见争论不休，再长的旅途也会过得很快，因为我们有太多的观点要讨论。记忆犹新的是1997年9月的一个晚上，在纽约市皇宫酒店行政楼层酒吧里，要求颇高的普费弗不断发着脾气，罗伯特I.萨顿却仍坚持着自己的看法。后来萨顿抱怨说他累了，他只想吃饭、喝酒、谈论些别的事情。但是一个小时后，我们做出了近乎完美的与章节标题匹配的大纲。

这个项目进行得并不是很顺利。在这一路上，我们失败过许多次。我们把一整年的时间都投入到与一个咨询公司的合作上，却失败了(顺便说一下，是知识管理业务)，我们竭尽全力想要运用知行差距研究成果，我们也尝试了别的方法，但都行不通。如果一旦发现有些事情明显行不通，我们会马上放弃，只是停一下找到在开始新征程之前我们应该吸取的教训。  我们从不花时间去担心还有多少时间可以浪费，也从不浪费任何一分钟去讨论上次的失败归咎于谁。相反，我们从研究成功的公司中得到启发，在这些公司里挫折和错误被看成是不可避免的，甚至是可取的，在吸取教训之后更好地前进。这些成功的案例告诉我们，真正的失败是停止尝试新事物，不懂得从失败中汲取教训，阻碍知识变成行动。