管理者的简单管理，是最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。懂得简单管理的管理者才是出色的管理者。段赞君编著的这本《管理越简单越好Ⅳ》就是助您寻找一种最直接、最有效、性价比最高的方式，来提升企业的速度、效率和竞争水平。

段赞君编著的《管理越简单越好Ⅳ》是成功管理者必修的卓越经典。阅读《管理越简单越好Ⅳ》，向500强企业学习简单管理——简单专一的商品、简单高效的流程、简单明确的管理方式，找到企业管理的最优方式，让企业从平凡走向优秀，从优秀走向卓越。

一、通用电气公司

　拆毁所有阻碍沟通和找出好想法的“高墙”

　像小公司一样行动

　用共同愿景来刺激员工

　破除官僚主义，做轻巧企业

　管理越少越好

　只走一条路一直路

　不能从失败中汲取教训就是罪过

二、松下电器产业株式会社

　不该管的事让别人去管

　指挥千军万马，不如善点数员将

　让最合适的人做最合适的事

　少说“我”，多说“我们”

　最重要的工作是提出愿景并激励他人为此奋斗

　员工的热情源自对企业未来的信心

　培养人才是一种战略性投资

三、IBM公司

　让员工拥有弹型的工作计划

　着眼于结果，树立绩效意识

　改变环境不如改变自己

　选人才事业兴，选奴才事业衰

四、索尼公司

　没有永远的错误，只有不断改进后的正确

　给下属一个自由的空间

　员工考核一定要实事求是

五、柯达公司

　产品研发与生产必须简单

　制度引爆潜能

六、吉列公司

　将责任种在脑袋里

七、诺基亚公司

　只需管头管脚

　鼓励员工做到最好

八、苹果公司

　寻找新的产品目标

　创新是企业之魂

　狂热的苹果信徒

九、沃尔玛公司

　通过有效的沟通处理企业内部冲突

十、微软公司

 管理者的欣赏是员工进步的最大动力

 奖励失败，不只是奖励成功

十一、海尔集团

 OEC管理模式

 赛马不相马

 制度是管理的法宝

十二、杜邦公司

 别过于依仗家族成员

十三、麦当劳公司

 打破一成不变的管理模式

 多样化的人才与后备人才的储备

十四、惠普公司

 永远不要对你的员工颐指气使

 把诚信作为日常工作的座右铭

 建立一套实用的知识管理体系

十五、宝洁公司

 将复杂管理简单化

 高明管理者的下属不需要管理

十六、菲亚特公司

 执行“精简高效”不容拖沓

十七、施乐公司

 不能生搬硬套地执行

 以工作业绩为提拔员工的标准

十八、英特尔公司

 只有“偏执狂”才能成就大事

十九、摩托罗拉公司

 赏罚分明：我踢人，但我也拥抱人

二十、联想集团公司

 目标也是最大的激励

 不问做了什么，只问结果如何

 实行渐进式的创新

 以身作则，使下属自觉追随

二十一、AT&T公司

 管理者不做太多决策，只做重大决策

二十二、本田株式会社

 管理者要以身作则

 信任是授权的精髓和支柱

二十三、丰田汽车公司

 省下的就是赚下的

 企业的目标管理

二十四、塞氏工业集团

 通过授权提升领导力

二十五、统盛·普连德公司

 集权不如放权更有效

二十六、戴尔电脑公司

 让每个员工都纳入全局

二十七、耐克公司

 做正确的事与正确地做事

二十八、蒙牛乳业集团

 战略决策要有大思路

二十九、长江实业集团

 无为而治是管理的最高境界

三十、TCL公司

 以合求大方能求到大

三十一、百事可乐公司

 用谋略寻找市场

三十二、拉塞尔·雷诺兹公司

 尊重非正式的团队协作——自组织

三十三、Google公司

 打破规则，大胆扩张

 走多元化的发展道路

 创造与分享价值

像小公司一样行动

韦尔奇认为，尽管大公司也有自己的优势，比如资金雄厚、永不满足等等，但这并不表明大企业不需要快速、简单和灵活。相反，如果大企业可以做到这一点的话，往往就会更具竞争力，会获得更大的发展。

在不断增大的组织内部有着无数的制度和规则，它们直接或者间接地规范着人们的行动，从而使庞大的组织得以像一部机器一样运转。然而，尽管制度和规则对企业的制度化和规范化起到了不可忽视的重要作用，但过细的制度同时也使人们被越来越多的琐事包围，越来越远离事实真相。人们不能果断地做出决策，因为无法得到真实的信息；人们不能采用最有效的方法解决难题，因为必须遵照制度规定；人们不能快速地行动，因为还需要层层请示，得到批准。过度的制度化使得企业变得僵化和臃肿，就像一个穿着水靴跑步的人，不但速度缓慢，而且不够灵活。

而小企业则恰恰相反，人们很难在一个生命力旺盛的小企业中找出哪怕一个“复杂”的环节。它们不会乱作一团，总是简单而不拘形式。每个人都充满工作热情，都有充分的自主权。讨论时总是简单、直接、充满热情，没有大公司那种被术语所淹没的备忘录、虚张声势的反应，以及对下属意见的不屑一顾的态度。所有的人都接触市场，都了解顾客的需求，同时也明了这种需求的发展趋势。它们有强烈的危机意识，有快速行动的欲望，因此它们总能灵活地面对现实。用一句话来概括就是：小公司是简单的，这种简单使它们获得了生存和发展的机会。

杰克·韦尔奇喜欢小公司的单纯简单，喜欢它简单的行事风格，甚至喜欢它的“不正规”。他认为，所有这些都是企业竞争优势的来源，都会为企业的发展提供有力的支持和保障。因此，通用电气必须具备这些素质。

为了使庞大的通用电气变得像小杂货店一样精干、灵活、行动敏捷，韦尔奇缩小了公司规模，削减了官僚组织结构，同时转变了管理人员观念，积极引导他们从实行监督、批准的管理者向提出建议、促进业务的领导者转变。管理思维的转变使员工得以解放，全体员工都能够以更大的热情积极投身到真正有意义的工作_中去。所有的这些都很好地实践了韦尔奇所提出的“像大公司一样思考，像小公司一样行动”的管理理念。

韦尔奇说，通用电气的确很大——它每年的销售额都以十亿美元为单位计算，但它始终是一个企业。对于其他企业重要的问题对通用也同样重要，比如顾客是否满意、员工是否满意、现金流动是不是合理，这些问题对于小杂货店是相当重要的，同样的，对于通用也是如此。

“长久以来，我们没有意识到这一点，我们只关心那些毫无意义的数字和报表，而对这三个关键问题却视而不见，这使我们做了太多的无用功，浪费了太多的时间。现在，我和员工们每天只关心三件事：架上的货物是不是有人买；口袋里还有没有现金；顾客是不是带着笑容来，带着感激走。”关键问题往往都是简单的，企业只要找出它们并加以把握，就可以像小公司那样快速灵活。

韦尔奇认为，像通用这样的大公司，要在竞争越来越激烈的全球市场中生存，就必须改变大公司般的行动和思考模式，它应该学会轻巧、灵活，并开始从小公司的角度来思考。

“我们必须找到结合能量、资源的方法，改造成虽然是大公司，却拥有小公司的渴求、灵活和狂热。”韦尔奇说。

韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：

第一，小公司有更好的沟通。没有官僚体制的哕哕嗦嗦，人们听的同时也在说；更因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼此。

第二，小公司行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。

第三，小公司里有较少的层级和粉饰，领导人的表现会清楚地显露出来。他们的表现和影响，大家都很清楚。

最后，小公司的浪费也比较少。它们花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。它们的人可以自由地把自己的精力和注意力放在市场上，而不是和官僚体制对抗。

韦尔奇的目标，就是要让通用尽可能地变成轻巧、敏捷的小公司。他是怎么做的呢？

首先，他处理掉整个第二和第三个层级的管理阶段——也就是部门和小组。在上世纪80年代，各事业领导人要向副董事长报告，副董事长再向执行副董事长报告，这些人各自都有自己的班底。韦尔奇改变了这个现象，使得14名事业领导人可以直接向董事长办公室里的3个人报告——韦尔奇和他的两位副董事长。

新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……而现在，办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。

在修整官僚层级、改变高级主管的监督角色后，韦尔奇又迈出了另一大步，他在1998年设计出“合力促进”计划，因而在通用的组织里，注入更多小公司的灵魂。虽然这位董事长当时并不知道，但“合力促进”计划后来经证实是他最重要的创意之一，而且这也是这家公司数十年后仍在验证的事实。

尽管戴尔公司成立的时间并不是太长，但它却是一个名副其实的“大企业”。它之所以能够成为“大企业”，所采取的就是韦尔奇的“以小求大”策略。

2003年戴尔公司的营业额达435亿美元，位列《财富》500强的48位。2004年5月，戴尔公司又荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，成为世界领先的电脑系统商。

与其他大企业不同的是，戴尔公司内部不存在纷繁复杂的环节，也没有琐碎的制度和规程。它的一切都是简单的，每个人都保持着与顾客的密切接触——即使最高管理层也是如此。没有批文、请示和等待，每个人(即使一线员工)都有权力处理自己职责范围内的事。

在戴尔公司位于奥斯丁的组装车间里，人们可以运用最有效率的方式接受订单、联络供应商、订购零部件、安排货运等。这种“随心所欲”的工作方式很好地配合了公司独特的业务流程，使84％的货物在收到订单后的八小时内就能完成从设计、制造到发货的程序。及时送货还保证了货物在工厂里停留时间不超过两小时。这种小公司般灵活高效的运作方式使戴尔公司获得了极大的竞争力，有力地支持了其在国际电脑市场上的拼争。

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在这个世界上，没有人喜欢复杂，然而，很多人却不懂简单，不信简单。在企业管理中，没有哪个管理者愿意复杂，然而，很多管理者却不敢简单，不会简单。那么，究竟何为简单？简单能给我们带来什么呢？

简单，让我们抓住事物的要害，找到最有效的方法，从而事半功倍，体现出效率。

简单，让我们省去了很多因复杂而浪费的时间和精力，从而加快了行进的速度。

简单，让我们抛开烦扰，轻装上阵，从而可以挑战更高的高度。

简单，让我们专注于最重要的一点，集中精力做最重要的事情，从而保证了完成任务的高质量。

一句话，简单，是效率、速度、高度和质量的代名词。

管理大师杰克·韦尔奇对管理的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者。现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。韦尔奇的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任，而是强调不要陷人过度的管理之中。

对于管理者来说，简单，降低了时间成本和人力成本，给企业带来了利润。简单，也抓住了本质，使责任、信任、管理与控制都一目了然，使管理者专注于最具竞争优势的行业与产品，创造高度。

管理的目的，是为了提高效率，挑战高度，任何偏离这种目的的管理活动，都是没有意义的。

简单，并不是管理上的浅薄无知，而是经历复杂之后的升华。形式上追求简单，方法上追求简单，内涵上则是深刻和丰富的，是一种化繁为简的智慧。

管理者的简单管理，是最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。懂得简单管理的管理者才是出色的管理者。《管理越简单越好Ⅳ》就是助您寻找一种最直接、最有效、性价比最高的方式，来提升企业的速度、效率和竞争水平。