高科技市场是世界上最激动人心的市场之一，而对于任何参与到当中的人来说，本书都是一本必读书。

本书所谓的“鸿沟理论”的具体含义指的就是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。在硅谷这样一个科技重镇中，我们总会不停地发现这一现象，新技术和新产品不断出现，获得风险资本家的资金支持，大量的媒体开始关注，但最终这些新技术却销声匿迹了，原因就是这些新技术和新产品不幸跌入了鸿沟。实际上每项新技术都会经历鸿沟，关键在于采取适当的策略令高科技企业成功地“跨越鸿沟”，作者在这本书里就告诉了人们一些久经考验的制胜秘诀。

“鸿沟理论”指的就是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。实际上每项新技术都会经历鸿沟。关键在予采取适当的策略令高科技企业成功地“跨越鸿沟”，摩尔在这本书中就告诉了人们一些欠经考验的制胜秘诀。

对于深谙经营之道的公司来说，这本书是他们走向成功的蓝图；对于其他普通的公司来说，这本书是他们安身立命的手册；对于所有的商业人士来说，这本书绝对是值得一读的好书。

译者序

作者手记

修订版前言

推荐序

致谢

第一部分 发现鸿沟

 绪论 如果比尔·盖茨能够成为亿万富翁

 第1章 高科技营销的幻象

1.1 技术采用生命周期

1.2 高科技营销模型

1.3 推荐名单

1.4 幻象与醒悟：钟形曲线中的裂缝

1.5 发现鸿沟

1.6 鸿沟中的牺牲者

1-7 一家高科技企业的故事

 第2章 高科技营销的启示

2.1 基本原则

2.2 早期市场

2.3 早期市场中的动力学

2.4 主流市场

2.5 主流市场中的动力学

2.6 落后者：怀疑主义者

2.7 回到鸿沟

第二部分 跨越鸿沟

 第3章 准备行动

3.1 鸿沟中的危机

3.2 如何生火

3.3 微软的命运

3.4 市场空白之外

3.5 成功跨越鸿沟

3.6 Clarify：一家顾客服务型应用软件企业成功跨越鸿沟

3.7 Documentum：一家文档管理应用软件公司成功跨越鸿沟

3.8 3Com PalmPilot：一家独立操作平台公司成功跨越鸿沟

3.9 SmartCards：一家分布式操作平台企业成功跨越鸿沟

3.10 应用软件企业和操作平台企业

3.11 从理想到实践

 第4章 瞄准目标

4.1 风险大、数据少的决策

4.2 基于一定信息的直觉

4.3 目标顾客形象刻画：情景刻画的用途

4.4 电子书：一个很有解释力的例子

4.5 情景加工：市场开发策略的清单

4.6 牢牢抓住出击点

4.7 市场规模确实很重要

4.8 小结：目标市场的选择过程

 第5章 集中军力

5.1 整体产品的概念

5.2 整体产品与技术采用生命周期

5.3 整体产品规划

5.4 再次回顾电子书这个例子

5.5 现实世界中的一些例子

5.6 罗盛软件公司与客户机／服务器业务应用

5.7 萨维公司与实时存货跟踪市场

5.8 合作者和同盟

5.9 小结：在整体产品的管理过程中应当注意的一些地方

 第6章 制定战略

6.1 创造竞争

6.2 竞争性定位罗盘

6.3 引发竞争：硅谷图形公司的例子

6.4 第二个例子：Quicken

6.5 创造竞争：目前的一些机遇

6.6 Channelpoint：重组保险分销链

6.7 Diffusion：用来留住顾客的交流工具

6.8 VerlicalNet：用于微观细分市场的网络站点

6.9 定位

6.10 定位的过程

6.11 声明：顺利通过电梯测试

6.12 转移证明的责任

6.13 整体产品发布

6.14 小结：竞争性定位清单

 第7章 发起入侵

7.1 高科技产品销售的结构

7.2 直接销售

7.3 零售

7.4 是增值转销商的地盘，还是无人地带

7.5 调整以及其他选择

7.6 因特网

7.7 正确的选择到底是什么

7.8 以销售为导向的产品定价

7.9 小结：发起入侵

 第8章 结语：越过鸿沟

8.1 融资决策：打破曲棍球棒现象

8.2 风险投资领域的作用

8.3 企业管理领域的作用

8.4 组织决策：从开辟者到定居者

8.5 两个新的工作描述

8.6 整体产品经理

8.7 解决薪酬问题

8.8 薪酬方案的制定者

8.9 研发决策：从一般产品到整体产品

8.10 一门正在形成的学科

8.11 放下这本书，走向你自己的未来

4.2 基于一定信息的直觉

尽管一直以来我们都会因为依赖于非语言的过程而感到忧虑，这是由我们的文化决定的，但是有些时候，用右脑的直觉策略代替左脑的逻辑想法往往能够收到更好的效果。你可以请教任何一位伟大的运动员、艺术家或者有号召力的领导，总之，可以请教任何一位伟大的决策者，所有这些人都会告诉你一个十分相似的决策过程，虽然在提前准备或者事后回顾某一次现场表演中的重要阶段时，他们更经常使用的是一些具有分析和思考性质的决策工具，但是在表演过程当中，真正起作用的却是人们的直觉。因此现在我们的问题就是，如何才能根据我们的优势灵活地运用这个证据，帮助我们以一种合理而且稳定的方式跨越面前的这条鸿沟？

这个问题的关键就是理解人们的直觉——更具体地说，应当是基于一定信息的直觉究竟是如何起作用的。与数据分析不同，直觉并不依赖于对某一个在统计上显著的样本数据进行统计处理，并根据处理的结果得到一个具体的置信区间。相反，直觉仅仅需要你对一些清晰的图像——实际上就是一些简单的数据片段进行分离，并以此为基础得到自己的结论，然后将这个结论作为一个简单的模型对范围更广、更复杂的现实世界进行模拟。我们的头脑中总会不停地出现一些好似野马脱缰般的思绪，而我们在上面提到的图像则是从这些“思想材料”中提取出来的。除此之外，这些形象还应当是我们一直难以忘记的一些想法。所以，对头脑中的图像进行加工的第一个原则就是：如果你记不清楚某个想法，那就不要继续了，因为这个想法并不值得你进行思考。或者我们也可以用一种更积极的方式来表达：只选择那些容易记住的想法。

我们知道，某些文学作品就是用一些难以忘记的角色来代表某一个更广阔的人类群体，例如哈姆雷特、希斯克利夫、甚至是警探哈里。同样的道理，在营销计划中我们也可以将整个目标顾客群体用一些直观的图像来代替，比如追求时尚的青少年、雅皮士（年轻有为的专业人士），又或者是穿灰色法兰绒西装的人。所有这些仅仅是一些直觉的图像——他们是某些更复杂的现实群体的代表，人们只是从一些范围更大的图像集合中将这些特别的图像挑选了出来，因为他们恰好与挑选人的某些经历或特征相一致。用一句简单的话说就是，他们是一些容易记住的形象。

我们可以将这些图像称为一种具体的“形象”（characterizations）。可以说，这些角色代表的是一些特别的市场行为。我们可以举个例子来说明，追求时尚的青少年可以被理解为那些经常出入购物中心的孩子，他们喜欢模仿某个摇滚歌星的打扮，在寻求同龄人认可的同时也会抵抗父母的管教——所有这些特点都表明：如果你想要赚这些人的钱，采用某些特定的营销策略将会收到更好的效果。现在，有远见者、实用主义者和保守主义者就代表了这样一组形象，他们与追求时尚的青少年、雅皮人士等等并没有太大的差别，唯一的不同就是前者代表了一种更高程度的抽象。由于这些形象还代表了某些特别的市场行为——具体地说，这些形象与他们对不连续性创新的采用态度有关，因此我们就可以根据这些市场行为预测我们实行的营销策略最终将会成功还是失败。但问题是这些形象的抽象程度太高了。我们需要最大限度地充实这些形象，让他们变得更加具体，更适合作为我们的目标市场。这就是“目标顾客形象刻画”（target—customer characterization）的作用。

4.3 目标顾客形象刻画：情景刻画的用途

首先请你注意，我们现在关注的问题并不是目标市场形象刻画。高科技企业在跨越鸿沟时制定的市场细分营销战略最容易出现问题的地方就是在一开始的时候，它们应当将全部力量集中在某一个目标市场或者目标细分上，而不是集中在某一个目标顾客身上。

市场是一种客观、抽象的事物，例如个人计算机市场、兆字节存储器市场、办公自动化市场等。市场的名称和描述都不会形成任何令人难以忘记的形象，因为它们并不会引起人们各种直觉官能之间的协作。我们要寻找的是一些能够带给我们更多线索的东西，只有通过这些线索我们才可以确定下一步的行动。但是，由于我们现在还没有吸引到现实世界中的顾客，所以我们唯一能做的就是凭借自己的想象刻画出这些人的形象。一旦我们脑海中有了这些顾客的形象，我们就可以根据这些形象制定出真正有效的营销策略，并通过这些策略满足现实世界中顾客的需要。

所谓的目标顾客形象刻画就是指你要正式地开始刻画这些人的形象，将他们从你的头脑中拿出来，放在整个营销决策团队的面前。这里的中心思想就是针对每一种不同类型的顾客和不同的产品应用进行刻画，尽可能创造出更多的顾客形象。（事实证明，随着你刻画出的顾客形象越来越多，大约在20～50个的时候，你会发现这些形象之间也开始变得越来越相似，也就是说，你现在只是在不停地重复着相同的刻画方案，最多也只是有一些微小的不同，因此你其实只创造出了8～10个完全不同的顾客形象。）一旦构造出了一系列基本的目标顾客形象，我们就可以应用各种技巧将这些“数据”进行缩减，整理出一份最重要的单子，详细列出你理想中的目标市场细分能够为你带来的销售机遇。当然，你可不要小看我们对数据这个词加的双引号；因为我们现在仍然处于风险大、数据少的状况中。我们现在只不过是拥有了一系列更有效的材料帮助我们制定营销决策。

P106-108

美国《福布斯》杂志曾隆重地评出“最具影响力的20本商业书籍”。这一系列商业书籍将过去20年全世界经济繁荣时期最知名的大作全部囊括了进来，其中名列第七的就是这本书。本书之所以能够获此殊荣，主要就是因为书中蕴涵了一个非凡而又独特的理念，而最高的境界则是将这个理念浓缩为一个简洁的模型、一个概念、一种方法，这也是这本伟大的著作与其他平庸之作的最大差异所在。

本书的这一独特理念就是所谓的“鸿沟理论”，这一理论的具体含义指的就是高科技产品在市场营销过程中遭遇的最大障碍：高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，就决定了一项高科技产品的成败。在硅谷这样一个科技重镇中，我们总会不停地发现这一现象，新技术和新产品不断出现，获得风险资本家的资金支持，大量的媒体开始关注，但最终这些新技术却销声匿迹了，原因就是这些新技术和新产品不幸跌入了鸿沟。实际上每项新技术都会经历鸿沟，关键在于采取适当的策略令高科技企业成功地“跨越鸿沟”，作者在这本书里就告诉了人们一些久经考验的制胜秘诀。

首先，作者指出如今广泛流行的高科技营销模型存在的一个根本性错误——忽略了位于早期市场和主流市场之间的那条鸿沟的存在，但是通过对有远见者和实用主义者这两个群体各自特点的分析，我们发现了一个更适合的营销模型，即承认这条鸿沟的存在，并在这段危险的鸿沟期内采取适当的营销策略，帮助高科技企业成功地跨越鸿沟并在主流市场中赢得广泛的认可。为了实现这个目标，高科技企业就需要采取一项最根本的战略性原则，那就是瞄准主流市场中的一个高度具体的目标市场细分，发动一场类似于D-Daye的入侵战争，成功占领主流市场中的前沿阵地，然后再逐步将自己的力量延伸到这个主流市场中一些更广阔的领域内。为了成功地发起这场入侵战争，高科技企业需要采取以下四个战略步骤：瞄准目标，在偌大的主流市场中确定合适的目标市场细分；集中军力，围绕着将要用来征服实用主义者的整体产品以及帮助我们开发这项产品的所有合作者和同盟企业组建起一支强大的入侵队伍；制定战略，根据市场状况创造一个合理的竞争性格局，并对其产品进行正确的定位；发起入侵，选择合适的销售渠道，并制定正确的定价方式推动销售渠道为企业提供服务。另外，本书的最后部分还介绍了高科技企业在成功跨越鸿沟之后应当注意的几点，为了将这条鸿沟远远地抛在身后，高科技企业需要将注意力从有远见者那里转移到实用主义者的价值观上面，具体地说，企业需要在融资、组织管理和产品研发这三个领域做出必要的改变。

虽然作者坦承这本书中介绍的任何一种方法都不能保证高科技企业在市场开发的过程中获得成功，但这些方法确实是迄今为止最为有效的选择。总之，作者确实改变并确立了整个高科技行业的营销体系而且讨诸实践，他不仅是高科技营销理论的大师，也是IT界当之无愧的英雄。

由于译者水平有限，难免出现纰漏，还望广大读者批评和指正。

赵娅

2008年6月

在真正涉足高科技领域之前，你有必要读一读这本书——在这个节奏飞快、竞争激烈的技术竞技场上，这本书绝对能够帮助你更容易地获得成功。

——威廉姆·劳森 罗盛软件公司董事会主席兼CEO

最近40年来，本书对高科技营销各个方面所做出的贡献远远超过了其他任何相关书籍。如今已经有无数企业和大学分别在自己的运营和教学过程中引入了鸿沟思想，如果你还不是这些企业或大学中的一员，你可能就要担心自己的未来了。

——汤姆·肯德拉 IBM软件集团世界数据管理销售部门副总裁

《跨越鸿沟》已经不仅仅是一本好书的名字——它已经被人们视为一种极其有效的管理过程。在风险资本领域，鸿沟管理已经成为风险投资公司的管理层广泛采用的一种衡量新兴高科技企业的工具，而且这神工具是非常有效的！

——乔斯·舍恩道夫 著名投资机构Accel台伙公司的战略台作伙伴