本研究采用规范研究方法，从管理学、组织行为学、人力资源管理和项目管理等多个角度，对如何创建高绩效的项目团队进行了系统的分析。首先，本书在已有研究的基础上，详细分析了影响团队绩效的外部因素和综合因素；其次，通过对高绩效项目团队模型的构建，进一步从输入阶段、过程阶段和输出阶段分析了高绩效项目团队的创建问题。该书可供各大专院校作为教材使用，也可供从事相关工作的人员作为参考用书使用。

项目管理实践及项目团队运作在各个领域和企业中的应用非常广泛。如何在项目管理中有效地使用人力资源，有效地运作项目团队，成为很多企业关注的焦点。因此，对项目团队运作的系统研究具有重要的现实意义。本书以项目团队为研究对象，结合管理学、组织行为学、人力资源管理和项目管理等相关理论，对如何创建高绩效的项目团队进行了系统的分析。

第一章 研究的背景及其理论基础

 第一节 研究的背景和意义

一、项目团队研究的背景

二、项目团队研究的意义

 第二节 项目团队管理理论及相关理论

一、团队管理理论

二、项目管理理论

三、人力资源管理理论

四、团队研究的现状和发展

五、项目团队的研究现状

第二章 研究的基本问题

 第一节 团队的含义

一、团队的定义

二、团队的类型

三、团队与群体的区别

 第二节 项目团队的含义和特征

一、项目的含义

二、项目团队的含义

三、项目团队的特征

 第三节 项目团队的结构

一、职能型组织

二、纯项目组织

三、矩阵型组织

第三章 影响团队绩效的外部因素

 第一节 影响团队绩效的组织要素

一、团队间合作

二、组织支持

三、管理支持

 第二节 影响闭队绩效的组织外部要素

一、客户

二、外部环境

第四章 影响团队绩效的综合因素

 第一节 团队满意度

一、团队满意度的内涵

二、团队满意度的评判标准设计

 第二节 团队凝聚力

一、团队凝聚力的含义

二、凝聚力与团队绩效影响因素的关系

三、团队凝聚力的评估

第五章 高绩效项目团队模型的创建

 第一节 影响项目成功与失败的要素

一、与项目团队相关的要素

二、与项目相关的要素

三、与组织相关的要素

四、与外部环境相关的要素

 第二节 团队有效性模型的比较

一、成功团队与失败团队的比较

二、几种典型的团队有效性模型

 第三节 高绩效项目团队模型的创建

一、影响团队有效性的因素

二、高绩效项目团队模型的创建

第六章 输入阶段：高绩效项目团队的角色与文化

 第一节 项目团队的成员及角色

一、团队成员的选择

二、项目经理的确定

三、团队规模

四、团队培训

五、团队动态

六、团队角色

 第二节 项目团队文化的形成

一、团队文化的内涵

二、团队精神的培育

三、团队规范

 第三节 项目团队文化的发展

一、“以人为本”理念的落实

二、团队目标的管理

三、群体思维及其避免

第七章 过程阶段：高绩效项目团队的授权与协调

 第一节 构建项目团队的信任

一、项目团队信任的基本问题

二、影响项目团队信任的因素

三、构建项目团队的信任

四、团队信任的替代性和补充性机制

 第二节 构建项目团队顺畅的沟通

一、团队沟通在项目中的作用

二、团队沟通的障碍

三、如何实现有效的团队沟通

四、团队沟通中的倾听技巧

 第三节 创建项目团队的授权体系

一、团队授权的基本问题

二、成功授权的关键及其障碍

三、授权计划的实施

四、授权的控制

 第四节 项目团队的冲突与协调

一、冲突的含义和类型

二、冲突的原因

三、冲突对项目团队有效性的影响

四、团队冲突的处理

 第五节 项目团队的多样化与学习管理

一、多样化的含义

二、多样化程度的测量

三、同质型团队与异质型团队的比较

四、项目团队如何面对多样化的挑战

五、多样化与团队有效性关系

六、团队学习的重要性

七、如何促进团队学习

八、团队学习障碍及其克服

第八章 输出阶段：高绩效项目团队的管理

 第一节 项目团队的绩效考核

一、传统绩效考核与基于团队的绩效考核比较

二、团队绩效考核的目的

三、团队绩效考核的具体方式

四、项目团队绩效考核方案设计

五、绩效考核中应注意的问题

六、报酬与考核结果挂钩

 第二节 项目团队的薪酬设计

一、团队薪酬的结构

二、基于个人绩效的薪酬计划和基于团队绩效的薪酬计划比较

三、基于团队绩效的薪酬计划

四、团队薪酬设计原则

五、团队薪酬设计

 第三节 项目团队的激励研究

一、团队激励原则

二、团队激励方式

三、个人激励和团队激励比较

四、如何避免团队中的“搭便车”行为

 第四节 项目团队成员的职业生涯规划

一、职业生涯规划在项目团队中的重要性

二、项目团队成员的职业生涯规划

三、团队职业生涯管理中应注意的问题

参考文献

 一、中文资料

 二、外文资料

2.团队间合作的积极影响

团队之间合作，对一个项目团队的成功有着积极的影响。

(1)团队之间的信任，可以促使不同团队间的有效沟通和协调。团队之间的信任氛围，是良好组织氛围的体现；良好的组织氛围，反过来又可以促进团队内部的信任，从而使成员、团队、组织三者之间的信任关系得以维持和发展。而相互信任的组织氛围，有助于构建不同团队间相互沟通的平台，在这个平台上，大家都在为朝着组织利益最大化而工作，避免某个团队只顾自身的利益而不顾组织整体利益的行为，避免相互之间的不良竞争而导致组织内部的无序化，大家通过友好的协商，解决不同项目中人员调配和资源使用的冲突问题。

(2)团队之间合作使不同项目团队之间的信息和知识的共享成为可能，从而可以实现彼此间利益的相互促进。团队之间合作的一个形式是不同团队之间成员的相互轮换，从而实现不同团队之间技术的相互共享。成员在团队A中所获得的信息、知识和技能可以在团队B中得到使用，从而实现了团队之间的信息、知识和技能的共享。另外，不同的团队，其拥有的信息和知识资源是不一样的，而不同项目之间又存在一些共通之处，因此，相互间的信息和知识共享，有利于促进彼此的项目进展。而且，不同的团队所拥有的一些成熟的经验和成果，以及一些成功的案例和失败的教训都可以为双方所学习和借鉴，使项目任务完成得更加成功。

(3)团队之间合作，有利于在项目进展的不同阶段进行人员使用的相互协调。在项目的不同阶段，团队需要的人员是不一样的，而且在开始阶段一般较少，随着项目的进展会逐渐增多，最后再渐渐减少。但团队不可能长时间保持大量人员，因为它会导致团队成本的增加。另一方面，组织中的技术人员是有限的，尤其是核心人员更是有限的宝贵资源，因此项目团队一般保持一定的人员以保证项目的正常运作，在项目的高峰期则必须借助其他团队人员的协助，才可以在给定的时间内完成项目。

(4)有的项目是比较大型的，因此组织中参与项目的团队就不止一个，而且是多个，这时相互间的合作就显得更重要了，它将直接影响项目的运作效率。

3.团队间竞争的控制

组织内部的团队之间关系既存在着竞争又存在着合作，而且合作的成分往往比竞争的成分更大。尽管如此，我们也必须对团队之间的竞争进行有效控制，这样做的目的是促进和鼓励团队间健康、良陸的竞争，以达到控制和避免恶性、不良竞争的目的。

其中，团队间健康、良性的竞争，是指不同的项目团队，为了使项目任务进展顺利，为了使项目目标早日实现，而采用的各种正当、合理的手段，同时以不损害组织的整体利益和长远目标为前提。

二、组织支持

组织的支持，主要有技术支持、资源(包括人、财、物、设备)支持、制度支持和文化支持等四种。

1.技术支持

组织具备项目团队需要的各种类型技术人员，他们可能服务于不同的项目或不同的职能部门，当项目需要获得组织的技术支持时，这些人员就成了团队项目成功的保证。另外，团队成员的项目技术和专业知识，也可以通过由他们主持的相关培训中得到。而且，当项目出现重要的技术难题时，组织可以发动相关的专家来进行技术攻关和献策。在得到组织的技术支持下，团队可以成功地实现项目的技术要求。

2.资源支持

一个项目的成功，必须有足够的组织资源的支持，否则任何项目都难以顺利地完成。资源的支持包括人力资源的支持、资金的支持、物资的支持和设备的支持。项目必须有足够的成员才能完成；在项目的运作过程中，若缺乏足够资金的支持同样是寸步难行的；项目一般需要足够的物质材料和相关配件才能正常进行，否则只能停工待命，这在工程施工项目中是最为常见的；另外，设备的支持也是必不可少的。

3.制度支持

制度支持，主要是指在组织制度的设计方面，能更多地为团队运作创造支持条件。例如，在人员的管理中采用自主参与管理模式，使团队成员具有更多的自主权，使授权的文化在整个组织范围内得到传播；在项目成员的职业生涯管理上，采用多种灵活的方式，保证成员能安心参与组织的各个项目工作；在晋升决策方面，应该优先考虑那些参与项目并取得了一定成绩的人员，以鼓励更多优秀的人员积极参与各种团队项目；在绩效考核制度设计方面，采用基于团队绩效的考核制度；在工资和奖金方面，采用向团队倾斜的分配制度，以保证团队和成员的贡献能得到相应的价值回报。

P33-35

随着项目管理在中国的发展，IPMP、PMP等资质认证成为了当前新一轮的认证热潮，各种项目管理培训辅导班应运而生，有关项目管理著作和译作在书店随处可见。当项目管理热潮席卷中华大地时，项目团队也在各个领域得到了广泛的应用。

项目管理实践和项目团队运作在各个领域和企业中已经非常普遍了。但如何在项目管理中更加有效地使用人力资源，有效地运作项目团队，却很少看到这方面比较系统的研究。到底是哪些因素影响了项目团队的绩效？如何使项目团队运作得更加高效呢？这些决定了项目团队研究的理论意义和现实意义。项目团队研究的理论意义在于，它将为项目中的人力资源管理和项目团队的高效运作提供有用的理论基础，为后来的团队研究者提供思路。项目团队研究的现实意义在于，它将为企业中项目人力资源的有效管理和项目团队的高效运作提供理论支持和实践指导，同时也为企业中其他类型团队的运作提供理论借鉴和实践指导。本研究采用规范研究方法，从管理学、组织行为学、人力资源管理和项目管理等多个角度，对如何创建高绩效的项目团队进行了系统的分析。

首先，本书在已有研究的基础上，详细分析了影响团队绩效的外部因素和综合因素；其次，通过对高绩效项目团队模型的构建，进一步从输入阶段、过程阶段和输出阶段分析了高绩效项目团队的创建问题。本书的具体框架如下：

在第一章中，分析了选题的背景，回顾了相关的研究情况，并在第二章中对项目团队研究的一些基本问题进行了阐述，比如，团队的含义、项目团队的含义和特征，以及项目团队的结构等。

在第三、第四章中，对影响团队绩效的外部因素进行了分析，同时对团队满意度和团队凝聚力进行了综合分析，以寻求创建高绩效项目团队的途径。第三章，主要针对团队间合作、组织支持、管理支持、客户和外部环境等影响团队绩效的外部要素进行系统的分析；第四章，主要针对团队满意度和团队凝聚力进行综合分析。

在第五至第八章中，主要围绕“如何创建高绩效项目团队”的主题进行讨论。第五章，构建了高绩效项目团队的模型；第六章，针对项目团队的输入阶段，讨论了高绩效项目团队的角色和文化；第七章，针对项目团队的过程阶段，围绕着项目团队的信任、沟通、授权和冲突等方面问题论述了高绩效项目团队的授权与协调，并对多样化和学习型组织两个前瞻性研究进行了探讨；第八章，针对项目团队的输出阶段，强调了高绩效项目团队的管理，主要从项目团队的绩效考核、薪酬设计、激励和成员的职业生涯规划等四个方面进行了分析阐述。

本书的创新点主要在于：提出了如何创建高绩效项目团队的系统性模型，这在国内尚未出现类似的系统研究；而且，项目团队的有效性模型与国外一些经典的团队有效性模型存在很大的差异，该模型紧密结合团队的项目特征，使之能切合项目团队的实际，这在以前的许多模型中难以得到实现。当然，对项目团队的授权、信任、冲突、多样化和职业生涯等方面的讨论在目前国内的研究中还较为缺乏，因此本书的许多观点和看法体现出笔者对相关问题的深入思考和理论创新。本书的主要不足之处在于缺乏各种因素对项目团队绩效影响效度的实证调查研究，缺乏对各种类型的项目团队的具体讨论，这也将成为今后进一步研究的重点。