功利面前谁对企业家苦口婆心说事，《大败局》后谁来为企业指点迷津！

本书是一部深度解析企业由成功走向失败的专著。作者庖丁解牛、抽丝剥茧，以规模化、多元化、产融结合的企业发展方式为轴心，对企业家前赴后继、乐此不疲地做大，冷峻而深刻地进行批判。通过众多典型案例揭示企业由胜转败的过程及其根源，指出企业文化理念的深层影响和作用，尤其对人性的分析入木三分，警醒企业家迷途知返。

《迷途》是一部深度解析企业由成功走向失败的专著。作者庖丁解牛、抽丝剥茧，以规模化、多元化、产融结合的企业发展方式为轴心，对企业家前赴后继、乐此不疲地做大，冷峻而深刻地进行批判。通过众多典型案例揭示企业由胜转败的过程及其根源，指出企业文化理念的深层影响和作用，尤其对人性的分析入木三分，警醒企业家迷途知返。

作者大胆直言，其研究皆为独立思考，其结论多为创新之果。为中国企业在第二个三十年，如何做大做强，稳健经营，提供了极具价值的理论分析和操作思路。

第一章　失败的成功

　1.1　致命的迷途基因　

　1.2　脆弱的企业命门

　1.3　领先的商业械

　1.4　落后的企业文化

第二章　无节制的规模化

　2.1　规模化的必然　

　2.2　规模化的变异

　2.3　规模化的把握

第三章　疯狂的多元化

　3.1　“专业化与多元化”之争

　3.2　多元化的诱惑　

　3.3　多元化的条件

　3.4　多元化的选择

　3.5　多元化的提升

第四章　迷情的产融结合

 4.1 产融结合的诱惑

 4.2 产融结合的陷阱

 4.3 产融结合的学费

 4.4 产融结合的进化

第五章　迷途知返

 5.1 冲出文化的束缚

 5.2 适度的规模化

 5.3 有限的多元化

 5.4 良性的产融结合

 5.5 去“贪”的人性修炼

后记

2002年，当时最大的民营企业德隆集团已是风雨飘摇、危机四伏，资金链已经断裂。此时，挽救德隆免于破产的最好选择就是收缩战线，变卖资产，亡羊补牢。但是，德隆的当家人唐万新却认为德隆集团作为中国最大的民营企业，规模做得越大，对社会的影响越大，政府越不敢让德隆集团破产。所以，面对德隆集团所处的危机，唐万新选择的对策却是继续扩张战线，增加资产，企图最终迫使政府出手援助，使德隆集团从根本上摆脱危机。事实恰好相反，继续扩张战线，增加资产，更加加剧了德隆的资金危机，加速了德隆集团的破产。面对即将破产的中国最大的民营企业，政府所做的仅是帮助它有序地依法破产。令人遗憾的是，德隆集团在本可避免破产的时刻，由于对“大”的顶礼膜拜，以为继续做大可以避免自己的破产，没想到却加速了自己的倒台。

但是，人们对德隆失败的认识，似乎不是因无节制做大而是唐万新运气不好，甚至认为德隆做得还不够大。于是，在德隆因无节制做大而倒下的迷途上，不少企业家还在继续前行，企图靠侥幸闯关。

现在，不仅国家授权有关部门每年评选500大，各地、各行业也喜欢排座座，什么前10、前30、前50、前100，进去的企业满心欢喜，没有进去的企业当然有失落感，很受刺激。所以，大家都憋着劲往大里做、往大的行列里挤。你在一个地方做大，不管是在乡里、县里，还是在市里、省里，不但财大气粗，出人头地，有响当当的社会知名度，而且本地人大或政协也一定会择机向你敞开大门，这样你就有了更大的话语权，就能争取到更多别人争取不到的利益，你就能进一步做大做强。不信你去各地调查、走访一下，哪个地方在规模上数一数二的企业，其领导人不是各级人大的代表或政协委员？最不济也会在某某工商联挂个头衔。

所以，各种能使企业规模最大化的商业模式，都能在中国找到用武之地。商业模式的先进性，首先要体现为做大方面的先进性。

经过30年的市场磨砺，中国的企业家不仅熟悉了各种能使企业规模最大化的外来商业模式，而且还创造了许多适合中国国情的能使企业规模最大化的商业模式。

中石油、中石化创造了“垄断经营”的企业规模最大化商业模式；

国美电器集团创造了“连锁加地产”的企业规模最大化商业模式；

三株集团创造了“农村包围城市”的企业规模最大化商业模式。

企业追求规模的最大化本身无过错，企业的规模由小到大是企业发展的必然，但这并不是说每一个企业都能由小企业变为大企业。恰恰相反，在市场竞争的无情淘汰中，只有少数小企业可以成长为大企业。大多数小企业不仅不能发展成为大企业，反而还会被市场淘汰、被大企业吞并。这正如在竞技体育中，每个冠军都是从普通运动员由低向高逐步成长，最终成为冠军。但是，这并不意味着每一个运动员都能成为冠军。恰恰相反，能够成长为冠军的运动员只是个别的，多数运动员都无法成为冠军，甚至连成长为冠军的机会都没有。

我们知道，企业规模与行业属性有很大关系，你是冶金、采矿、重化工，你造的是汽车、轮船、家电等，资本密集，技术密集，你不想大都难，因为你的经济规模要求必须大，大到某种程度你才能与同行竞争，才能产生效益。但你是零部件加工、茶楼饭店，你造的是箱包、五金、手机和电脑配件等，技术含量低、进入门槛不高，你想大那就非常不易，即使做得很大也不见得能提高多少盈利能力。

进一步说，企业也有生态问题。动物界弱肉强食，工商界也有类似的情况。动物种类繁多，有的生来体积庞大，有的生来身材娇小，有的能飞，有的能跑，有的能上天，有的能人地。其生活习性也不同，有的食肉，有的食草，有的杂食，有的与其他动物共栖。从生态学的角度看问题，根据企业自身的优势与服务对象，我们也可以将企业大致分为四类：第一类为肉食型企业，第二类为草食型企业，第三类为杂食型企业，第四类为共栖型企业。

肉食型企业不直接面对消费者，而是把下游企业当做自己的服务对象，并向其他企业出售品牌、技术、核心服务与核心产品，好比动物界中的以草食动物为食的食肉动物，如狼、老虎、狮子等动物。这类企业数量很少，但对整个行业价值链的稳定和有序发展起着至关重要的作用，如GE、英特尔、华为、大唐电信等。

草食型企业直接面对消费者，并向消费者出售服务和消费品，好比动物界中的以草为食的动物，如牛、羊、兔子等动物。这类企业非常多，它们没有能力生产核心技术，依靠卖产品和服务挣消费者的钱。

杂食型企业介于肉食和草食企业之间，好比动物界中的杂食动物熊、野猪等。杂食型企业既向外直接输出核心技术，同时又把一部分核心产品供自己使用，或者自己仅生产核心产品，而把非核心部分(形式产品和附加产品)进行外包，自己仅仅运营技术研发和市场运作，像耐克、皮尔卡丹、戴尔等。这类企业数量较少，与肉食型企业数量相差无几。

P42-44

2008年，中国最大的奶粉生产企业石家庄三鹿集团因三聚氰胺事件而宣告破产，一时间震惊了中国企业界乃至整个世界。外国人实在搞不明白，为什么中国会发生这样草菅人命的事情，为什么中国的企业为赚钱会如此丧心病狂。

改革开放30年来，在市场经济的大舞台上，中国企业演绎了一幕又一幕发展的悲喜剧，有的不断从成功走向成功，成长为行业领袖、世界级企业；而有的却一步步从成功走向失败，甚至以造假伤及无辜而倒闭，令人感到百般的不解。

从主观愿望出发，我们当然愿意更多地看到中国企业发展的喜剧，但残酷的商业社会向我们展现的却是更多的悲剧。

对于企业发展的喜剧，社会已经给予了足够的赞美和传播，那些一度曾经辉煌的企业，它们的领导人受到了历史上从未有过的尊重和礼赞；而对于企业发展的悲剧，人们研究的热情显然不高，警示的声音更是微弱得不敢喘气，只是偶尔听到郎成平那唯恐众人皆醉的几声呐喊。在中国，人们爱打死老虎，你打我打大家都打。于是，那些破产、倒闭的企业就成了无数专家的靶子，但除了郎咸平，谁又敢对风头正劲的企业，甚至对联想、长虹这样的教父式企业动辄批判呢？

事实上，赞美和传播企业发展的喜剧，这是各方都乐意做的事情；而研究和警示企业发展的悲剧，却是一种隐含风险的行为。因为研究和警示企业发展的悲剧，不可避免地要分析相关企业与企业家的缺陷与失误，但这种分析最易导致相关企业和企业家的反感和质疑，甚至还会引起法律纠纷。无须讳言，绝大多数的中国企业家都有接受礼赞、拒绝批评的习性。

但是，要避免众多企业家屡犯相同的低级错误，避免企业发展屡蹈雷同的失败覆辙，就必须清醒地认识那些企业发展悲剧发生和发展的根源，虚心并诚恳地接受教训。否则，企业就无法避免由成功走向失败，更无法获得持续而稳定的发展。

改革开放30年来，企业如过江之鲫，生死无数。平心而论，企业发展的成败本是一桩自然的事情，人们无须对其过于褒贬。但许多从成功走向失败的企业，并不是国家经济政策的变化使之遭受打击，也不是某个突发事件的意外使之崩塌(现象上看似乎都是)，更多的是企业家自己深陷迷途而不知险境。令人不解的是，许多智慧过人的企业家，却偏偏把迷途看成是康庄大道，执著前行，乐此不疲。

企业家所陷的迷途，表现形式多样，具体境况也各不相同。如果以企业发展的外在特征表现，可以把迷途归纳为三种基本类型：规模化(无节制做大)、多元化(无所不能)、产融结合(资本游戏)。

规模化，是企业发展的必然规律，但是求快贪大，特别是简单的做大，反而欲速不达；多元化，是企业发展到一定阶段后内在扩张的需要，它是企业综合实力的象征，但是企业资源实力不济时，多元化对企业无疑是一种陷阱；产融结合，是对企业的产业资本和金融资本的一种综合经营，是获取企业资源协同效益的有效途径，但是企业实体经营不理想、产业专业化水平不突出，产融结合的资本运作往往会把企业拖进无尽的深渊。

当然，在现实中，企业家们常常是在一种不自觉的状态之下，把企业带入了迷途。当实现了最初的发家致富之后，不少企业家迷失了方向，除了盲目地做大、疯狂地赚钱，已经不知道自己该做什么。

企业发展本无一定的模式，我们也无意指责企业对发展模式的选择，更不会无知、漠视中国企业30年的辉煌成就。我们希望以咨询专家清醒的头脑和对财富的平常心，为企业解码发展的悲剧，借此提醒企业家们，在选择企业发展道路时，不要步入迷途；已经步入迷途的企业家们，应及早主动撤出；所有的企业家都要迷途知返，不犯这类低级但却足以毁灭基业的错误。  在本书中，作者所言未必都是真知灼见，我们也绝无可能为中国企业开出不死的药方，但企业家们不妨做一次短暂的反思，哪怕仅仅用一个早上的时间审视一下自己：

我们的企业，是否为了出人头地、行业争霸或无理由而在疯狂地变大？

我们的团队，是否总是羡慕新兴行业或在捉襟见肘的条件下疲于应对多元化？

我们的企业家，是否总是不满足于实业发展或乐于充当资本运作十坛九盖的魔术高手？

符合上述任何一条，即可基本断定，我们的企业已经或正在步入迷途。

拙作由我和黄飞教授合著，这也是我们头一次尝试合作写书。此前我们相识、共事已十余载，并一起为清华、北大总裁研修班同堂授课，一起为政府和企业委托项目搭档咨询。彼此为人相近，做事相近，风格相近，人生态度亦相近，没想到合作写书竞也心照不宣。

写作要有动因，两个在体制外、年过半百的人，不会为人前炫耀而写，也不需要为晋升职称而著。2008年11月，我们为福建一家商会移交项目咨询报告，在回京的班机上，当我一口气读完《中国企业家》杂志《南望：一个浙商的非意外死亡》长篇报道后，颇有感慨地对黄兄说，国内有那么多的企业成功后再失败，而且败得干净、彻底，实在令人惋惜。原因何在？主要是老板们贪婪成性，不是无节制做大，就是疯狂地多元化，抑或热衷于资本运作。中国企业家实在需要一点道家修炼，顺其自然，当止则止。这番话深深地触动了黄兄，他亦有同感，并指出许多企业的失败实际上是企业文化落后所致。于是一番小议后，就有了事先没有任何谋划的合作写书计划。

为什么要写这样一本批判企业、批判企业家的书？实在是因为这些年我们所见到的那些能力出众的企业家们，完成原始积累后不再有创业初期的那种率真，那种执著但却是本分的财富思想。他们中许多人因成功而困惑，常常在继续做大的途中致企业于死地，明明是深不见底的陷阱却视为藏宝的洞穴，明明是有去无回的迷途却当作人生的康庄大道。

见死不救无异于犯罪，企业之死远远大于个人之不幸，因为它毁掉的不仅是企业家的多年心血，毁掉的是社会财富，而且少则影响数十人、数百人，多则影响成千上万人的生计和家庭幸福，进而使社会平添一份无法预算的负担。

为什么有那么多的企业从成功走向失败，而且一败再败，一败涂地，重复着做大做强的噩梦？为什么有那么多的企业家不能抑制扩张的冲动，不能在做专做实的道路上走得更远，而是早早地倒在做多做烂、“称王称霸”的路上？

这些年，我们进出企业无数，阅人无数，时而兴奋，时而沮丧。长年累月与企业家们打交道，使我们对成功与失败早已惯看秋月。当局者迷，旁观者清。如能以平常心看待市场纷争，看待功名财富，似乎更能看清无数企业家厮杀的这盘棋局，这就是：不是所有的企业都能做大做强、内圣外王，不是所有的企业都能多元化、玩转各业，不是所有的企业都能进入资本市场、博弈天下；企业的好坏不在于规模的大小，而在于经营的持续和有效；企业家的人生不是赌场，不是成王败寇的游戏，不要把贪婪当作魔杖、竞争的筹码，人可以无知但不可以无畏。

写完这本书，完全没有以往付梓后的轻松，反倒忧心忡忡，生怕因我们才疏学浅，难有一语破的之功，不能真正触动企业家们的神经。作为企业管理咨询的两位老兵，我们十分清楚，企业成败原因众多，一本小书绝难一一破题，但不管怎样，我们触摸到了自己的良心。

《迷途》之后，不用扬鞭自奋蹄，我们将更加奋力前行，陆续推出解码企业由成功走向失败的第二部、第三部，以期从企业的发展方式、理念与创新、结构性矛盾等三个方面，系统求解中国企业通向未来、防止成功后再失败的世纪命题。

周培玉

2009年11月1日于北京