怎样把企业变成一个可以聪明地对变动不已的环境迅速适应的公司？找到此种方法已成为当今企业领导一切工作的重中之重。本书提供了一套完成这一任务的业经检验的方法。它是理论和实践的绝妙结合，再加上常识性的论证——出于所有正确的理由。作者集20年跨国公司CEO与5年顶级商学院教授经历为一身，结合多家公司的管理顾问经验，提供了一个集战略、学习与领导发展为一体的学习工具和行动指南。全书表达精炼、叙述明快、可读性及实用性非常强。

在今天这样一个动荡和变化的环境中参与竞争，你需要不断调整和重新思考自己的战略。作者提出“战略学习”这个业经检验的工具，意在帮助领导者在主动适应环境变化的基础上形成制胜战略。

与其他战略书不同，这是一本实用性的著作，不但清楚地解释了应该做什么，而且提供了一套“如何做”的方法，即由学习、聚焦、匹配和执行四个步骤组成的战略学习循环。十几个跨国公司的最新实践，形象地说明了战略学习的有效性。掌握了战略学习的精髓，你就可以比竞争对手想得更深、做得更好、走得更快。

适应和革新的最好时机是在变化到来之前。本书希望达到这样一个目的：竞争对手尚在没有预料到的变化之中挣扎时，你已经一骑绝尘。

序

引言：新的领导挑战

导论：发现之旅　

　新的游戏　

　从一次性变革到持续适应　

　实用工具　

　从管理第一线到讲堂　

第1章　新的竞技场　

　三个问题　

　理解新经济　

　新经济的11个标志　

第2章　变革的挑战　

　“转变开始了”　

　S形曲线　

　跃向二次曲线　

第3章　寻求答案　

　战略先行　

　作为选择的战略　

　战略规划的死胡同　

　学习型组织　

　复杂性理论　

　适应型的企业：以自然界为师　

　杀手禀赋　

第4章　战略学习过程　

　战略学习的四个步骤　

　把战略学习作为一个领导过程　

　步骤一：情境分析(学习)　

　步骤二：战略选择和愿景(聚焦)　

　步骤三：组织匹配(匹配)　

　步骤四：执行和试验(执行)　

第5章　赢得创见之战：情境分析　

　创见没有替代品　

　愿景与创见　

　情境分析的黄金法则　

　寻找独家秘闻　

　如何开展情景分析　

　顾客　

　竞争对手　

　公司自身情况　

　行业动态　

　更大范围的环境　

　案例研究：关于Med Surg的情境分析　

第6章　确定你的焦点　

　制胜焦点始于创见　

　聚焦的意义　

　确定战略选择　

　顾客聚焦　

　制胜命题　

　五个优先事项　

　简单不是省略　

　企业算式　

　愿景　

第7章　组织匹配　

　清晰的焦点　

　找出系统性的差距　

　匹配你的组织杠杆　

　实现企业系统的动作协同　

　你的组织是一个独特的生态系统　

　考评与奖励　

　结构与程序　

　文化　

　人员　

第8章　文化转变　

　什么是文化　

　文化的一贯性与变革　

　公司层面的文化　

　关于公司文化的六个误解　

　以战略为先的重要性　

　当文化与战略冲突时　

　当文化支持战略时　

　如何发动文化变革　

　正确的起点　

　持续的进程　

　适应型的文化　

　具备重要价值的知识分享　

第9章　克服变革的阻力　

　从A到B　

　变革领导的陷阱　

　成功变革的等式　

　如何领导变革：六个黄金法则　

第10章　执行和实验　

　错误的力量　

　通过实验培育创新　

　实验性的学习：事后的评估　

　一年365日战略学习188

第11章　作为个人成长之路的战略学习　

　情商　

　情商的要素　

　作为个人更新的战略学习　

　学习　

　聚焦　

　匹配　

　执行　

　要知道梨子的滋味，亲口尝一尝　

　两份真实的领导信条　

第12章　创造成功的环境

卡莉·菲奥莉娜：化腐朽为神奇

那是在1984年，当时我刚好30岁，在AT&T工作。公司刚刚进行了剥离，贝尔业务公司分离出去了，事情一片混乱。负责将长途电话接入本地电话的接入管理部的情况最糟，我决定这正是我要去工作的地方。

人们认为我是一个疯子。他们说，谁也不知道他们在做些什么，简直是一团糟。这正是吸引的地方。这是一个绝妙的挑战，我知道我会发挥极大的作用——无论是好还是坏。 

我对接入管理部的业务一窍不通。我与两位优秀的工程师一道前往那里。我倾听并且学习。我发现来自本地公司的账单是AT&T最大的一项成本，而我们却不知道这笔费用是否合理。

我保存了那些日子的一些照片。我站在一间从地板到天花板都堆满装有账单的盒子的屋子里。我们的一个小组用手工方式花了三、四个月的时间检查了每一笔账单，发现我们被多收了很多钱。

这种事情并不令人愉快。然而，我们的目的正是要核对每一份账单，并确认每一笔多收的费用。我们决定必须创建一个账单核实系统。这一系统最终被推广到全国，聘用了几百名雇员，并为公司节省了几亿美元。我们从这种别人觉得毫无乐趣的事情中收获了极大的喜悦。

从这次和其他经历中，我提炼出七个有关个人和企业成长和成功的原则：

寻求艰难的挑战：其中有更多的乐趣。

要有一个坚定、明确的目标，然后对这一目标的实现需要怎样的成长、领导和成功形成绝对清晰、现实和客观的认识。

要知道，惟一真正的限制来自人们或业务的作茧自缚。相对于其自身的认识而言，大多数人和业务均具有更大的潜力。

认识团队的力量，没有人可以独自成功。

像温斯顿．丘吉尔所说的，“永远、永远、永远不放弃”。很多伟大的成功来自最后一搏。  

保持自信和谦虚的平衡——拥有足够的自信，知道自己可以做出非凡的事情；同时足够谦虚，寻求他人的帮助。

热爱自己的事业，成功需要激情。

在一定程度上，这些教训来自我对我父母的观察。我父亲身体不好，医生告诉他不能踢足球，但他继续踢足球。他生长于得克萨斯的一个小镇，后来成为一名教授和联邦法官。我的母亲有多个继母，她们从不认为女孩需要多少学习，而她的父亲则不愿为她支付上大学的学费。所以她离开了位于俄亥俄州小镇上的家，加入了美国空军，成为一名熟练的技师，并使自己变成一个既有魅力，又对生活充满兴趣的女性。  

我喜欢在接入管理部解决账单问题，我不喜欢法学院。我非常希望父亲能够为我追随他的足迹而感到自豪。在我和他的心目中，放弃都是一种个人的失败，但归根结底，热爱自己的工作更为重要。生活还在继续，我们如今为此而欢笑，而且我们知道自己已从中学到了某些弥足珍贵的东西。  

生活中的每一次经验，无论其大小，都教会我们一些道理。问题不在于它是否教给我们什么，而在于我们是否肯用心去学。

P212-213

毫无疑问，今天的中国是世界上商业环境最有活力和最激动人心的国度。由于其巨大的规模、强烈的工作热情和人民的天赋，中国将在本世纪中叶成为世界第一经济大国。

这种巨大的变化将给企业和个人创造无数的机会，也会带来一系列挑战。竞争正在变得越来越激烈，老路已经行不通了。比竞争对手更快和更好地运用全球最佳实践将成为企业惟一的自保和成长之道。

成功首先需要两种最重要的能力：创设制胜战略的能力和动员并激励员工实现优异绩效的领导有效性。战略和领导是这两种能力的基本成分。没有一个清晰和令人信服的战略，我们就无法取得成功；而没有有效的领导，战略则会无所适从——无论它做得多么漂亮。

本书首先是一本实用性的著作。它提出了战略学习这样一个系统的框架来帮助企业创设制胜战略，并运用正确的领导方法来激发产生非凡的业绩。战略学习的目的在于帮助领导者创建适应型的组织，即那种能够对变动不已的环境不断进行分析、做出最明智的战略选择并根据环境的新变化迅速调整其战略的企业。这种方法已在一些全球性的企业得到了成功的应用，并且是纽约哥伦比亚商学院管理者培训的正式课程内容。

我很高兴本书现已翻译成中文，并对此感到荣幸。我在访问中国时，那里的企业家精神和人们的旺盛精力给我留下了深刻的印象。我相信，我在本书中提出的概念和框架是具有普遍性的，而且与你们所处的巨变环境堪称天作之合。我希望我的中国读者像西方的管理者一样，发现本书的观点既切实可行又富有启发性。

“面临着当今的不确定性，只有合理的战略是不足成事的。为了驾驭企业安然穿越变动不已的环境，有效和充满活力的领导已变得比以往任何时候都更重要了。在这本及时之作中，威利·皮特森揭示了战略与领导之间的深刻关系，并提供了一种使两者均可以得到强化的有效方法。”  

——Jim Copeland，Deloitte Touche LLP公司首席执行官

“一位前首席执行官的智慧，加上身为顶级商学院教授的穿透性洞察，并配之以明白晓畅的文风——其结果是什么？就是威利·皮特森这本大作——这个动荡时代的经理必读书。”

——Donald C Hambrick，哥伦比亚大学商业研究生院讲座教授

“我们曾经与威利·皮特森有过愉快而亲密的合作，并亲眼目睹了战略学习方法可以为企业做的一切。我对其他企业领导人的忠告是：了解战略学习——而且要赶在竞争者之前。

——Marty Homlish，SAP全球营销部总裁兼首席执行官

“能够赢得明天的公司是那些在今天就形成创见的公司。威利·皮特森是这种方法的大师，本书教给你一些可以在你的企业中行之有效的方法。”

——Faith Popcorn，头脑资源公司创办人、《永远进化，女性营销的八个真相》的作者