这是一本全世界最简单实用的企管经营指导书，传授从零售“门外汉”到全球第一连锁商超的核心秘密。

7-ELEVEN日本创始人兼CEO、全日本最大流通商CEO铃木敏文现身说法，完备你作为创业者、企业家、管理者的专业知识素养。

本书一经出版即荣登日本畅销榜，极受商业人士推崇，称本书是“创业前的入门书，创业中的最佳指导书，创业后的经营常备书……”在日本企业界引起极大反响，许多日本企业老板、经营主管及工薪族人手一本，争相阅读。众多书友会将《巷口商学院》评选为“企管年度必读书籍”。

“日本新经营之神”铃木敏文现身说法，提供46个经营学核心。全书将经营学巧妙分为54"阶段的能力培养：假设力、销售力、商品开发力、人才管理力、经营领导力。作者援引实例，生动描绘了一个年轻人在7-ELEVEN如何从打工开始，由浅而深地谙习各种销售知识，成为正式职员后，进修企业管理知识，最终晋升到管理层乃至总裁，堪称一套最简明完备的活用经营学。

无论你是经营管理者，还是立志打拼的创业者，都可以从铃木敏文在书中所提供的“经验分享”中，得到经营与工作的启发。读完本书，你可以看到：这广布在街头巷尾的小店——7-ELEVEN是如何读懂消费者的“心”，7-ELEVEN有着怎样独特的“消费心理学”、“流通经济学”、“品牌管理学”，从而真正悟懂商业之道。

前言 为何从7-ELEVEN可以了解“经营”

第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力

 1.让工读生负责“订货”，自行找出“答案”

 2.工读生只要三个月，就能讲述“经营学”

 3.“分担订货”符合“人性”渴望责任与成就

 4.“销售一空”是该欢喜，还是该反省

 5.忽视畅销商品、滞销商品，就会产生商机损失、报废损失

 6.“假设·验证”、“单品管理”为何

 7.要建立“假设”，先收集“前置情报”

 8.具备假设能力之一：建立假设先从“不妥协”开始

 9.具备假设能力之二：新的假设无法从“学习”中产生

 10.具备假设能力之三：将焦点从“卖方”切换至“买方”

 11.具备假设能力之四：“为了顾客好”与“站在顾客的立场”有何不同呢

 12.具备假设能力之五：心中要常有强烈的“问题意识”

第二阶段 要如何使更多顾客愿意购买？具备销售能力

 13.现今并非“目的购买”的时代，而是“冲动购买”的时代

 14.“展售高手”会随着时间更动陈列

 15.一切都已进入“心理战”的时代

 16.顾客的心理将带来“引爆点”

 17.在心理战的时代，“待客”也成了重要的“演出”

 18.现场的实例之一：所有的工作皆与“待客”连结

 19.现场的实例之二：“待客”也有助于发掘隐性需求

 20.现场的实例之三：思考如何助顾客一臂之力

 21.店家能提供顾客“故事舞台”，就会强大

 22.“顾客忠诚度”高，就能“不战而胜”

 23.工读生、兼职人员为何能发挥极大功效

第三阶段 要如何产生畅销商品？具备商品开发能力

 24.主力鲜食商品尽量在消费地附近制造

 25.使“炭火烧烤”、“大量生产”并存的便当工厂

 26.从制作柴鱼片起，荞麦面的蘸酱也坚持“地道”

 27.商品开发案例之一：初次担任开发的人员如何率领团队呢

 28.商品开发案例之二：团队如何突破常识的框架，将不可能化为可能呢

 29.从“交易”到“协力”，调整想法

第四阶段 如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力

 30.OFC不具有命令权，所以需要确实的管理能力

 31.一句“你应该清楚吧”，北京的总经理就能全盘了解

 32.驱策人的能力之一：面授机宜，共享“暗默知”

 33.驱策人的能力之二：要让人感受到“跟这个人在一起就很有干劲”

 34.驱策人的能力之三：寻求突破现状的线索，使其视野向外界拓展

 35.驱策人的能力之四：将对方所持有的“有利”资讯，消化成自己的

 36.驱策人的能力之五：难以正面突破，就间接逼近

 37.驱策人的能力之六：不是以话语来驱使对方，而是让他自己开口、行动

 38.如何培养工读生参与经营的意识并转化为战斗力

 39.成为上司后，该如何做呢

 40.只要有“沟通能力”和“创造力”，就没什么好怕的

第五阶段 成为领导者之后，该如何做？具备领导能力

 41.领导者的条件之一：揭示公司的理念，不动摇

 42.领导者的条件之二：具备决断力

 43.领导者的条件之三：具备否定过去的能力

 44.领导者的条件之四：具备贯彻到底的能力

 45.领导者的条件之五：具备表达能力

 46.领导者的条件之六：具备未来式的想法

后记 入学三个月的大一新生所掌握的7-ELEVEN强大秘诀

参考书目

索引 铃木敏文的经验分享

第一阶段 要如何充足供应热卖商品？具备假设能力

1.工读生只要三个月，就能讲述“经营学”

如果气象报告明天会下雨，就要多订“鸡肉什锦饭团”，而不是“梅子饭团”

在此，你或许会有个疑问：工读生真能做到你所期待的事吗？甚至是超越“大型超市的课长”吗？

先从结论说起，就因为工读生也要负责订货，所以7-ELEVEN才会强大。那么我们就请见证人出场吧！第一位是东京大田区7-ELEVEN莲沼店的老板，山岸正人先生。

“比起身为老板的我，工读生各个都很会订货，精准度也高。虽然心有不甘，但也拜他们所赐，我才能乐得轻松。”

山岸先生从高中一年级起，就在这家店打工。他与前任老板的女儿，当时在店里帮父母忙的由佳女士“职场结婚”，继承这家店。目前工读生有15人，兼职主妇有3人。或许是老板爽朗、善于交际的个性所致，彼此的年龄虽然有段差距，却是感情和睦。号称“和乐融融的店”，确实也名副其实。

山岸老板在超市工作20年，算是老手中的老手，但订货他还是全交给工读生、兼职人员。

例如，主力鲜食商品之一的沙拉和小菜，负责订货的是高中三年级的森田严文同学。他从高中一年级开始打工，一年前从负责订杂货，被“拔擢”到订鲜食商品。由于沙拉、小菜卖不完就要扔掉，所以需要极高的订货精准度。该怎么下订单呢？森田同学说：

“比方说，气象报告说明天的气温会下降，就要加订温热的小菜，而不是沙拉。如果因为昨天沙拉卖得好，隔天也订相同的量，就会卖剩，而要扔掉。每次都要思考：明天这个商品会卖这么多吧！然后下订单。结果如预期般顺利的话就超高兴的。”

对于森田同学的工作表现，山岸老板给予高度的评价。他说：

“森田会在周末补进充足的小菜，明确地推出今天店内所要促销的‘主打商品’。这个做法符合顾客的需求。自从交给森田之后，不太出现报废，所以营业额迅速攀升，利润也成长了。”

在莲沼店里，便当、御饭团、三明治等攸关营业额的商品，也是由兼职的汤田泰雄先生负责订货。六年前20岁时，他还在就读电脑专科学校，便开始打工。有一阵子他在一般公司工作了两年左右，却因为繁忙的工作，导致身体欠佳，辞职之后又回到莲沼店。他就是所谓的自由工作者，却是老板的左右手，打点店务。汤田先生说：

“下订单时，必须注意隔天的天气。根据气象报告，如果会下雨，就不用太期待顾客外出。尽管如此，如果是雨天，同样的御饭团十二三种当中，比起梅子之类的清淡口味，要多预备鸡肉什锦之类口味较重的，顺雨大发利市。”

这种订货的方式，在7-ELEVEN称为“依据假设的订货”。要求高中工读生也要会“假设”，正是7-ELEVEN强盛的秘诀之一。

在店内创造模拟商店，相互脑力激荡，突破瓶颈

第二位见证人是总公司方面的人。前言中有提到，在7-ELEVEN有种巡视各分店并给予经营指导的OFC。而这位是目前活跃于东京杉并地区的OFC秋元秀则先生。他在1997年，30岁时，从证券公司转换跑道。

由于7-ELEVEN的OFC会随着分店的增加而增员，所以有很多是中途聘用的转行者。其中也有许多是泡沫经济崩盘后，由惨淡经营的银行、证券公司等金融业界转行来的。曾体验过证券公司沉重业务的秋元先生，进了7-ELEVEN，巡视分店现场，最令他惊讶的是“年轻工读生的力量”。

“我一直以为，在一定的时间内，做固定的事，领时薪，这就是工读生。但在7-ELEVEN，却颠覆了这个常识。看到有些分店里的工读生负责订货，却又能营造深具质感的卖场，分店的营业额迅速攀升，对于他们坚强的战斗力，我深感震撼。年轻的工读生各个都持有目标，全心投入店面经营，就能发挥强大的力量。不过，也有为提振业绩而苦恼的店家。目前我的工作重心已完全移转到怎样提升工读生、兼职人员参与经营的意识，并强化战斗力。”

秋元先生所负责的分店，曾发生这样的事。某天，老板去世了。在此之前，仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘，这下却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营，惟一的出路就是集合众人之力来渡过难关。但是，这家店是以工读生、自由工作者为主，刚开始就像是一盘散沙。

要怎么样将他们凝聚成一体呢？秋元先生有个构想。

这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类，设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店，告诉他们“这区就交给你了，请当做自己的店来规划”，交由他们经营。

接着将模拟商店街绘制成图，贴在店内的办公区。每个周末，如果各店的业绩超过地区整体的平均值，就贴上“金色圆形贴纸”，并颁发“特别奖金”给绩优者，以资奖励。

P11-13

为何从7-ELEVEN可以了解“经营”

为年轻人量身打造的企管书——这本书是如何诞生的

这本书是身为财经记者、深感年轻人渴求商业经营知识的作者我，写给年轻世代的一本企业管理书。

因此，本书是以对年轻人说话的形式写成的。

为何要写这么一本书呢？

我在这四五年间，十几次访问过日本最强大的连锁便利商超——日本7-ELEVEN的创办人、至今仍执掌经营大权的铃木敏文。他也是Seven &I Holdings集团的董事长兼总裁。关于铃木先生所独创的经营学、创新的思考方式，我也写过两本书。一本是基本篇的《铃木敏文之“统计心理学”》，一本则是应用篇的《铃木敏文之“看穿似是而非的谎言”》。

读了这两本书的宝岛社编辑，某天发了一封电子邮件给我。信上这么写道：

“想麻烦您以铃木敏文的经营学为题，针对年轻读者写一本书。现在市面上有很多经营管理的书，多半是铺陈难懂的理论；对于实际运作有所助益的，我觉得少之又少。所谓实用的书，我认为要从经营与买卖的现场情况切入。所以我想针对年轻世代，出一本浅显易懂，连高中生也能理解的书，教导实际经营、做生意的原则。毕竟能为日本注人活力的，正是有志从商的每个青年啊！而之所以举铃木敏文为例，是因为便利超市对多数的消费者而言，是很熟悉的领域，而其中，铃木创造了最为成功的商业典范7-ELEVEN，也是年轻人所能认同的经营者。”

读了这封信，我想起了中学及高中时代的朋友，如今在东京某私立大学经营学院担任教授的s君所说的话。他说，每一年，新生选择商学院，应是为了学习“企业管理”，但他们对于企管或经营学究竟为何，几乎是一无所知，就这么进来了。

于是，S君便以对经营学毫无概念的新生为对象，开设基础讲座，用经常接触的便利超市为题材，每年探讨这个主题：“为何同为连锁便利超市，7-ELEVEN就比较强呢？”

S君这么跟学生说明：

“举个例子，7-ELEVEN强盛的秘诀是什么？找出能让在教室里的三人中两人感到‘确是如此’的条件，那就是经营学。”

一般而言，经营学是针对公司这个组织所采取的作为，从各种层面加以说明的学问。但是，正因其作为乃源自于人，所以经营学中，“人力资源”就占了极大的部分。

想像一下年轻人在学校所参加的社团活动、委员会活动。即使是学校的活动，只要有两人以上聚集，为了更有效地运作，就需要经营学的思考方式。

该怎么驱策成员、达成目标呢？因应各种状况，也必须判断成员在各个时点的心理，给予加油打气。有时也要否定自己的既有认知，从别的角度重新检视。而举办校庆等活动时，也得构思使全校师生尽兴的方法。摊位等活动，是从企划案的成型开始，而采买时，也运用到大量购买的“规模经济”。如果有领导者，其领导风格也会备受考验。一旦遇到阻碍，活动本身的意义就会受到质疑。最终要以众人的能力，突破阻碍。这些都属于经营学的范畴。其中与人相关的要素何其多，大家也就明白了吧！

换句话说，经营学并非狭隘地仅止于经营公司的方法，心理学、认知科学、行动科学、社会学、经济学、哲学等等，与人的作为攸关的所有领域的要素，都涵盖其中。其“人与组织之综合学”的色彩，相当浓厚。

你们不久之后也将步入社会。在现代社会，几乎所有的人都隶属于某种形式的组织，也在其中度过许多的时间。因此，当我们探究经营学时，也会碰触到一些根本性的问题，如：自己为何存在于这个社会？如何才能了解他人及许多事物呢？

学习经营学就能了解人、了解社会、了解为人处世。所以，从即将步人社会的16岁起，就该学习经营学；而且对于年轻世代而言，重要的是能否尽可能地讲述“活用的经营学”！

关于这点，就如S君正在做的，以铃木先生从零开始，建立起最强大、随处可见的连锁便利超市7-ELEVEN为例，将其经营学以实例传达给年轻世代的读者，我想不失为一个好主意。

与此同时，针对完全不了解经营(或者该说是毫无兴趣)，包含高中生的读者，写一本简单易懂、读来有趣的经营学书籍，这个课题对于写作．的人是个挑战，叫人情绪激昂。

只是，站上了战斗位置，我却感到茫然。我既非经营学者，也不是教育家，不过是个写书匠的我，哪里有资格教导年轻人经营学呢？苦思许久，某天突然涌现脑海的只有一个事实——对年轻人来说，我就是“教育家”。

于是我将读者群设定、瞄准在年轻人，甚至也涵盖了一般的读者，完成了一本为年轻人量身打造的经营学书籍。这是至今罕见的尝试。7-ELEVEN的经营简单易懂

经营究竟是什么？成功的经营是怎么办到的呢？以模范之姿登场的，就是刚才所提及的7-ELEVEN。经营学中，有以众多企业经营为样本，加以分析的方法；也有以一个杰出、扎实的经营为个案，仔细地研究，从中发现本质理论的方法。本书是采用后者，并举7-ELEVEN为例。

因为对你而言，7-ELEVEN在巷口随处可见。此外，还有两个重大的理由。

第一，从创业以来，铃木敏文这位经营者所实践的经营学，简单易懂。

例如，世界知名的海外企业家来到日本，与铃木先生等日本企业家共同举办座谈会时，如果将个别的发言公布在网络上，浏览铃木先生发言的数量，总是特别多。这是因为他的发言特别简单明了，而且很有说服力。

7-ELEVEN的分店在日本国内就有一万家以上。以一个国家中的分店数量来看，全世界排名第一。而巡视各家分店，给予经营指导的区顾问，简称为OFC(Operation Field Consultant)的员工，约有1500人。

OFC平时在自己的责任区，但每一周，北从北海道，南自九州，所有人员会聚集在东京的总公司，召开“FC会议”。届时，铃木先生身为领导者，总会不厌其烦地对着全员，重复讲述7-ELEVEN所推行的经营原则。

FC会议一年就有50次。从创业以来，持续了30多年。铃木先生说过的话相当多，但道理却一贯不变。如果加以整理，约可集中在五六个项目上。铃木式的经营学就是如此简单。不过，却在商超界发挥了压倒性的优势。

让我们从数据来瞧瞧7-ELEVEN的强盛。其分店的数量有10985家，与第二大的罗森(LAWSON)8210家、第三大的全家6122家相比，大幅度领先(皆为2005年8月底的数据)。

7-ELEVEN所有分店的营业额约24409亿日元，比罗森高出10000亿日元以上，在日本零售业整体的总营业额排行榜上位居翘楚。其一家分店的平均日营业额约64万日元，大幅领先罗森的约49万日元，及全家的约47万日元(图1的业绩是以2005年2月期的结算作比较)。

缔造出如此的佳绩，其经营原则却能归纳为五六项。换句话说，这就显示了企业经营根本没有那么复杂。

而举7-ELEVEN为例的另一重大理由，就在于从7-ELEVEN几乎可以全盘了解与经营相关的事物。

商业经常被比拟为河流。从最上游的原物料供应、商品的生产、运送商品的物流、中介商品的批发商，直到下游的销售，可以视为一条河流。7-ELEVEN是零售业者，所以位居最下游(零售业、物流业、批发业也统称为流通业)。

只是，在7-ELEVEN整体的营业额中，独家商品就占了一半以上。为了开发商品，7-ELEVEN从起步的阶段，就和制造商共同组成团队，全心投入；甚至溯源，对原料的选用也积极地参与，而且相当挑剔。另外，为了将陈列在店内的约2500种商品迅速、保鲜地配送到各分店，7一ELEvEN也拥有领先业界、独特的物流系统。

总之，从7-ELEVEN便可了解从上游到下游的一切流程。这样的企业并不多见，所以很有意思。

入学三个月的大一新生所掌握的7-ELEVEN强大秘诀

在这本书的前言中我有提到，在大学任教的朋友S君，每年在新生的基础讲座中，都会举商超作为题材。

之前与S君碰面是在四月，开学典礼之后没多久，大概过了三个月，他将学生所写的“报告书”寄了来。题目是《在商超界中，为何7-ELEVEN的业绩最好呢？》

一起寄到的信上写着：“不过是几个月前，他们还是很普通、平凡的高中生，所以程度差不多就是那样。”但我读了之后，却认为他们确实掌握到了重点。我试着摘录几个。

M．M同学的报告

“只有7-ELEVEN做到在速食的部分，拥有自己专用的工厂、专用的厂商。”所以，“可以在对连锁店最有利的时段生产”，“不仅提高进货的精准度，也可以提供最新鲜的商品给顾客”。而工厂之所以能够专用化，是因“高密度多分店的策略”所致。“由于在某个地区集中开店，便能扩大其区域内相关商品的进货量”，“虽然专用化了，却很合乎成本”。“高密度多分店促使速食工厂的专用化”。

N．S同学的报告

“7-ELEVEN与其他的连锁超市哪里不一样呢？陈列的方式很细腻。比较各商品种类，以及业绩、销售情况等，随时改变摆放的场所、空间。”而且，“即使是同一天内，需求也会因时间而变化，所以不同的时间会有不同的陈列。”至于供货，“配合地区的需求、活动、节庆，机动性地因应”等，所以“7-ELEVEN的骨架虽然完全相同，但血肉的部分，各分店有其特性。”

在这份报告中举例，因为负责订货的兼职人员观察卖场、商品的动向，致力于提升订货精准度，使日营业额比前年增长了19％，他注意到工读生和兼职人员的战斗力。

O．M同学的报告

“比起其他的连锁超市，7-ELEVEN针对消费者的需求，彻底因应改变，所以才能开发出前所未有的新东西、新手法等许多的事物，领先其他的连锁商超一步。”而其商品开发，也是“思考该怎么做，才能在厂商的工厂大量生产，媲美专卖店的味道，而后不断重复尝试及修正。”“以彻底的坚持来制作商品，所以能掳获消费者的心，使业绩出现差异。”

看了才刚开始学基础经营学三个月的学生报告，7-ELEVEN的经营模式就浮现出来了。

S君的信中也提到：“16位学生中，有4～5位多少也注意到一点，‘虽然其他的连锁超市也实行类似的做法，但7-ELEVEN却是彻底地执行’。7-ELEVEN的强大，就在于彻底执行这种经营模式。”

之所以要彻底执行，就如铃木先生在本文中所言：“假想从未来回顾，去思考今天该怎么做，现在该做什么。”如果是在过去的延长线上思考，就容易在中途妥协，变得混沌不明。

无论是建立假设后所执行的订货，还是新商品、新事业的开发和创立，当早一步的未来可能性浮现时，就要看见现在所该做的事。但是如果不能彻底地加以执行，未来的可能性就无法具体化。

想法越是具有未来性，就越能提升贯彻力。

经营就是管理人力

关于电脑所无法模仿的能力，我在本文举出了沟通能力及创造力。其实还有另外一个，那就是洞察未来可能性的能力。电脑虽然可以描绘出未来的虚拟图像，却无法洞察未来的可能性，从而以否定的态度来检视目前的做法、经验，进而促成革新。只有人能做到。

也就是说，7-ELEVEN的经营是由人力所支撑起的。正式员工约有5000人，再加上工读生、兼职员工，推估有20万人；再包含供应商、物流的相关人士，就高达30万人。就是这些人力支撑着所有分店一天1000万人次、约是住在日本的十人中就有一人光顾的庞大商业系统。

所谓的经营，不外乎就是管理这些人力并实现革新。

如果细究经营，其实有许多的领域及课题。经营策略要如何拟定？与人和组织相关的架构要是什么形式？会计要怎么做？商品开发、促销要怎么进行才会顺利？资讯要怎么处理？如果在海外也有很多分支，要怎么统管公司呢？监督经营的部门要怎么设立呢？……可以举出非常多，而每个都需要专业的知识与技能。

但是，所有领域的共通点，就在于身处于多变的时代，如果不能经常去挑战新的做法，就会被淘汰。为此，必须远眺未来的可能性，重新检视今天应有的形态。

而决定一切的，还是人力。

岔个话题，就是写这本书的原稿时，街上的电影院正上映《星球大战前传3：西斯的复仇》，票房持续飘红。年轻的绝地武士安纳金天行者，梦见心爱的妻子艾米达拉生下孩子的同时，离开了人世，所以对未来产生莫名的不安，备受煎熬。

这时，支配黑暗世界的力量介入。为了拯救妻子脱离死亡，安纳金背叛了绝地，选择以罪恶的化身——黑武士达斯·维达的身份生存下去。如果，安纳金对未来不是感到不安与绝望，而能自行描绘出未来的可能性，或许他的心就不会被黑暗世界所蒙蔽。达斯·维达或许就象征着任何人都同时拥有的“坚强”与“身为人的软弱”。

在我们的现实社会里，比方说，公司做了非法的事，引发社会问题，或是因缺乏自我改革能力，导致破产及内部瓦解时，大多是因某个人“达斯·维达化”所致。

经营的本质为何？在公司这个场域里，如何让每个人的人力(力量=知识)得以发挥呢？一切都归结到这一点。

以7-ELEVEN为舞台，以故事形态所讲述的经营学，在此即将落幕。

首先，对于在工读生篇、兼职人员篇、员工篇、上司篇、领导者篇各个舞台所登场的7一EI,EVEN相关人士及厂商人员，我由衷地献上谢意。

在幕后，日本7-ELEVEN公关室的松本稔先生、金子哲宏先生、宫地信幸先生，回复作者无数个请求，给予极大的协助。此外，Mediamix & Soft-nomics的大泽优子小姐协助处理重要的采访数据，我也要说声谢谢。

在前言中也提到过，这本书的写作，是起源于一位编辑的一封电子邮件。那就是宝岛社出版部的小林大作先生，是他惠赐我新的挑战机会，我衷心地致上谢意。

而最大功臣——铃木敏文先生，他以讲员的身份，提出许多的分享，才使这本书得以问世。如果没有他的存在，这本针对年轻世代所写的经营书的新挑战就无法成功。

因为知识的领航员野中郁次郎教授的鼎力相助，这本书的深度才得以倍增。

对于两位“大师”，我实在是无以为报。

最后，在我写作的期间，作者的脑海里总会浮现年轻读者的身影，是你们支持着我的写作。我打从心底说声谢谢，同时将这本书献上。

每周在7-ELEVEN的东京总公司所召开的FC会议上，站在讲台上的铃木先生再三叮咛时，回应的声音轰然响起。

“你们明白了吧！要做到哦！”

“是的！”

场内塞满的1500人，一瞬间的声响产生共鸣，相当有震撼力。

虽然我还远不及知名的经营者，但对着你们，我在内心发出与铃木先生相同的话，就此结束这篇稿子。

“是的！”希望你们能报以洪亮的声音。

胜见明

2005年9月

日本7-ELEVEN掀起现代零售经营变革，有三人关键：“物流与资讯流革新”、“单品管理”以及“分区高密度开店”，而这三项的创始者正是铃木敏文。

——美国《哈佛商业评论》

日本媒体称他是继松下幸之助之后的“日本新经营之神”。他对于消费市场风向的敏锐度，更让日本人常常问：“现在，铃木在想什么？”他领导的7-ELEVEN成立的三十五年，均维持销售额止成长；在日本经济失落的十年，仍维持有每年平均约一千亿日元的业绩成长。

——中国台湾《商业周刊》