“本福尔德号”被公认为美国海军的典范，但迈克尔·阿伯拉肖夫舰长接管这艘舰艇的时候，其管理混乱、士气低落。有人问他是如何带出这支舰队的。迈克尔说：“我只是让我的全体官兵记住一句话——‘这是你的船’。”

同样，当我们自豪地说“这是我的公司”的时候，“我的执行力”就决定了公司的战斗力，“我们的执行力”就成为公司的竞争力。

本书作者集多年培训经验，从八个方面传授中层经理必备的素质和技能，从而全方位快速提升中层经理的执行能力。为企业培养更多更优秀会执行的经理。

这本书，你可以一鼓作气读完，然后建议大家在实践中仔细体会并不断重新阅读。许多人可能都有这样的体会：在自己所看过的各类书籍中，无论是消遣类的还是学习类的，有些书看过一遍以后，就再不会去看了，犹如过眼云烟。而有些书则是看过后还会经常想起它，时不时地去翻翻它，不断在其中又有新的发现，会陪伴自己度过非常长的岁月。邹老师的这本书就是属于后者，如果说它要伴随人生的整个职业生涯有些长了的话，它至少是人生渴求职业生涯上升这段时期非常值得阅读的一本书。有求于它时，会在其中找到启发，在不经意间的随手翻翻也会让你有新的感悟，它也是引导不同角色的人做得更加职业的指南。

第一篇 “我”的执行力——自我管理篇

第一章 屁股决定脑袋：清楚为谁服务

 一、定位不能错位

 二、定位不同，做法不同

 三、管理者在企业中的五种定位

1．对上司负责：是下属的替代执行者

2．对同事负责：是同事的内部供应商

3．对下属负责：做领头雁

4．对公司客户负责：为股东满意提供保障

5．对企业制度和流程负责：为客户满意提供保障

第二章 抓“关键的少数”

 一、忙碌却不出业绩

1．行事方法问题

2．坏习惯

3．群体计划性不强

4．客观环境影响

 二、时间真的能管理吗

1．时间只能“花”

2．所谓时间的浪费

 三、选择合适的效率手册

1．便签式管理

2．效率手册

 四、不要“芝麻”要“西瓜”

1．为什么事情不急就不去做

2．给要事留出足够的保障空间

3．重要的事情要提早做好

4．终日忙碌不能代表卓有成效

5．“治微”胜过“救著”

6．莫把“急事”当“要事”

7．效率手册与要事第一的结合

 五、抓“关键的少数”

1．对80/20原则的误解

2．将“关键的少数”做好

3．果酱，涂抹的面积越广就越薄

第三章 说得清楚

 一、都是不会说惹的祸

1．一句话带来的损失

2．没注意到听者心情

3．没注意说话的场合

4．用了专业术语

 二、高效表达的五原则

1．谁的问题对谁说

2．谈事实和行为，不谈个性

3．不能让听的一方有歧义

4．积极预期

5．不要“臆”

 三、表达内容的“四要”

1．要清楚、完整

2．要简明扼要

3．要设身处地

4．要思路清晰

5．表述高手：《谏逐客书》赏析

 四、语调与语速

 五、肢体语言表露的真实意图

第四章 听得明白

 一、听与听，有不同

1．不听

2．没听

3．选择听

4．倾听

5．走神系列

 二、倾听的重要性

1．可以明白表达方真正意图

2．可以明白关键问题

3．可以使讲话的人感受到自己被尊重

4．能够帮助别人分担忧愁

5．能够听出问题和解决方案

6．能提升员工积极性和业绩

 三、倾听的技巧

1．站到对方角度看问题

2．把对方当做视觉型的人来看待

3．运用恰当的肢体语言

4．重复叙述表达方说过的话

5．学会问问题

 四、寻求并给予反馈

1．理解上的偏差

2．缺乏沟通的反馈

3．不主动寻求反馈

4．不主动给予反馈

第二篇 “我们”的执行力——完成任务篇

第五章 “要什么”与“如何要”

 一、先有蓝图，后有大厦

1．什么是目标

2．目标的作用

 二、目标从哪里来

1．目标与战略

2．目标与职责

3．目标与客户需要腰求

 三、制订目标

1．“目标年年订，总是难实现”的原因

2．目标描述

3．设定关键评估指标KPI

4．应用表单

 四、目标管理

1．目标对话

2．单一目标的危害

3．部门目标与个人目标

4．下级目标总和等于上级目标

5．目标实施与平衡

6．目标管理中常出现的问题

第六章 绩效评价与结果告知

 一、“德、能、勤、绩、廉”的考评

1．如何考评

2．谁是考评者

3．考评的周期设定

 二、评价方法与结果的告知

1．考评方法及其应用

2．绩效评价与结果的告知

第三篇 “我”的领导力——激励团队篇

第七章 让下属自动自发工作

 一、激励的核心：以员工需要为杠杆

1．激励的核心：需要和愿望

2．员工的需要和愿望

3．满足好员工的需求

 二、常用激励理论及方式

1．常用激励理论介绍

2．常用激励方式介绍

 三、激励时的注意事项

1．要及时，不能久拖

2．要刚性，不能降低

3．要清晰，不能模糊

第八章 建立影响力

 一、做正确的决策

1．做决策要基于事实

2．做决策要选择正确的思维框架

3．做决策不要被个人的情感所左右

4．平衡现在与未来的关系

 二、提升情商

1．自动自发

2．控制不良情绪

3．持久力

4．自我激励的能力

5．对他人情感感受能力

 三、要言而有信

1．承诺就要言而有信

2．带兵命将，以信为本

3．抓住/创建机会，获取信任

 四、不刻意要求下属忠诚

 五、勇于承担自己的过错

1．错误不会因为被回避就不再是错误

2．掩饰错误是错上加错

3．过则勿惮改(不怕改)

4．兼听则明，偏信则暗

 六、包容下属的“小毛病”

 七、充满热忱

 八、做足文化功夫

1．管理者定所尚

2．所行与所尚

3．制度与文化

从关注专业技能和个人业绩到关注团队业绩方面，对管理者来说是一次非常大的转变。但是，作为一名出色的管理者，仅仅做到这样还不够，还必须有第二次的角色转变：即从关注团队业绩向关注团队积极性方面转变。有些管理者能够做到第一次转变，但是最终的结果并不够好，请看下面的例子。

只关注目标，不关注员工干劲的结果

在一家民营企业公司内，公司副总是一位很威严的人，每天都板着脸，特别关注目标，但极少关注下属员工的积极性。有时还没有看完下属的报告就将其扔到下属的脸上，大声叫喊：“报告写成了这个样子也能拿来见我，拿回去重写！”他还经常将下属叫到办公室大骂一通，外面办公的人听得清清楚楚，有的摇头，有的叹气，面面相觑。

他的几位下属如果回家心情不好，太太一定会问：“是不是那个副总又发脾气了？”于是，这几个下属在一起谈到他的时候，就想革他的命。总经理也为此与他进行了几次谈话，但他的工作作风一直没有改变。结果各部门主管工作没有了积极性。有的主管每天都消极怠工，有的主管直接跑到了竞争对手那里，公司的业绩也大幅下滑。最终，这位副总只能被总经理“请”回家了事。

作为管理者，仅仅关注团队业绩还不够，他还必须关注员工的积极性。衡量一个主管是不是一个出色的主管，这方面是一个非常重要的衡量标准。管理者完成工作任务是首先的也是必需的，但是如果他一直都是采用苛刻的政策去对待员工，虽然完成了当前的任务，却使员工士气低落，长久来看，就会影响到未来的业绩。

不关注员工的积极性。只依靠权力逼迫下属去完成任务的主管不是好的主管。有的人从自己的职位上退下去了，人们会留恋他；有的人从自己的职位上退下去了，人们则拍手称快，这其中重要的不同就在于主管的第二次转变做得是不是到位。

《康诰》中有一句话：对待自己的下属就要像呵护自己的新生婴儿一样。真心实意地对待下属，才能真正让下属乐于工作，虽然有些方面未必都能做到位，但也不会差太多。(【原文附注】曰：“如保赤子”。心诚求之，虽不中不远矣。)

对于下属来说，管理者是上司，既要关注目标，又要关注下属员工的成长和积极性，并且平衡二者之间的关系。归结起来，就是要让每一个管理者都能够成为领头雁。有生物学家做过大量的研究表明，雁群是世界上最出色的团队。我们希望每一个管理者都能够成为领头雁。就是希望每一个管理者都能够将其所管理的团队打造成最出色的团队。

雁群因为拥有如下特性，才有别于其他任何形式的团队。

◎特性一：雁群的目标性特别强；

◎特性二：步调一致；

◎特性三：雁群可以借势；

◎特性四：头雁在退下来之前会先找到合格的接班人；

◎特性五：团队协作。

特性一：雁群的目标性特别强。雁南飞，雁北回，无论如何都要达到目标。企业管理的一切都是围绕目标来进行的，管理者从目标入手，明确了目标，才能确定应该做哪些事情，需要什么样的人来从事这项工作。

特性二：步调一致。行则同行，止则同止，进退如一。中途没有轻易掉队或另立炉灶的个体。诚如《孙子兵法》中说的一句话：“上下同欲者胜。”就是说步调一致才能得胜利，而很多企业的实际情况是一千个人两千条心。

特性三：雁群可以借势。雁群在飞行的时候呈“人”字形，这样的飞行方式可以让后面的雁都能借上势，每一只雁都可以省下2/3的力气，所以飞行的距离特别远。当这些雁离开雁群的时候就会发现阻力巨大，所以便很快回到团队当中来。在雁群中最累的就是头雁。张瑞敏就是海尔公司的领头雁，有他在的时候，团队就齐心协力。张瑞敏每天都要进行的一项工作就是“日清日高”，每个员工在一天的工作结束之后都要对自己的上司进行报告：我今天都做了哪些工作，明天我还要做哪些工作，我今天是否有进步等，并将此演变成了自身的习惯。所以，在海尔公司，无论是谁，无论哪一个级别的管理者，都能够借助张瑞敏的“日清日高”之势，自觉地每天汇报自己的日清日高。

特性四：头雁在退下来之前会先找到合格的接班人。当头雁飞累了的时候，就飞到队尾或队伍当中，然后由另外一只雁主动替补到头雁的位置，带领队伍按照原来既定的方向继续前行，而不会有哪一只雁当了头雁之后，长出一口气：“现在终于我说了算了！全体向后转。”全球顶级的公司在选拔或提升管理者的时候，都会有一种共通的做法，那就是这个人一定要选出能够接替自己职位的优秀接班人。事实上，在这个管理者上任的那一刻起，就要考虑3个月之后谁可以接替他的职位，6个月之后谁可以接替他的职位，1年之后谁可以接替他的职位等，没有选到一个好的接班人等于晋升无望！IBM公司有培养接班人的长板凳计划(这个长板凳说法源于打棒球时的替补队员，替补队员在场下依次而坐，当第一个替补队员上场之后，其他的替补队员就会依序向前挪动)，在绩效考评或晋升答辩时，他的接班人计划是其中必须要涉及的一项内容。

特性五：团队协作。当雁群中有雁受伤掉下来的时候，雁群不会为了照顾这只受伤的雁而牺牲整个团队的目标，这时会有两只雁自动飞下来照顾它。这只受伤的雁好了以后，三只雁仍然可以组成“人”字形飞行，依然可以飞得远；如果这只雁牺牲了，剩下的两只雁可以飞到任意一支经过他们上空的雁群当中，而不会有哪一只雁回过头一看：“它们不是我们团队当中的雁，轰走它们！”企业中团队协作不好的情况比比皆是，有一些是员工本人的原因，也有一些是由于企业绩效考评的政策使得各个部门各自为政，导致团队协作出现不好的状况。

有一些企业在这五个特性方面都做得不够好，企业目标性不强，或者有目标也没有被认可，企业智慧、资源和信息不能共享。企业主管生怕下属比自己强，或者从来都不去培养下属，到了退休或离职的时候，抬腿走人，谁接班的后事就不去管了。部分管理者甚至会派生出很多小团体，不是自己小圈子里的人，坚决排斥！不是自己小团体认可的事情，不管！这对企业的发展是非常有害的。作为管理者，要关注团队目标，要关注员工积极性，要时刻平衡目标与员工积极性之间的关系，要不以自能为能，不断帮助下属提升技能，才能真正做好领头雁。P16-19

邹老师的课程有着与众不同的魅力。

第一次听邹老师的课程，是三年前他为东芝做的为期两天的《企业高效执行力实战训练》。在培训课上，深入浅出的讲解，生动贴切的事例贯穿在张弛有序的节奏中，邹老师引经据典，古今中外的各种管理理念被通俗易懂地、自然地融汇在课程的细节里。短短两天的培训像是一把开启学员“理论与实践结合”这扇神秘大门的钥匙，真是让人受益匪浅，大开眼界。

邹老师课程的影响力远不止是在课堂上，它还有着让人情不自禁地不断回味、不断反思的力量，为员工职业生涯发展带来长久的影响。这是一种潜移默化、润物细无声的影响。正是这种魅力，吸引我们一次又一次地向邹老师订制新需求的课程(如果说我们团队整体的执行力及职业化程度还不错的话，邹老师课程的作用是一定要提的)。也许正是这样的魅力，使不少学员都希望邹老师能把课程的内容沉淀下来整理成书。这本书也正是应了学员的这个需求，终于可以和读者见面了，用邹老师本人的话说：这本书是被学员推着走的。

我很愿意把此书推荐给在企业运营中担任着各种不同角色的人员，无论是企业经营者、管理者，还是普通员工。这本书的主题是“执行力”，执行力对企业及个人职业发展的重要性是不容置疑的。针对不同角色，到底该如何提高执行力，这本书也给出了非常具有启发性的参考。

这本书，你可以一鼓作气读完，然后建议大家在实践中仔细体会并不断重新阅读。许多人可能都有这样的体会：在自己所看过的各类书籍中，无论是消遣类的还是学习类的，有些书看过一遍以后，就再不会去看了，犹如过眼云烟。而有些书则是看过后还会经常想起它，时不时地去翻翻它，不断在其中又有新的发现，会陪伴自己度过非常长的岁月。邹老师的这本书就是属于后者，如果说它要伴随人生的整个职业生涯有些长了的话，它至少是人生渴求职业生涯上升这段时期非常值得阅读的一本书。有求于它时，会在其中找到启发，在不经意间的随手翻翻也会让你有新的感悟，它也是引导不同角色的人做得更加职业的指南。

拥有它，读懂它，是财富，也是幸福。

王红博士

东芝(中国)有限公司

2009年3月

在未来十年。我们所面临的挑战就是执行！

微软公司创始人 比尔·盖茨

领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。

联想董事局主席 柳传志

邹老师用心做事、真诚待人。他的培训课程更是广受企业界欢迎、深受学员好评！

中华培训网CEO 梁冰

作为资深管理实战培训专家。邹老师学识渊博、见多识广、经验丰富，他的课程对我们的实际工作很有指导意义，早就应该将这些课程集结成书了。

中国核工业集团培训中心主任 宫育峰

邹老师的培训。帮助我们企业找出了执行力不强的症结，使困扰多年的问题变得清晰，干部和员工的执行力得到极大提升。

中航一集团沈飞党校校长 张丽新