著名营销实战专家金焕民领衔编著，深受本土销售和营销主管喜爱，从业务员到营销主管的进阶手册。

本书将在以下几个方面为您答疑解惑：高管层选拔基层主管的喜好标准；从业务员到基层主管的关键几步；基层主管必备的素质知识和技能；基层主管要履行的五项管理职能；基层主管完成目标管理的七个步骤；基层主管制定计划的九大常见错误；基层主管管理客户信息的四大手段；基层主管培养业务员的八种方式。

基层销售管理团队是一个十分重要的群体，他们的基本特点是：第一，直接管理业务员；第二，直接接触市场和客户；第三，不脱产，除承担管理责任和分管区域总体目标外，一般还承担个别市场的具体目标。因此，基层营销主管亦可称为“一线业务管理人员”，或者“不脱产的一线业务管理人员”。

作为一名管理岗位上的管理人员，基层营销主管必须具备一些最起码的知识和技能，并在此基础上，逐步走向优秀和卓越，本书就是旨在为读者提供这方面的指导。

本书共分五个部分：

第一部分，基层营销主管角色。主要解决对基层营销主管角色的理解问题。

第二部分，基层营销主管管理知识和技能，这是本书的重点。

第三部分，自我管理。主要解决对职业和工作的认识问题以及支持工作的部分专业技能。

第四部分，目标管理。目标管理是非常重要和实战性较强的管理方法，本部分从理论上为读者理清认识。从操作上为读者提供技巧，从执行上为读者提供帮助。

第五部分，营销管理。本部分从实战的角度，从基层营销主管的角度，将营销管理浓缩到若干最重要、最有价值的工作上，使基层营销主管能够更好地理解营销管理，更好地把握和推进营销管理。基层营销主管和想进阶为营销主管的销售代表。

关注基层营销主管

自序

第一部分 基层营销主管角色

第一章 基层营销主管在管理中的角色

第二章 多视角认识基层营销主管

第二部分 基层营销主管管理知识和技能

第三章 妥善处理工作环境

第四章 基层营销主管与管理过程

第五章 制定计划与贯彻政策

第六章 对人员和业务过程进行控制

第七章 管理信息与处理问题

第八章 组织一个有效的部门

第九章 招聘工作

第十章 评估员工的业绩

第十一章 培训员工

第十二章 激励员工

第十三章 领导艺术和科学

第十四章 和员工进行有效地沟通

第十五章 化牢骚和冲突为合作

第十六章 纪律惩戒的方式与时机

第三部分 自我管理

第十七章 认识职场

第十八章 用大脑工作

第十九章 如何有效地推进工作

第二十章 企业内部的人际关系

第二十一章 如何做简报

第二十二章 如何进行情报管理

第四部分 目标管理

第二十三章 什么是目标管理

第二十四章 如何得到一个好目标

第二十五章 与上司一起制定目标

第二十六章 与下属制定目标

第二十七章 从目标到计划

第五部分 营销管理

第二十八章 部门目标的策划与制定

第二十九章 区域销售组织的建立

第 三十 章 区域经理

第三十一章 客户管理

第三十二章 销售活动的管理

第三十三章 培养你的部下

与候选人会谈

在会谈中，应该认真把握与候选人谈话的内容。

先向申请人介绍工作的情况。预先告诉申请人该项工作的特定要求，这可以节省时间。可以提及诸如工作名称、与其他工作的关系以及工作涉及的主要区域等情况。告诉申请人工资、奖励、差旅费标准以及工作条件。

预先警告申请人各种不利的条件，如考核要点、完成工作任务的难度等，这将是明智之举。不要恐吓申请人，但要确保他们预先了解事实。申请人放弃工作总比工作几天后又走要好得多。

也可以描述工作好的方面：有什么提升机会、公司的福利计划，等等。这里应该进行一些好的、真实地描述，但是不要许诺提薪或升迁。否则以后这些事如若无法对它可能会纠缠着你。

在向申请人发问时也要讲究策略和方法。不要问太多过于直截了当的问题，尤其是那些可以简单地回答“是”或“不”的问题，否则就把会谈变成了逼供。例如，当问及“以前你是否与你的上司相处融洽”的问题时回答通常是“是”。

可以用“什么、哪儿、为什么、何时或谁”的形式问一些可随意回答的问题，这就给申请人以讲话的机会，而你也可以借机了解他是什么样的人。如果申请人是主要的讲话人而你是主要的听话人，你就会有更多的时间形成自己的判断，那才是会谈的主要目的。

在会谈或者面试中，除了需要明确了解有关申请人技能和知识方面的实际情况外，你还要注意了解以下一些东西：

·个人背景。申请人的教育水平和经验，甚至是居住情况和工作之外的朋友等情况，以此判断该人可否与你公司的人愉快相处？

·职业认识和品性。申请人的成就是否突出？这个人是否在X、Y、Z公司工作很长而未受处分？

·个人兴趣如何。例如，申请人过去最喜欢的工作？个人爱好？这些都可能影响未来的业绩和稳定。

·尽力发现申请人的态度。申请人的表现是成熟还是看起像个孩子似的夸口。他是否在倾听你说的东西？你可以清楚判定申请人态度的一个例子是，他如果特意批评以前就职的公司、同事或产品的质量，你可以毫不犹豫地断定他在你的公司里也同样会觉得一切都不如意。

你还可以从会谈中了解许多有关身体的状况。申请人如果看起来行动迟缓且杲滞，那么他也可能难以对工作投入精力。绝大部分申请人都努力以最佳状态出现。如果申请人在会谈中未能向你展示一个良好的形象的话，那你很难期望他在工作中有出色的表现。

在会谈时应该避免如下问题：

·不要过分正规。你越能帮助申请人放松，会谈将会越有成效。

·不要记笔记。不停地记录会破坏有成效的会谈。培养自己的记忆力，以便在会谈结束后记下有关笔记。

·不要让申请人压力过大。如果你给他们描绘了一幅灿烂的图画，一旦他们受雇后发现美景消失了，就会十分失望。更糟的是，他们将不再信任你。

·当需要一名普通员工时，不必雇用一名主管。比方说，一个申请人如果过于聪明或富有经验，他将难以愉快地从事迅速提升机会很少的工作。你要让雇员和他的工作般配，这也是你要进行会谈的动机之一。

·不要告诉申请人他们被拒绝是个人的原因。如果你认为申请人完成某项工作的经验和常识还有所不足时，要直言相告。如果你拒绝雇用某申请人是因为诸如个人魅力不够、对其可靠性不确定或不喜欢他的态度等原因，那么这些原因只能讲给自己听。如果坦诚相告可能会伤害申请人，当然也会使他感到十分沮丧。  ·不要进行精神判断或提出建议。申请人的个人生活并不属于你所关注的范围。

·不要问那些可能令人窘迫的玩笑问题。如果你发现在申请人的言谈中有自相矛盾的地方，你当然应该发觉真相；但是一定要谨慎。你的工作并不是抓住事实，而是要发现申请人身上的东西。

·不要让自己的面部表情、语调或手势暴露自己的感觉。你可以通过表示兴趣和同情增加申请人的自信心。如果他们认为你不同意他们对你讲述的情况，他们会沉默或者尽力转换话题以取悦于你。

·不要不耐烦。尽力不要让申请人知道你很着急，即便你真的如此。看手表的动作曾破坏过许多会谈。

·不要被自己的偏见误导，保持思路开阔。好的会谈主持人从来不会让自己的偏好影响他们所作的判断。

选择最合适的工作候选人

任何时候，基层营销主管与有希望的工作的候选人会谈时，都应设法为部门获得一流雇员。最适合选择雇员的要点如下：

·弄清想要什么样的雇员。不要将其模糊地描绘为工作认真、能够吃苦耐劳，等等。那样做并没有告诉你所希望的适合该项工作的条件，如经验、专业度、熟练程度、工作态度，等等。

·考查尽可能多的候选人。人事部门在将候选人送交你选择前可能已经剔除了明显不适合的人。但是如果你亲自雇用，在作决定前，至少要与3个候选人会谈。如此你就有机会进行比较，并且了解人才市场的行情。对于某些难以完成的工作，需要的特殊技能，你可能要与20～30个申请人会谈。

决定雇用什么样的申请人并不是一件容易的事，但是，如果你将事实与感觉分开(不是要你忽略自己的直觉或思考)，你就会作出更好的决策。一个不错的主意是：每次与申请人会谈后不妨用5分钟时间整理一下自己认为是重要的事实，也要列出自己的感觉。

事实可能显示工作申请人已经有5～10年的工作经历、身体健康并且有足够的专业度，但是你通过谈话，可能认为这个申请人很固执且有些喜欢说大话，可能很难管理。只有你自己才能够断定你更看重哪一点。某些基层营销主管并不介意雇员中有些人个性极强，只要他们能有成效。另一些基层营销主管则担心这些个性极强的人会把整个集体搞糟。当然了，你的感觉也可能是错的。

对于重要雇员，在没有检查前任雇主提供的申请人实际工作能力的证明，也没有核实有关雇用的条件下，就雇用了该人，是很愚蠢的决定。大部分前任雇主顾忌到可能出现的后果，一般不会提供给你太多东西。因此，告诉工作申请人，你将会检查他的教育程度和雇用情况的证明资料，这是很明智的举措。要了解申请人对其雇用简历的看法，可以问：“你认为你的前任雇主如何评价你的业绩、工作习惯以及出勤情况？”

P85-89

营销做到一定程度就是个管理问题。短期内，企业营销可以取得突破性进展，但管理却没有这么简单。大部分企业发现，尽管营销人员依然十分欠缺，但企业最缺乏的已经不是营销人员而是各类管理人员。

企业解决管理问题主要面临两个方面的难点：

第一，管理水平、管理制度和管理风格既像法制和民主，也像企业资本与核心竞争力，它是长期积累和完善的结果，不可能一蹴而就。任何急功近利和救急的做法都会造成更加麻烦的后果。

第二，与业务人员相比，管理人员的成长要求更高，过程更复杂，受制因素更多。比如，对业务人员主要是要求能力问题，而对管理人员不仅对能力有更高的要求，同时还要求有更高的思想境界、更强烈的发展愿望。销售经理大多是从优秀的业务员演变而来的，但优秀业务员却不一定都能成为成功的销售经理，只有那些喜欢管理工作、平时对自己工作和发展有明确规划、自律性强、善于沟通、关心团队和团队成员，并且具有表率作用的优秀业务员才有可能成为成功的销售经理。

抓企业管理工作必须选择一个可行的起点。

我曾经撰文提出，规模较大的企业解决管理问题应该从五个方面入手：企业文化塑造、人力资源建设、管理技能培训、战略规划和报酬体系设计。而对于一般企业，我认为最可行的起点是：从加强基层管理团队建设入手。

基层管理团队是一个十分重要的群体，但现实中却又往往得不到真正的重视和关注。第一，从管理团队建设上看，他们是中级管理人员的摇篮，他们的总体水平直接决定了从他们当中提拔起来的中级管理人员的素质。第二，作为一名管理人员，无论是在哪个级别，其基本管理素质大都在他就任第一个管理职务时就已经形成(当然，除极个别的情况，一般是从基层营销主管开始的)。第三，基层营销主管的水平直接影响着其下属人员的进步速度和程度，因此加强对基层营销主管的教育和培训，从长远看，是建立一支素质高、思想稳定、作风过硬的管理团队和企业团队的基础。第四，由于基层营销主管是一线管理人员，他们的能力和工作的效果决定着下属人员工作的效率和效果，决定着他们所管理的市场的费用和工作质量等等。

基层营销主管从其工作性质，可以定义为“一线业务管理人员”或者“不脱产的一线业务管理人员”。他们的基本特点是：第一，直接管理业务员，第二，直接接触市场和客户，第三，不脱产，除承担管理责任和分管区域总体目标外，一般还承担个别市场的具体目标。

这些年来，无论是为企业提供咨询，还是在企业任职、团队建设和提升业绩方面，我的目标主要锁定在基层营销主管上，应该说都取得了良好的效果。由此，我自己的研究工作也从营销工作本身主要转向了如何提升和管理基层营销主管方面。

我着重研究了两个问题。

第一，在完成从优秀业务员(这是提拔基层营销主管的最普遍方式)到合格基层营销主管的转变中，最关键的因素是什么？

通过对众多个案的分析，我发现完成这个转变的关键是对管理角色的理解和管理欲望提升的问题。

第二，基层营销主管必须掌握哪些管理知识，应该具备什么样的管理技能？

管理工作由于其特殊性，比如通过调动下属积极性和指挥、控制下属行为达到管理目的，因此，作为一名职业管理人员，必须拥有丰富的知识和多方面的技能。所有这些，都必须通过较长时间的积累，或者通过读书、或者在实践中摸索，或者通过上司指导才能完成。

但要进入管理岗位，你就必须具备一些最起码的知识和技能来帮助你基本胜任管理工作，并在此基础上，逐步走向优秀和卓越，本书就为读者提供了这方面的指导。  从结构上，本书分为五个部分。

第一部分，基层营销主管角色。主要解决对基层营销主管角色的理解问题。这部分的内容精炼而丰富，值得反复玩味和思考，足可成为基层营销主管和其他层面主管的座右铭。

第二部分，基层营销主管管理知识和技能，这是本书的重点。如果要全面反映管理知识和技能，可以说既不可能，也无必要。本书精选了其中“不可或缺”的部分，并力求用通俗的语言展示给读者。

第三部分，自我管理。主要解决对职业和工作的认识问题以及支持工作的部分专业技能。此部分既适用于管理人员，也适用于普通员工。本部分内容既是普通工作的起点，也是管理工作的起点。

第四部分，目标管理。目标管理是非常重要和实战性较强的管理方法，本部分从理论上为读者理清了认识，从操作上为读者准备了技巧，从执行上为读者提供了帮助。

第五部分，营销管理。营销管理是一个非常复杂的体系，本部分从实战和基层营销主管的角度，将营销管理浓缩到若干最重要、最有价值的工作上，使基层营销主管能够更好地理解营销管理，更好地把握和推进营销管理。

完成这本书，并不是我个人的什么成果，因为它是根据我的眼光和认识的集成之作。本人从事咨询工作十多年，在此期间阅读了大量书籍，并且积累了大量资料。本书的内容既有自己的心得和体会，也充实了大量的资料，但由于牵涉到的书籍过多、时间过长，难以一一说明出处，在此一并表示感谢和歉意。我惟一能够自慰的是：它朴实无华，汇集了许许多多人的智慧，并且可以肯定地说，它能够给读者带来实质性的价值和进步。

本书第一、二、三部分由金焕民执笔撰写，第四、五部分由王蕴红执笔撰写。全书由金焕民统筹。