班组长是企业管理的一个细胞，班组工作是企业管理的重要一环。

本书是在前一版的基础上修订而成的，这次改版基本上还保留了第二版的总体框架。保留和发扬了前两版的优点、长处，而对书中的部分陈旧内容和资料进行了更新，并增加了一些新知识、新观点，力求能较完整地涵盖班组长成长的过程。

该书是广大企业员工提升自我、走向成功必不可少的指南。

本书从现场、机器设备、物料、人员、工作方法等具体管理领域，对优秀班组长的职责、技能和要求进行了翔实的论述，既是广大员工自我修炼、步入成功的实用指南，也是企业培养优秀班组长的参考工具。

第一章 班组长管理基础知识

 第一节 什么是班组长

1.班组的地位

2.班组长的地位

3.班组长的使命

4.班组长的职责

5.班组长的素质要求

6.成功与失败的班组长

 第二节 什么是管理

1.管理的概念

2.管理的职能

3.管理的内容

4.班组长的管理原則

5.班组长的权力

6.班组长的能力要求

 第三节 班组长的角色认知

1.认识自我的重要性

2.班组长的角色认知

3.角色认知一：作为下属的班组长

4.角色认知二：作为上司的班组长

5.角色认知三：作为同事的班组长

 第四节 如何新官上任

1.改变思想

2.开展工作

3.明确自己的职责任务

4.带人先带心

第二章 现场管理

 第一节 现场管理基础

1.现场管理五要素

2.现场管理的金科玉律

3.现场管理的八大原则

 第二节 现场管理常用的三大上具

1.作业标准化

2.目视管理

3.看板管理

 第三节 现场管理实务

1.早会

2.作业日报

3.生产准备

4.现场管理中班组长的任务

5.班组长的日常现场管理工作

第三章 日常现场管理深入

 第一节 机器设备管理

1.机器设备的定义和分类

2.机器设备管理

3.设备的使用

4.设备点检

5.设备保养

6.设备管理台账

7.发生不良时的处理方法

 第二节 物料管理

1.物料库存管理

2.物料的设计变更

3.物料不良的处理

4.物料的特别采用

5.辅助材料的管理

 第三节 作业方法管理

1.作业指导书的制定和管理

2.工序切换的管理

3.作业条件变更

 第四节 其他现场管理简介

1.品质管理

2.成本管理

3.交货期管理

第四章 班组长必备的管理方法

 第一节 20/80法则

1.20/80法则简述

2.20/80法则的应用

 第二节 5S管理

1.5S的八大作用

2.5S的含义

3.5S各要素之间的关系

4.5S的其他说法

 第三节 QC七大手法及新QC七大手法

1.QC七大手法

2.新QC七大手法

 第四节 戴明环

1.PDCA循环的含义

2.PDCA循环的特点

 第五节 问题处理技巧

1.问题意识

2.问题的种类

3.解决问题的步骤

 第六节 目标管理

1.目标管理的概念

2.目标管理的优劣

3.目标管理的基本过程

 第七节 时间管理

1.时间管理的步骤

2.时间管理的好习惯

第五章 人员管理

 第一节 冲突管理

1.冲突起因

2.与下属员工的冲突

2.与上司的冲突

 第二节 员工的培训

1.新进员工的培训

2.在职人员的培训

3.多能工的培训

 第三节 批评的技巧

1.如何批评下属

2.如何批评上司

 第四节 激励的技巧

1.员工激励的作用及原则

2.激励理论

第六章 自我的突破

 第一节 情绪管理

1.认识情绪

2.情绪管理的重要性

3.情绪管理的方法

 第二节 职业规划

1.职业规划简述

2.终生学习

 第三节 自我塑造与开发

1.自我塑造的方法

2.自我开发

附录一 班组长一天的活动(示例)

附录二 班组长一个月的工作(示例)

附录三 班组长一年的工作(示例)

参考文献

随着社会的发展，人们已经初步地摸索了一些如何认识自己的方法，虽然对每个人的认识不是很深人和准确，但对于在筹划未来职业时还是有一定的参考作用。比如，从气质、血型、性格特征及一些职业倾向测试题等方面，可以帮助人们从不同侧面来认识自己。

但这里，限于篇幅和主题的原因，我们无法全面地展开“自我认识”的话题。本节我们将着重从“角色认知”上来看待“自我认识”的问题。

2.班组长的角色认知

角色认知是组织行为学中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。

从普通作业员工到班组长，这是一个角色的转变。在这个过程中，会有很多难以适应的事情，所以进行角色认知非常重要。试想一下，如果在足球场上，后卫打前锋的位置、前锋打后卫的位置，这支球队能赢吗？

班组长作为企业的基层管理者，直接管理作业人员，是Q(品质)、C(成本)、D(交货期)指标达成的最直接的责任者，是公司思想、理念和政策的传达者，是从执行者到监督者的过渡，是员工和公司之间紧密联系的桥梁。如果他们发生了角色错位、角色缺位，那怎能期望企业可以持久发展？

在企业中，班组长一般要扮演三种不同的角色：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责以及应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。

3.角色认知一：作为下属的班组长

对于班组长的直接主管人员而言，班组长是其命令、决定的贯彻者和执行者，对其工作起着辅助和补充的作用。在对现场管理的过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。

班组长是中层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示班组长的工作重点是实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点：

是辅助上司工作，而非设计主导；

协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；

指出上司不足时，应该注意方式；

原则上，只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和汇报工作。

作为下属，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。

现在西方有一种说法：驾驭好你的领导。即，要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

4.角色认知二：作为上司的班组长

对作业员工而言，班组长是其直接的领导，并对他们进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。

班组长是作业人员的帮助者和支持者。只有全力以赴地支持下属的工作，并竭尽全力地帮助下属解决工作上的困难，才能赢得员工的爱戴和拥护。如果一旦晋升为班组长，就对作业人员以权相压，必然会失去他们的支持，从而可能在以后的人事变更中被降职或被解雇。

要成为优秀的班组长，首先必须了解下属的期望。下面让我们看看作业人员对班组长的一般期望：

(1)办事要公道

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

(2)关心员工

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

(3)目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

(4)准确发布命令

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

(5)及时指导

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

(6)需要荣誉

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

5.角色认知三：作为同事的班组长

对班组长而言，其他的班组长是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。

现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作的交流配合日益变得频繁。与此同时，同事之间又面临着残酷的竞争。毕竟，晋升的人占少数，如果你提升了，那么别人可能就不得不接受做你下属的结局。因此，班组长之间面和心不合、表面互相尊重暗地里互相拆台的现象时有发生。

作为一名优秀的班组长，如果能够将其他班组长看成是自己内部的客户，那么同事之间的关系和角色就会发生重大的转换和改善。这样，不但有助于你与同事合作融洽，而且可以保持你的特色，为未来的进一步晋升打下坚实的基础。

良好的客户服务有三大特征：充分了解客户的需求；及时、周到；让客户满意。如果你能将同事当成外部客户来对待，从以职责为中心转变为以内部客户(同事)的需求为中心，那将很容易达成双赢的局面，并为你在上司的心目中赢得更重的分量。

第四节 如何新官上任

每年都有无数的新官上任，他们都要面临严峻的考验。

首先，上司会对你这位新提拔上来的爱将赋予更高的期望，采取新的评价标准，不管你有没有适应过来。其次，员工对你这位曾经的同事可能是十二分的不顺眼、不满意、不服气，他们虽然嘴上没说什么，但却一副“走着瞧”的神态。

面对以上种种情况，究竟该怎么办？是大胆决断，还是边走边看？是一上任就改弦更张，还是按兵不动？是树立权威，还是推行工作？是随大流，还是独来独往？是争取共识，还是自行其是？

以上这些问题并没有一个具体明确的答案，完全取决于你自己上任时的具体处境。不过，以下步骤还是可以提醒你应该注意些什么。

P19-24

2005年，《如何成长为优秀班组长》进行了第一次改版。从上次改版迄今，也已经三年多。在这三年中，它得到了很多读者的欢迎和肯定，并被一些企业选作培训教材。其中一些读者在看完本书后，还特意来信或来电，提出许多宝贵的意见和建议。在此本人深表谢意！读者的关注和认可，给我很大的鼓励，同时也鞭策我在已有的基础上再接再厉，继续前进。

回顾之前的两个版本，内容、结构和版式等方面仍然存在很多不足和局限。为此，在修订完第一版后，再次征求读者、专家以及出版专业人员的意见，希望能够呈现给读者更好的版本。这正是此次二次再版的原因。这次改版基本上还保留了第二版的总体框架。保留和发扬了前两版的优点、长处，而对书中的部分陈旧内容和资料进行了更新，并增加了一些新知识、新观点，力求能较完整地涵盖班组长成长的过程。

本版的改动之处主要集中于以下两个方面。

一、内容的改动

其一，班组长的成长应该涵盖三个层次：知识的丰富、技能的提高和态度的优化。但时下关于班组长的书却多是侧重于知识的丰富，而忽略或忽视了其他两点。为此，本书再次调整了内容的比例，在普及“人机料法环”方面知识的基础上，适当地增加了关于班组长技能和态度方面的内容，如问题处理技巧、自我塑造与开发等，以便更好地帮助读者。

其二，结合读者的意见和专家的指导，在第一次改版的基础上，对原有的内容再次进行了调整，既提高了本书的可读性，又优化了内容的现实参考价值。例如，鉴于读者的意见，增加了如何新官上任的相关内容，并重新编写了员工激励一节，以使本书更加贴近读者的需求。

二、版式的改动

对于前面两个版本，读者反映最多的问题就是版式呆板，缺乏阅读乐趣。确实，我们之前过于注重内容，而忽略了版式的设计，使整本书显得非常生硬。此次改版，重新设计了版式，并增加了大量的漫画，力图让读者在轻松愉悦的氛围中吸取知识。

此次改版得到了许多读者的支持，并吸收了许多国内外行家的管理理念和作业技巧，在此本人一并表示感谢。

作者