美国企业家协会鼎力推荐，高居美国《时代周刊》《纽约时报》畅销书排行榜。

兰迪·普宁顿创立实现长远绩效的六大“结果法则”，讲述了怎样建立一种文化，这种文化把你和你的竞争者区别开来。把它看成一种难以理解的东西，它使你的运作成为你的竞争者的标准。

把这本书上的知识变为你自己所有吧。不管你的公司有1个人还是10个人，书中的概念和观点都将奏效。

在这个充满竞争的环境中，所有人、所有企业都享有同样的策略，同样的行话、术语，以及同样的科学技术，可是，为什么一些企业能够在行业中始终如一地占据优势，处于主导地位呢？本书作者兰迪·普宁顿在担任企业绩效顾问20余年的职业生涯中，了解到成功企业的两大重要事实：第一，它们一直集中精力于取得结果，而且从来没有放松过；第二，他们总是努力营建一种令人信服的企业文化，从而让所有员工积极投身于公司的任务和使命。正是这些无形的东西将真正优秀的企业与其他业绩平平的公司区分开来，并产生始终如一的绩效和成果。本书通过深入剖析有关西南航空公司、沃尔玛、通用电气公司(GE)等大型企业及一些优秀小企业的案例，为建立卓越的企业文化提供了许多注重结果的原则和对策。如果能将其中讲述的内容应用到现实之中，将极大地提高企业的执行力，让所有员工更加积极投身于每一个项目，并且对激烈的竞争和瞬息万变的市场迅速地做出反应。

第一章 注重结果的文化

 市场决定论

 最优秀的人了解什么？做些什么？

 32年和计算方法

 注重结果的文化

 公司的DNA

 通过改变运作来改变文化

 你的文化有麻烦了吗？

 这从来就不仅仅是一件事

 每个人都参与领导

 结果原则

第二章 庸才、人才还是精英，结果告诉答案

 通过运作方式了解他们

 两年的奇迹

 你在正确的轨道上吗？

 错误的思维模式——错误的设想

 其他的错误假设

 向精英阶层迈进

 压力使人们逃避现实

 追问的勇气

 真相开始于坦率的交流

 开着的门

 互相欺骗

 你不可能三者全是

 那又如何？

 结果和责任心

 你能洞察真相吗？

 结果原则

第三章 追求最优秀的而不是最容易的

 你将做出的最重要的决定

 3种类型的选择

 追求你最远大的目标

 晚会入场券

 糟糕的基本品质使你的独特性无效

 如果政府能做到，你为何不能？

 不是每个人都想追求最优秀的吗？

 不仅仅是钱的问题

 雇用优秀的人

 天才并不总会赢

 遭遇解聘

 莉莉的测试

 最重要的选择

 “我承认”

 灾难性的选择

 你会选择什么？

 结果原则

第四章 将业务托付给注重结果的伙伴

 给我一个理由，让我帮助你

 给他们想要的并乐在其中

 建立伙伴关系意味着什么

 兰迪·普宁顿卡片的朋友

 员工们也不在乎

 变质的伙伴关系

 建立伙伴关系的原则

 不仅是报酬的问题

 游泳池奇遇

 你看到了什么？

 事情虽小，意义重大

 关键是要表现出你在意

 SGS工具的历程

 信任的重要性

 不信任的起因

 什么样的信任意味着业务？

 破烂的雨伞

 你愿意为之奋斗吗？

 结果原则

第五章 将精力集中在想要的结果上

 集中精力的模式

 沃尔顿的做法

 变理想为行动

 如果你相信原则，就要把它说出来

 与目标相联系

 制定纪律

 如果重要，就做个测评

 3个重要问题

 要处理问题

 如果重要，就认可并奖励

 内部持股

 他们的行为很奇怪

 不是谁都能拿到勋带的

 讲述故事

 休厄尔公司的模式

 我们错在哪儿？

 结果原则

第六章 责任决定结果

 我们知道这些话

 关于领导素质

 我们想知道你怎么办

 责任心的两个层面

 我们自己要主动点

 自上而下还是自下而上

 抽水事件

 激励他人的责任心

 如何解决责任心的问题

 害怕面对

 你不适应文化

 硬性决定不等于生硬的交谈

 7毛9分钱问题的实际代价

 学会授权

 两种错误

 你要做的全部就是负责任

 结果原则

第七章 让明天的结果比今天的更好

 回顾杰出公司

 你从过去吸取教训了吗？

 仅仅吸取过去的教训是不够的

 你相信她吗？

 企业文化——是加速器还是只锚

 不断改变

 转变，而不是改变

 你学到了什么？

 你有多在乎？

 你能影响它

 你愿意离开吗？

 正直是必须的

 是遵循企业文化还是跟着领导走？

 建立一个强大的企业文化要用多长时间？

 松开撑杆

 结果原则

第一章 注重结果的文化

最优秀的人了解什么？做些什么？

公司喜欢那些超越成功的东西，它们因服务优质、产品丰富、不断创新和执行高效的原因驱散了竞争。他们的表现有力地证明结果决定一切。它们的竞争优势是一种强势文化，这种文化能够赢得顾客和职员的心、智力和忠诚。

就这些吗？那产品、服务和策略呢？它们不是重要因素吗？

也许是吧，但值得怀疑。

咖啡、玉米和你

拥有优质产品和优良的服务就可以保障你最低限度的成功，这样的日子已经一去不复返了。提供质量上乘的产品和优质服务已经成为你入局或者不出局的起码要求了。

乔·考莱威，品牌策略方面的作者，这样说道：“市场已经日用品化了，顾客到处都能看到等值物。”

顾客看到等值物，因为存在着等值物。顾客只需打个电话或者访问一个网址，你的竞争者便可提供与你基本相同的产品和服务，价格则相差无几或者更低。

这就意味着在顾客的眼中，我们就像世界各地露天市场上交易的咖啡、玉米及其他日用品，我们对于顾客的价值只是基于供求关系。

不过我们有个更好的策略

假定你的策略优于竞争者的策略。这些竞争者需要多久就可以照搬你的策略或者改进原有策略呢？你有什么措施保证市场不会一夜之间改变，这种改变会使你的策略过时甚至妨碍你成功。

即使是大公司也必须以几年前还闻所未闻的速度运作。

这里有个例子：通用电气公司把生产涡轮机钢壳的原料运送到墨西哥生产，因为在那里生产这种钢壳要比在美国国内生产的成本少40％。后来他们又把它送到韩国生产，那里的成本比墨西哥又少40％。将业务从墨西哥转移到韩国的时间一共只用了45天。

如果说像通用电气这样世界上最大的公司之一都可以通过迅速转移而改变它的策略和执行方法，你真的相信你如今的做事方法可以免于过期失效吗？也许正因如此，前CEO杰克·韦尔奇这样说：“所有这些你准备的垃圾基本上都毫无意义，重要的是你必须灵活思考，迅速行动。”

你现在可能拿出一项独特的产品或服务，但如果你提供的东西真的有价值，迟早会出现分享你的市场份额的竞争者。与你竞争的人或公司越多，你就离“我也一样”型的企业或行业越近，这种企业或行业的服务和产品以相似性而不是独特性为特征。在每个人都做同样事情的环境里，文化总是可以打败策略。

32年和计算方法

当你询问美国西南航空公司的情况时，我想起了3个词语：有趣、可靠、廉价。不可能再有其他词更恰当。他们的使命是“致力于奉献最优质的旅客服务，传递一种温暖、友好、尊重个人的企业精神”。

另一个可以与西南航空公司联系起来的词语是盈利。在写这本书时，西南航空公司已经连续32年每季都盈利，而在这个行业内许多公司甚至不能做到连续32周盈利。

是什么造就了西南航空公司呢？

人们指出：它的路线结构、低成本运作、不提供饭食以及只用同一种类型的飞机，这些节省了维修费用和培训费用。

这些当然是成功的因素，但不能解释为什么尽管不断有人企图复制西南航空公司的策略，却没有人复制到它的成功。答案在于文化。

公司前CEO、董事长赫伯·凯勒说你可以拥有同样的飞机、同样的购票柜台、同样的脚踏布、同样的行李传送设备，但西南航空公司的文化是最难以赶超的。

西南航空公司知道一个规定飞机到达目的地后20分钟返回的制度远远没有一种令人期待的文化重要，而每个人都以达到这种期待为己任。可以说他们对使旅客愉悦、服务及成本效益的态度也是相同的。

你的文化为你带来经济效益了吗？

这个问题我问过许多公司的CEO，他们的回答都是一样的：是！

史密斯巴克林公司是全球最大的协会管理公司，它的顾客包括宠物食品协会、信息设计协会以及全美国整形外科护士协会。亨利·吉弗瑞在1983～1988年曾在这里工作，2002年回到这个公司担任董事长和CEO。大多数的CEO都努力制作策略、提升营业额和提高运作效率等类似的事情，而亨利最先着手做的却是文化。他过于关注文化，以至于几位资深领导人怀疑他知不知道自己在做什么。

亨利是这样说的：“我20世纪80年代在公司工作时，从未听到人们谈论企业文化，但经过这些年我总结出可以引导和鼓励员工的真正的企业文化，是可以积累、联合、加强并保留下来的。这就是有一个好收益和建立持久的公司的不同。所以我将建立文化当做我的领导班子所做的第一件事。”

我意识到你们中有些人认为亨利的话只是企业心理的呓语，我于是问他是否能够量化他对企业文化的热爱，他的回答证明了他的观点：

“从开始经营史密斯巴克林文化至今有3年中，我们打破了前50年的所有经营纪录．企业增长、客户承购、获利金额、员工满意度——一切方面。”

真是令人难忘呢，嗯？

所有类型的企业领导人都应赞同亨利的说法。加利·奈翁，第一银行公司的CEO说：“我们的业务模式以人为中心，而不是以产品为中心。我们知道我们发展了与员工的长期关系，而员工则发展了与我们所服务的人群的长期关系，这样我们就能挣更多的钱。”

P3-6

为什么沃尔玛能成为全球最大的零售商？为什么通用电气和宝洁公司能成为市场上长久的明星？是什么使你最喜欢的餐厅、干洗店、汽车经销商等从众多的同行中脱颖而出呢？

这不可能仅仅是产品、服务、价格的原因。虽然处处有竞争——即使是政府机构也有竞争。但是，有些企业、政府机构和非营利性机构根本就没有竞争意识，它们在很多领域，像产品服务质量、创新、运作以及最重要的方面——结果等，都放弃了竞争。

并不是你的竞争者都聘用了天才而留给你的全是傻瓜他们的电脑程序、报酬制度、运作程序等和你的没有很大的差别；当他们坐下来讨论策略时，并不比你的洞察力更深。差别在于一种无形的东西，这种东西你必须了解。

在过去30年中，我工作过、咨询过、研究过的机构从各个公司到各个部门，很广泛。在这过程中，我注意到两件事情：

1．最优秀的领导者、机构及个人都有一个信条，这个信条可以称为“结果决定一切”。每个机构的目标并不相同。对某些机构来说，是利润；对其他机构来说，是对选民的服务或者不超出预算。不管是哪一个行业，最优秀的机构永远都不会放弃关注结果。

2．注重结果型的公司都创建、培养一种文化，这种文化会成为他们持久的优势。每个人的表现都体现他个人对所有制和管理的理解，员工自觉改变自己以适应公司的环境。优秀员工会珍惜出现在董事会会议上的机会，并借此做出贡献。

这本书讲述了怎样建立一种文化，这种文化把你和你的竞争者区别开来。把它看成一种难以理解的东西，它使你的运作成为你的竞争者的标准。

成为一个注重结果型的公司意味着你有自信，更有力、更高效地运作你的公司，更有效地管理你的同事和员工，对市场上的变化做出更快速的反应。不管你的意图是提供低端产品还是控制高端市场，你的竞争优势主要是一种导向有意义的结果的文化。

就这一点，你可能会好奇为什么要写一本关于取得结果的书。是这样的，像汤姆·彼得森说的：“明显之处有盲点。”

想想这些问题：

我们生活在“我也一样”的世界上，所有的产品和服务都是商品。利润空间受到挤压。在这种环境下，取得成功的唯一办法是提高效率降低价格，或者除非你能使自己的产品很有价值让别人优先购买。除非你能使你的公司年年成功，否则便注定平庸。我们讨论的是怎样建立一个王朝而不仅是一个好年成。

许多公司都曾经把手段和目的混淆起来。这是一种实行MBBS的倾向——最好的推销员管理办法——而不是日复一日地辛勤运作。辛勤运作不是对公司主动性的打击，大多数员工怀有好意并能够有所作为，但补偿上次工作失误的热心常常掩盖了关注结果的能力。

我们有时也会混淆参与和成功。一个朋友告诉我一群父母之间进行的关于只要参加足球赛每个孩子都可以得到奖品的谈话，当一位父亲问为什么有必要对比赛中排在最后一名的团队进行奖赏时，我的反应是：“好，你来向孩子解释，为什么他是唯一一个没有拿到奖品的人。”

这不是一个孤立的事情。现在进入职场的一代人有足够的技能和知识使自己做出令人惊叹的业绩。但他们也是历史上最受保护的一代，人们也使他们感到自己更加独特。在许多情况下，他们的生活被设计成这样：从学校毕业后出去工作，但常常遭受冷眼，因为想提高自尊感，所以事事都有奖品和缎带。

公司有相似的趋势。我们给自己或别人奖励，这种奖励只和表现联系起来，而不是和取得有意义的结果联系起来。

得到承认非常重要，无疑自我感觉良好的人表现得更好。但是我们不要把参与和成功混淆起来。

这本书向你介绍取得成功的人和公司。例子从我所工作过的公司和我所调查研究的公司中选出，它们都取得了连续的成功。这些例子只是无数同类情况中的典型。

你可以看到我们熟悉的市场领军公司的名字。要想谈文化和追求结果的影响力，就不能不谈到东南航空公司、戴尔公司、沃尔玛和通用电气等公司。

你也会遇到一些很少出现在媒体上的个人和公司的名字。史密斯·巴充林是世界上最大的联合经营公司，CrediSolutions.com是个增长超快的公司，光石公司是个推广公司，这3个公司都把成功建立在文化这个中心上。

你会读到有趣的公司，像艾美冰淇淋公司、镜子餐厅等，还会看到市政府——得克萨斯·亚迪逊政府。书中有一个拥有80亿资产的社区银行，也包括已持续两代的生产精确而上乘的旋转碳化物切割工具的家族企业，还有美国第一的莱克西斯经销商。您甚至能碰到我在康提那·拉雷多餐厅的朋友们，然后就可以理解我为什么每年要去这个餐厅40多次。

每个公司都在持续发展自己独特的文化，借以在自己独特的市场上取得成功。尽管各个公司有不同之处，也有相似的地方。我把这些相似之处称为“6个选择”。

注重结果型的公司选择：

1．坦率诚实地告诉自己真相和价值观。

2．在任何情况下都追求最优秀的而不是最容易的。

3．加强内外部伙伴关系的力量。

4．集中力量重点对待最主要的事情。

5．表现出负责的勇气。

6．每天都学习、成长和提高自己。

这本书始终贯穿着两个主题：

1．取得结果与其说与知识相关还不如说与做事相关。市场精英减小了知识和做事之间的差距。一般企业和注重结果型的企业之间的差距在于后者切实地做业务的每个部分——策略发展、运作、认识。

2．建立使你在市场上成功的文化没有6步、10步或12步的步骤。这里你看到的一些策略和技巧可以立刻应用到你的环境中去，其他的则要和原则结合起来。

第一章讨论了文化是你最重要的竞争优势这个论点。你可以了解到注重结果的文化特征及测试你的文化有麻烦的方法。

第二章是和真相和坦诚有关的。事实上存在着3种类型的公司——平庸的、优秀的和精英的。除非你告诉自己真相，否则什么都不会改变，这一章为你所在的位置画出了一个图示。

第三章是最重要的部分之一——选择并追求最优秀的而不是最容易的东西。你是追求最好的策略以取得有意义的结果呢，还是走一条容易的路跟在你的竞争者后面？你是做最佳的运作决定，还是偷工减料让你的产品被赶出市场？你选择最优秀的人才，还是随意聘用些很快就能找到的人，即使他们能力低下而且与你的企业文化并不匹配？

第四章讨论了加强伙伴关系的力量。有这样的暗示如果你的客户不主动为你卖产品，你就有事可做了。

第五章讲述的内容是：集中精力，你就会发现几个公司怎样通过运用动机、原则、目标以及程序来取得有意义的成果。

第六章讲述责任感。这是个人也是企业最大的问题之一，一旦你掌握了责任感，它就变成你怎样克服挑战的问题，而不是怎样解决它的问题。

过去的成功表明你曾经是正确的。第七章和你分享怎样通过改变、学习及成长达到新标准，以此来保持对成果的追求。

把这本书上的知识变为你自己所有吧。不管你的公司有1个人还是10个人，书中的概念和观点都将奏效。在书边上注释，画下重点、打着重号、折起书页吧，以便能够记起想回头再看的部分。

你可以在很短的时间内看完这本书，却可以永远研究它。你可以连续读每一章的内容，也可以随机选读。

你不会看到许多数字和比较分析，你甚至会责备这本书提供了太多的故事而不是理论或数据。但是，我的经验是故事、例子和应用的东西比图表更有可读性。这本书也包括了一些适当的不过我必须承认是(从最纯粹的角度)轶事性质的东西。

阿尔伯特·爱因斯坦曾经说过：“任何事情都应该做得尽可能简单，但不是马虎。”

我的目的是和你们分享立刻就能够使用的观点，这些观点将帮助你用一种简单直接(也希望有趣)的方式创造以成果为导向型的公司。

你准备好了吗？

现在开始吧。

兰迪·普宁顿

大多数经营管理类书籍会告诉你需要做的和你想做的每一件事，但是至关紧要的一件事却没有涉及到，那就是取得结果。《结果才最重要》一书写得非常棒，其中穿插许多经典的案例、故事和实用的建议，它们会切切实实地告诉你如何提高你的绩效，获得更好的结果。买下这本书，阅读它，接着身体力行，然后你就可以坐观你的绩效有所提高。

——拉里·温格特，国际演说家名人纪念堂的成员，被誉为“个人发展领域的斗牛犬以及世界上唯一的让你愤怒的演说家”。《闭嘴，停止抱怨，行动起来！》一书的作者

《结果才最重要》一书为我们传送出许多有实用价值的观点和理念，能够让你的组织机构在竞争激烈的市场中始终在通往成功的轨道上运行。如果你位居高级行政管理层，那么兰迪·普宁顿提供的这些观点和理念就会起作用！他一针见血地道出了企业文化的精髓和重要性。

——霍华德·帕特南，美国西南航空公司的前任CEO，《狂风》一书的作者

如果你讨厌竞争，那是因为你快要被它们打败。如果你希望竞争讨厌你，那就请阅读兰迪·普宁顿的这本书吧，并给你所有的员工也看看！

——杰弗里·吉特默，全球顶级销售培训教练、销售类畅销书作家、《销售红宝书》和《销售圣经》一书的作者

兰迪·普宁顿的商业头脑、对经济管理的理解能力和专业知识，在整本书中都表现得淋漓尽致。对于希望在21世纪获得发展并取得成功的任何企业来说，他那深思熟虑的分析和阐述产生了极其重要的意义。

——尼都·奎贝恩，美国高点大学校长，大丰收面包公司董事长