这是一本讲述普通经理人员的书，他们既做出正确的事情，也犯过大量的错误。他们与风险和艰难的决策作战——当然，最重要的是，他们非常非常勤勉地工作。它基于20多年的深入研究以及维杰·萨思时间更长的担任全世界主要企业的最高顾问的职业经历。该书表明对于高层管理者来说该做什么和不该做什么；什么是机会和什么是陷阱。这是一本既具可读性又具知识性的书——但最重要的莫过于将它的启迪应用到自己的企业中。

大型企业如何激励它们的高层管理者使之变得更富有企业家精神?这是主流企业家精神研究很少论及的一个关键问题。维杰·萨思基于与高层管理者数百小时的会谈写了这本开创性的书。本书以系统而全面的方式探究高层管理者的真实世界，分析了企业的业务现状、管理文化、公司哲学，组织政治学以及高层管理者的个性和偏好。本书既提供了对企业家精神的理论分析，又对如何更好地管理企业家精神提出了可行建议。作为对战略管理文献的原创性的颇有价值的贡献，本书将会引起研究生，研究人员和爱思考的从业人员的极大兴趣。

1 绪论

 企业家精神的时代

 战略与企业家精神

 本书目的

 新业务的定义

 高层管理者的定义

 本书的范围

 本书的中心

 高层管理者的影响

 局限性

 术语：创意、首倡者和

 赞助人

 参与者介绍

 需要回答的问题

 附录：公司的企业家

 精神理论

2 为何一贯重视和推动业务创新

 有益却难以实现

 重视业务创新的某些指标

 为何一贯重视是有益的

 为何一贯重视难以实现

 一贯重视是如何实现的

 概要

第I篇 业务环境

3 外部业务环境

 行业和竞争力量

 其他外部力量

 概要

4 内部业务环境

 现有业务的影响

 内部业务环境中其他因素的影响

 概要

第Ⅱ篇 管理文化

5 关于回报、风险、机会和

 规则变通的共同信念

 巨大财务激励伤害新业务

 减少个人风险感增进业务创新

 机会禁忌限制业务创新

 坚持自己业务判断的权利促进业务创新

 允许规则变通和减少限制可促进业务创新

 概要

6 关于控制和学习的共同信念

 对检测业务判断的控制有助于业务创新

 限制总投资并避免事后批评有助于业务创新

 对削减预算和延迟项目的影响保持平和

 态度有助于业务创新

 从失败中学习的共同信念有助于业务创新

 文化变革

 概要

第Ⅲ篇 公司主管

7 “大即是好”公司哲学

 “大即是好”公司哲学的吸引力

 “大即是好”公司哲学的局限性

 “大即是好”公司哲学的五大原则

 抑制业务创新

 公司管理重要部门不果断导致机能紊乱

 概要

8 “小即是美”公司哲学

 “小即是美”公司哲学的吸引力

 “小即是美”公司哲学的五大原则促进业务创新

 “小即是美”公司哲学的局限性

 概要

9 业务创新向公司主管提出了挑战

 如何同时成功地追求“大即是好”与“小即

 是美”公司哲学

 预测和管理新业务的波动性

 避免公司对有关部门机会的认知偏差

 在对部门授权时平衡明确与模糊

 对于各部门有所隐瞒的公司议程会

 妨碍业务创新

 避免过快地更换经理

 概要

10 事业部总经理的老板的指导和训练

与总监的支持和质疑

 事业部总经理的老板的无效指导和训练

 事业部总经理的老板的有效指导和训练

 总监的双重职责

 总监的无效支持和质询

 总监的有效支持和质询

 概要

 第Ⅳ篇 事业部总经理

11 事业部总经理的个人特点

 个性

 经历

 与公司主管人员之间关系上的优势

 概要

12 事业部总经理进行业务创新的动机和战略

 事业部总经理的动机：业务因素

 事业部总经理的动机：组织原因

 事业部总经理的动机：个人原因

 事业部总经理的动机：业务创新的策略

 战略独具魅力，实施尤为困难

 概要

13 为业务创新寻求公司支持

 来自公司方面的支持和反对

 事业部总经理的政治力量

 政治战略与战术

 概要

14 领导事业部进行业务创新

 改变事业部员工的心态及行为

 评价、重新任命、解雇和任命员工

 概要

 第V篇 事业部及其高层管理团队

15 识别与寻求新业务机会

 新业务机会的产生

 新业务机会的发掘

 对新业务机会进行分类

 对新业务机会的坚持

 在识别和寻求新业务机会方面有严格的体系

 概要

16 事业部进行业务创新的其他挑战

 避免虚假的企业家精神

 管理公司对创意的感知和培养公司

 对创意的支持

 对现有业务的中断进行管理

 管理新业务造成的不稳定性

 概要

17 事业部进行业务创新的组织、能力和协作

 频繁的组织重组影响业务创新

 事业体组织很适合业务创新

 业务创新的能力

 良性冲突能够刺激创新

 部门间的不良冲突和合作不佳的原因

 解决部门之间的冲突，达成合作

 共享销售力量以达成跨部门合作

 概要

18 事业部高层管理团队的有效性

 高层管理团队成员不支持业务创新

 高层管理团队内部未化解的冲突

 高层管理团队化解了冲突，达成了一致意见

 事业部总经理的某些弱点

 高层管理团队弥补了事业部总经理的不足

 概要

第Ⅵ篇 总括

19 五个主要影响因素如何相互作用以推动业务创新

 迈克·沃克担任事业部总经理期间的

 安普公司信号通讯部

 迈克·沃克的继任者事业部总经理

 克莱·史密斯领导下的安普公司信号通讯部

 概要

20 应对业务创新的十个关键问题

 问题1.如何知道是否要从事业务创新

 问题2.如何权衡新业务机会与现有

 业务机会的关系

 问题3.业务创新需要什么样的组织

 问题4.如何为业务创新选择人员

 问题5.如何激励员工进行业务创新

 问题6.如何评价和开发那些高风险和

 或需要快速反应的新业务机会

 问题7.进行一项创意需要多少时间、

 需要多少投资、何时以及如何减少业务创新

 问题8.如何应对新业务的不稳定性

 问题9.如何在不妨碍业务创新的情况下

 保持预算平衡

 问题10.业务创新需要怎样适当的控制

 概要

注释

参考文献

索引

译后记