与杰克·韦尔奇比肩的“世界十大最受尊敬的知识型领导” ！

西方企业界的“故事大王”丹宁 倾情奉献！

《故事的影响力》讲述了怎样用讲故事作为跳板，同员工、合作伙伴、客户和周围同事沟通新的或构想中的战略、结构、身份特征、目标以及价值观。

史蒂芬·丹宁说：“我来给你们讲讲1995年赞比亚一个小镇上发生的故事。”伴着他透着魅力的话语，我们踏上了一段旅程，不仅去了赞比亚，还去了智利、也门、伦敦、波恩、班吉、巴基斯坦和华盛顿，在旅途中我们还发现，讲故事对于改变他人、组织和我们自身具有非凡的力量。读着他一路跋涉的故事，我们会了解到怎样掌握讲故事这门古老的艺术，并利用它的力量去完成一项颇具当代特色的任务——迅速实施大规模组织变革以达到翻天覆地的结果。

《故事的影响力》的首创之举在于把讲故事作为一种推动变革的强大的正式手段传授给读者。书中讲述了怎样用讲故事作为跳板，同员工、合作伙伴、客户和周围同事沟通新的或构想中的战略、结构、身份特征、目标以及价值观。

前言 故事的魅力 

第一部分 为变革讲一个好故事 

 第1章 从默默无闻到成为焦点 

 第2章 讲述恰当的故事 

 第3章 说一个好故事胜过千言万语 

第二部分 透视推动变革的好故事 

 第4章 探究听众对故事的解读方式 

 第5章 激发听众成为变革的推动者 

 第6章 为听众量身打造的故事 

 第7章 讲故事比逻辑分析更有效 

第三部分 打造激发听众热情的故事 

 第8章 创作故事 

 第9章 表现故事 

 第10章 加工故事 

 第11章 有效沟通才是硬道理

在这次午餐前一个月，我被管理层委派研究组织中的信息问题。作为一名在组织内从事业务工作几十年的经理，我接到这个要求时并不是特别的高兴，因为我的职业工作，也是我喜欢做的事情就是面对面地同客户打交道，到一些偏远国家走走，亲眼看看当地的情况，同大家(上至国家首脑，下至村民还有小孩子)一起解决问题。当时，我并不愿离开这种生活。我喜欢做，而且我想我也知道该怎么做。我为什么要告别这种激动人心的生活而去研究没什么吸引力可言的信息问题呢？对这个专业领域，我充其量是个热情的业余爱好者。无论我自己还是别人都不明白为什么。当时，信息工作在世行没什么地位，也不受重视。从业务操作到信息管理，这种工作变动普遍被认为是调任二线。大家都搞不明白我为什么会愿意考虑这种变动，更不用说接受了。

然而，实际上，我并没有生气，甚至还对全心投人信息研究有点好奇。作为个人电脑早期的支持者，我感受过它给人带来的愉悦和解放，对其潜力我略有所知。然而，它产生的组织结构方面的问题却多得让人难以想象：成本高昂，且在不断上涨，但收益并不明显。许多基本资料都不具备：不管问题多简单，答案都五花八门，例如，有多少客户、某方面开支多少。针对信息的作用没有制定战略愿景，信息就储存在那，不能在整个组织范围得到充分利用。定期的信息整理工作很零散，而且常常是草草了事。尽管信息维护成本很高，但在业务运行中，我们的信息系统似乎很少能为外部客户和合作伙伴带来利益。

我们到底做的是什么业务？就这个核心问题，即使高层之间分歧也很大。传统上，世行被认为是一个金融组织，通过贷款将资金注入世界最贫困国家的发展项目，如解决玻利维亚孩子的上学问题，促进乌于达乡村地区的发展或是肯尼亚医疗事业的发展，推动泰国私有经济领域的发展，解决赞比亚性别不平等，或保护巴西的环境等。然而，随着时间的推移，世行又增加了其他功能，例如，在各分支机构所在国家之间充当交易协调人，促进或推动那些国家获得更多金融资源和交易。再例如，作为知识中介，如何把在那些国家获得成功的相关信息和专业技术转让给其他人和其他组织。正是这后一种作用，即知识中介的角色，近年来在实际工作中其重要性与日俱增。起初它是资助国家发展项目时自然产生的一个副产品，但后来有越来越多的机会单独转让这些知识，而与任何经济往来无关，并且互联网的出现确实极大拓展了那些机会。客户对世行提供的咨询水平要求越来越高，而越来越不满于只能由一些临时派来解决问题的人员提供专业服务。相反，他们开始坚持要求得到整个世行在全球范围能提供的顶级业务水准，如果我们做不到，他们就会另寻别处。令人吃惊的是，信息系统投人了巨额资金，但世行业务中唯一得到其显著支持的领域竟然是资金划拨。而像协调人、催化剂、知识中介这些功能基本还处于人工操作的状态，一对一的交易都通过个人或书面形式来处理。尽管世行内员工拥有丰富的专业知识储备，但除了一些零散的试点项目外，世行缺乏长期、系统的措施去建立和维护渠道，以利用组织内的知识拓展它的潜在影响范围。这些多样化的业务——协调人、催化剂、知识中介，其潜在的合作伙伴多得不计其数，人工操作的运营模式日益疲于应对。如果不能创造新的运营模式，这些业务就有解体的危险。

即使在金融业务中已建立起各种系统，但信息效率仍相当低。举个最简单的例子，支付海外项目资金就需要一个庞大的文件传输过程。你可能会认为，在电子技术发达的当今时代，有了ATM机，从一家大型现代组织支付贷款资金不过是几分钟的事。但在世行，这个任务要艰巨得多，通常需要几周甚至几个月的周期。因此，即使贷款获准，贷款人还要向世行驻支付所在地的办事处提交一套复杂的书面提款申请，办事处签人申请，这就进入了一堆支付申请书的序列中。申请书收集起来后会在适当的时候装袋空运至纽约，在纽约整理后空运至华盛顿。在华盛顿，申请书会一路从收发室到贷款支付部，然后和一堆书面申请一起等待业务人员处理。在适当的时候，付款申请书会被再次签人，进入新的等候序列，最终得到处理，这样才会发送指令给财务部，要它出具支票，然后最终(如果当中没有什么其他乱子出现)，贷款人在提交申请书大约2～4周以后，世行才真正支付了资金。每个人工作都很麻利，也没有偷懒。并不是哪一个人导致了延误，是整个制度需要废除，这样才可以在几分钟内支付资金，而不是等上几周甚至几个月的时间。

因此，世行在信息管理方面存在的问题很明显。但改革的前景很不乐观，原因就在于这些问题都已被反复证明多次了。1988年，内审部的一份报告指出，在信息管理方面，世行需要政策指导、建立流程、进行控制。1989年，内审部拿出另一份报告，大意是提高信息管理水平对世行保持竞争优势至关重要。1993年，一项综合研究得出结论：当前的信息系统对组织业务需求的响应程度不够。1995年，3份独立报告得出了同样的结论。所有这些报告有3个共同特点。一是都准确无误地指出了世行在管理信息系统方面所面临的巨大未决问题。二是都没对这些问题给出综合解决方案。很显然，只要有人胆敢提出要改进某个岌岌可危的制度设置，就会遭遇行政机构严重的惰性和本位主义的抵抗。三是每份报告的下场都一样，只不过是为下次研究做了铺垫而已。

因此，要改进信息系统不仅非常困难，而且就像大家不久后对我说的那样，是根本不可能的。

但还有个问题(虽不那么明显)也让我伤透了脑筋。即使现有信息系统真的进行了调整，改革取得辉煌成就，但世行不会彻底改头换面。组织运作会加快。前期投入后，运营成本会降低。客户或许会发现业务往来容易了，但世行从事的仍是同样的业务。仍会面临与新一代私人金融组织竞争的危险，这些组织开始日益向发展中国家提供资金援助。整顿后的系统不会为客户增加多少价值，世行金融交易的受益人仍然会是有限的一个小圈子。即使对现有信息系统的改革大获全胜，我们员工拥有的宝贵专业知识也无法对更广阔范围的潜在客户有所帮助。P11-13

几千年来，人类一直用故事、传奇、神话和寓言来概括总结精深的智慧。中国有嫦娥奔月的故事；有花木兰替父从军；有牛郎与织女的故事，成千上万个这样的故事将岁月积淀的智慧代代相传。

认为虚幻的故事世界与现代世界中的商业和组织之间或许存在某种联系，这种想法可能看似很牵强。现代组织中，语言完全围绕数字进行——收益率、成本一收益分析、风险评估、绩效目标、预算、工作方案、财务盈亏，凡能想到的，都是如此。处处都推崇鲜明、严格准确、明晰、直白这些优点。这个世界背负太多讲究实用的意义：国家的命运，甚至整个人类的经济福祉据说都有赖于语言的有效性。

传统的经理人对讲故事大加斥责，认为故事用情绪和感觉这些毒素污染了这个纯理性的世界，“不鲜明”、“含混”、“粘糊糊”、“感情用事”、“肤浅”、“道听途说”、“不理智”、“白日做梦”、“生编硬造”、“粗糙简陋”、“幼稚”，这只是他们用于抨击的一部分字眼而已。

多年来，我对讲故事也是这种轻蔑的态度。作为大型国际组织——世界银行的一名中层管理者，我始终严格使用抽象的管理语言。对故事我从未留意。

正是1996年环境的压力带我离开那个由会议室、谈判桌和电子数据表构成的世界，来到一片全新的天地——讲故事的古老艺术。

当时，我面临着一个管理难题，而传统的管理工具都无助于解决问题。我要把大胆的新理念传达给心存疑虑的听众，在沟通中我发现，鲜明、严格准确、直白这些优势都不奏效。

作为一个始终相信要追求理性的人，我惊异地发现，以恰当的方式讲述的故事能起到严密分析达不到的效果——能轻松自然地沟通一个陌生的新理念，并能迅速激发大家的热情积极投入行动。

起初，我直觉上很难接受这样的想法，即故事可能会是一个有力的管理和领导工具，并且这与我接受的教育和职业经历也格格不人，因此，我很难相信亲眼看到的事实证据。实际上，我用了好几年的时间才向自己承认，我这段成功是通过讲故事而取得的。

《故事的影响力》一书描绘了我对讲故事的探索发现。这是个故事，但碰巧是真实的。故事的发生地就是世界银行。在这个故事中，我意外发现了讲故事的力量，并用它去沟通陌生的新理念，激发大家产生尝试的愿望，将理念付诸实施。

书中阐明了我怎样获得了这个发现，还描述了你自己怎样也能运用讲故事的力量去激发变革，不论身处何种环境中——职场、社区、学校、家庭——任何你希望能激发大家崭新行动的地方。

这还是一个探讨职场中生活意义的故事。书中提出，互动沟通的质量要比变革理念得到认可的成功更重要。生活的意义就在于摒弃掌控的欲望，并消除与之相随的恐惧感。

这意味着要懂得这个世界具备自我整饬的能力，要意识到管理本身就包括了要去激发出这种能力，同时还要不断激励、创造、促进、统一和产出新的真理，要积极看待真实生活状态的复杂性。

完美演绎的故事能清晰呈现人的能力，凸显人的巨大能量。讲故事开辟了使人能有所收获的途径，因而无论讲述者还是听众，都能更强烈地感受到自己的存在。讲故事营造出一种让我们能用心体验并全身心投入的空间，从而将可知、可感、可以有所作为的疆域都扩展开来。

史蒂芬·丹宁

2010年1月

这不是一本回忆录，尽管它描写的是时代变迁中一个人执着地追求目标的喜怒哀乐、人生感悟。

这不是一本文学揭秘，尽管它是从亲历者的角度描写了世界银行这个举足轻重的庞然大物在20世纪末一个重要转型期的起起伏伏。

这不是一本管理学教材，尽管它梳理了知识经济时代实施知识管理的整体战略思想和业务的操作流程。

这不是一本职场小说，尽管它描写了一位管理者在职场中大刀阔斧地推动变革时，与反对者、质疑者、冷嘲热讽者、空谈者之间的博弈与较量。

这是一个关于“故事”的故事。

作者用宏大的背景和沉甸甸的人生经历，只想给我们讲一个“跳板故事”。在组织变革中，“跳板故事”能使管理人员和员工领悟“源故事”所传达的理念，并促使听众产生推进变革的行动。

在变革尚处于萌芽状态的时候，企业中除了少部分热心的员工外，大多数人对变革并不感兴趣，而逻辑严密的推理分析根本无法吸引大家的注意，此时此刻，一个故事竟然一举打破僵局，取得了极佳的沟通效果，不仅让听众领会了变革的理念，更凝聚了人心、鼓舞了士气、激发了实施变革的行动力。

值得一提的是，作者利用“跳板故事”艰难探索变革的背景非常耐人寻味。很多人固执地认为，世界银行的根基在于从事金融贷款业务，其他功能对于一家银行来说都是不务正业。在严峻的形势和重重阻力下，作者坚定地提出，以“知识”为切人点推动大规模组织变革，整合世行的专业知识和技术，彻底改变组织结构和流程，及时有效地供内部员工和外部合作伙伴利用，从而革命性地拓宽了世界银行的功能，使它不仅能更有效发挥一家传统国际性金融组织的作用，而且还承担起“知识中介”这一重要的角色。

正如作者在书中所说，他在实践中发现，对“跳板故事”而言，具体讲了什么细节并不重要，赞比亚的医生也好，巴基斯坦的高速公路项目也好，重要的是听众结合自身环境展开的想象及思索，以及理解力的提升和后续的积极行动。

这样来说，我们也可以把这一整本书当做一个“跳板故事”来看待，无论作者讲述的是他在伦敦的成功、在伯尔尼的失败、与中层管理团队的交锋、与认知科学家的对峙等这些都不重要。重要的是本书这个大“跳板故事”会引发我们读者什么样的思考以及行动。

我们也身处一个急剧变化的时代。也许你也有一颗勇敢的心，也对推动组织变革很执着，也许你对书中有关知识管理的商业案例很感兴趣……无论你的工作和生活同作者描述的内容有没有交集，相信都会在读完后找到本书这个大“跳板故事”的价值。

作者是个非常擅长讲故事的人，一些描绘手法还颇具大家风范。作为译者，我希望尽可能准确地再现出作者在世界银行推动组织变革、实施知识管理的这段壮阔历程。笔有未逮之处还请读者批评指正。

最后感谢北京同文世纪翻译中心以及修莹莹的支持与协作。感谢我的家人始终如一的鼓励和支持。

刘莉

“史蒂芬·丹宁对怎样讲故事做出了精彩的叙述，它以一种独特的方式帮助企业快速提升业绩。”

——最具影响力的商界管理大师 托马斯·达文波特

“故事中蕴含了很多深刻的哲理！企业家讲故事，就是要让员工思考，从而在企业中形成了‘上下同心’的内在驱力！”

——中国企业家协会会长 陈锦华

在探讨企业沟通问题上，这是我读过最出色的一本书。

——施乐公司首席科学家 约翰·西利·布朗