这份不同寻常的指南告诉你怎样将任何一项庞大而复杂的项目压缩在一页简洁明了的纸上，无论是表达最基本的细节，还是将它们向上层管理者汇报并进行进度跟踪，这一页纸都可以做得完美无缺。本书同样适用于包括国际标准化组织(ISO)和系统应用产品软件有限公司(SAP)在内的任何组织机构。对那些深知简洁重要性的经理人来说，《一页纸项目管理》一书是他们最棒的武器。

不管你是谁，你都会发现一页纸项目管理是一份不可多得的工具，时不时地你都会寻求它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费，还有附属情况等都逐一以表格形式直观地展示在眼前。在项目的关键时刻，一页纸项目管理给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用项目管理者的一页纸也能够根据列表将它们提出来。

本书介绍了项目管理者一页纸的标准格式和使用方法，从而使项目管理者对做什么和怎么做一目了然。事实上，本书的根本价值在于对这一页纸所做的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的‘意义。

前言／1

致谢／3

绪论 一页纸项目管理：看似神奇，实则真实／5

第一章 为什么需要本书／1

第二章 什么是一页纸项目管理／5

第三章 项目综述／13

什么是项目／13

什么是项目管理／15

项目管理的益处／16

有效项目管理的几个方面／17

第四章 项目的五个基本部分以及一页纸项目管理／21

归属权的强大作用／24

矩阵／29

第五章 创建一页纸项目管理的12步骤／33

构建一页低项目管理／34

第1步：标题／34

第2步：负责人／42

第3步：矩阵——文件的根基／46

第4步：项目目标／49

第5步：主要项目任务／53

第6步：使任务和目标一致／60

第7步：目标日期／67

第8步：使任务与时间安排一致／70

第9步：将任务分配到人／75

第10步：主观任务／82

第11步：成本／84

第12步：概述和预测／91

第六章 一页纸项目管理的实际操作／145

用一页纸项目管理作报告的五个步骤／145

一页纸项目管理的实际操作案例／151

附录一 页纸项目管理的不同形式／167

实行ISO／167

Entrada项目／168

完成奠基石(Cornerstone)项目／169

胡萝卜文化／170

我以后再详谈一页纸项目管理的结构及其创建方法，现在只对它下一个简单的定义：一页纸项目管理是为高层管理者准备的一种工具或者说是一份报告。这种工具之所以存在，是因为我们认识到自己需要与高层管理者就项目情况进行沟通，而不只是简简单单地来一句“我们基本上在预算范围内按时竣工了”，我们还要激励并确保各项任务所有者对自己的工作负责。

一页纸项目管理用图表和色彩将项目用高度可视的连锁画面描绘出来，它连接了各个组成部分，让高层管理者能立刻明白所有主要的项目组成成分(包括时间和成本花费)以及各个组成部分的所有者是谁。因为所有负责人的名字都列在了文件上，管理者的动力也自然就被激发出来了，于是无论谁的工作做得出色都会显示在图表上，这样管理者很快就能知道谁是负责人，谁值得获得特别的、及时的认可。

项目的某个方面进展不错时，一页纸项目管理的这个部分的线条就是明亮的绿色或是被打上了许多点，让人一目了然。当项目的某个方面超出了时间或是预算时，就会用鲜艳的红色凸显出来，模棱两可的地方则是用黄色来标明。

在泰纳公司，过去我们缺乏对一页纸项目管理的认识，不知道该怎样始终如一地管理好项目，也缺乏在协调一致的基础上成功管理项目的技巧。我们把管理者送到项目管理学校，以为这样就可以解决问题了。同样，我们还读了大量的书，雇用了许许多多的顾问，结果还是陷入项目管理规划和制表的泥潭。

琐碎的项目细节反而成了我们所关注的焦点，这些细节包括所需全职员工的数目、生产能力利用的系数、表格填充(我们有25份不同的表格)等等，我们被条条框框和官僚体制弄得一筹莫展，工作也受到了影响，提高项目管理质量的强烈欲望反而阻碍了它的发展。我们发现有时候项目规划本身就成了件非常重要的事，它是无所谓终点的。

第一份项目管理者的一页纸(见表2.1)是由我们的总裁肯特·默多克(Kent Murdock)提出的简单矩形图，这张矩形图是集体智慧的结晶，项目的组成部分就围绕着它展开。肯特在早年曾是一名辩护律师，他习惯于将复杂的问题简单化，他的概述既能阐明主要事实又足以说服陪审团。

我们的任务是用简单的自动化存储和分配中心代替名目繁多的仓库。不少项目组长就是在机场由于飞机晚点的等候中草拟出自己的首份一页纸项目管理的。在肯特提出利用矩阵这一建议的基础上我们开始创造综合性的、环环相扣的报告文件。

这种尝试引发了一场详尽而漫长的讨论，直至带来一页纸项目管理的雏形。文件最初的构想是把它当作项目管理者与组织内部上级之间沟通的一种方式，但是后来实践证明它同样适用于与组织内部下属和组织外部的同事、供货商及其他人之间的交流。

[提示]：选择团队成员的时候一定要深思熟虑，你要的是实干家而不是规划家。

高效、实用、设计高超的项目管理所体现的细节应是恰到好处而不显累赘的。大部分情况下，计划做得越是详尽就越显体面，同时也会越发显得文绉绉，但执行起来也就越单调乏味。直言不讳地说，你会对项目管理变得无所适从，一旦被细节牵住了鼻子，你就会弄不清什么是重要的，管理的过程也变得毫无效果，整个项目也会因此土崩瓦解而以失败告终。使用陈词滥调，你会一叶障目，不见森林。更确切地说，高层管理者不需要，或者说不想知道太多细枝末节的东西。

主要观点

一页纸项目管理的一个与众不同的亮点就是它会适度地忽略精确性。

比如说，我们利用这个工具所创造的第一个项目，也就是在盐湖城总部建造价值1000万美元的自动化分配中心这个项目中，计算机操作的起重机需要从日本船运过来，它们能否按时到达是我们最担心的问题，有这种担心部分是因为路途遥远，但还有一部分是因为1995年1月17号日本神户大地震所引起的后果，它使历时一年的项目晚了一个月，因为地震影响了许许多多起重机组件到达的分配渠道。

管理者需要了解这些仪器能否按时到达，过程是否合乎预算以及由谁来负责确保事态往好的方向发展，但是他不需要知道起重机是怎样千辛万苦地从日本到达盐湖城的，也不需要知道为了确保在规定时间内完成任务大家付出了怎样的努力。

主要观点

一页纸项目管理在未能做出计划和过度计划之间游刃有余

地穿梭。计划只是开始，是通往终点的一种途径，但它本身毕

竟并不是终点。

一页纸项目管理展示了如何对整个项目中起重机方面进展的管理，但并非面面俱到。这一页纸将情况详尽而恰到好处地传达给管理者，既保证了快捷又使人易于理解、容易接受。高层管理者不需要，也不想知道这些细节，但是项目负责人却要对它们了如指掌而且要懂得如何去处理它们，因为他们明白管理者正对自己的表现拭目以待呢。

主要观点

一页纸项目管理使大家轻而易举地就看清了项目负责人的一举一动，当它在项目中发挥作用的时候，这些项目负责人便完全暴露在众目睽睽之下了。

一页纸项目管理用环环相扣的可视图表与颜色将谁是负责人、负责什么，以及负责人的表现展示得一清二楚，高层管理者只需看一眼这张纸立刻就可以知道谁做得好，谁没有完成任务。 这种直观性使高层管理者更容易地了解项目状态及其负责人，同时对项目负责人来说它还是重要的鞭策器，因为他们知道自己所充当的角色和表现情况会持续和随时被高层管理者看到的。P5-9

克拉克·坎贝尔写本书是为了帮助您更好地管理自己的工作。过去十年中，他经历了从简单的小项目到关系企业生死存亡的大项目的发展，现在，他会和你一道，共同探讨那些令人称奇的经营方式和他做成这些项目的奥秘所在。无论你的项目或耗神或耗力，技巧性或高或低，涉及面或广或窄，本书都会助你一臂之力。

“你”是谁？你可以是项目管理者，或是运筹帷幄的副总裁，或是商业部门领导，或是首席执行官，甚至可以是负责完成某事或是某个掌控进程的任何人，你会发现本书是一件不可多得的工具，你时不时地都需要它的帮助。它将目标所指、时间安排、职责所在、资源分配、授权情况、成本花费，还有附属情况等都一一以图片形式直观地展示在你眼前。在项目的关键时刻，本书会给你最有力的支持，帮助你协调好集体工作的方方面面。即使这项错综复杂的项目管理需要更多的方案，运用本书也能够根据列表将它们提出来。

本书用统一的准则使项目管理者对做什么和怎么做了如指掌。事实上，它的根本价值在于对书中涉及的内容所做出的必要的思考过程，对于上层管理者而言，及时地了解项目形势更是具有至关重要的意义。

20世纪90年代中期，我们开始把目光投向公司集体工作的质量上。我们发现，人们在面对反复无常的指令，或是面对自己经过几番努力后所采取的方案最终与其他方案产生冲突或与实际情况不相符而空忙一场的时候，会选择离开。失去机会而产生的成本同样也是一件真正令人担心的事。为了挽救这种形势，我们从美国管理者协会雇用了一位项目管理教员，让他向所有管理者传授项目管理的艺术和技巧，随后由克拉克·坎贝尔领导的这个团队将他们学到的知识运用到泰纳公司的项目经营理念中。虽然这是一次勇敢的尝试，但是很快我们就被刻板的项目报告弄得焦头烂额。搜寻任何有价值的信息、做出睿智的决定、对进展了如指掌等可能都只是对所有文件和问题讨论会进行的认真研究而已。更不用说在项目管理系统放弃我们之前，我们就已经放弃了它。

后来事情有了突破性进展。克拉克运用本书的理念为公司创建了价值1000万美元的分配中心。这个项目有四个主要方面：建筑、计算机系统和应用程序、自动化储备和挽救系统、工作分配过程。克拉克将这四个方面分别指派给四位经理，每位经理运用本书的理念处理自己具体的工作。在项目持续的一年时间里克拉克让我每周对项目所有方面进行一次更新。一两周后，我看了看相关的文件，对迄今为止一切重要进展、问题和附属情况都能清晰展现，我们的讨论变得简短、到位，而且都集中在工作的基本点上。作为总裁，不需要任何项目管理者的帮助我就可以向首席执行官和董事会将这个项目报告做得头头是道而又滴水不漏。作为为项目的成功进展而负总责的人，我发现运用本书的理念来做项目是一件令人愉快的事情而不是一个负担。

十年过去了，无论项目是否将遗留的计算机系统变得面目一新，或是改造了发票和应收账款收兑，或是开发了新的软件产品，本书的理念都是值得一试的管理工具。

有两种方法可以提高你的项目管理水平：要么雇用克拉克·坎贝尔，要么读他这本书，然后实实在在地运用书中的理念。第一个选择是不起作用了，因为克拉克是不受雇用的，我建议你毫不犹豫地选择第二个方法。

肯特·H·默多克

泰纳公司首席执行官

读完克拉克·坎贝尔的书，你会对自己说：“今天我就可以让这样简单而直观有用的东西发挥作用！”

——托德·汤普森，捷蓝航空公司高级副总裁兼首席信息官

本书使项目经理人按时、按预算、按计划完成项目的可能性增大。

——史蒂芬·C·威尔莱特博士，贝克基金会教授，高级副主任，哈佛商学院出版活动负责人

坎贝尔提供了有条不紊完成项目的有效方式，对那些需要相关项目信息的管理人员来说，这种方式是完美地解决之道。

——泰勒·兰德尔博士，犹他大学戴维德埃克勒斯商学院教授

这种方法真的发挥了作用！它使复杂问题简单化，使估算变得更加精确可靠，哪怕是最繁忙的管理者也会去读这本书。

每位想把项目做得更好的经理人都应该读读这本书，谈谈自己的经历，有效地运用它。

——乔纳森·豪·杜博士，北京中智源培训有限责任公司首席执行官兼主席