打算尝试精益的人，该怎么做？已经实行精益的人，下一步怎么办？

本书包含了最新的精益理论、方法和工具，一一解答上述问题。

本书的目的是阐明如何使各行业超然于20世纪90年代的各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。本书用实例说明，北美、欧洲和日本的一些企业如何利用1991年的经济衰退，重新考虑其发展战略，进而走上了新的发展道路。

《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经10年，畅销十多个国家，销量达到几十万册以上。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。

精益原则：根据客户需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。

修订版前言

第1版前言　从精益生产到精益企业

第一部分 精益原则

　导论　和浪费针锋相对的精益思想

　第1章　价值

　第2章　价值流

　第3章　流动

　第4章　拉动

　第5章　尽善尽美

第二部分 从思想到行动：精益的飞跃

　第6章　简单事例

　第7章　复杂事例

　第8章　严峻的考验

　第9章　精益思想和德国技术

　第10章　大丰田，小昭和

　第11章　行动计划

第三部分 精益企业

　第12章　流动的渠道，渠道的流域

　第13章　想象尽善尽美

第四部分 新的发展

　第14章　精益思想的稳步发展

　第15章　使变革制度化

后记　精益网络

注释

参考文献

译者后记

Muda(浪费)是一个大家都应该知道的日本词。从嘴里把它说出来时，听起来让人觉得很讨厌，而且它也应该让人讨厌，因为它的意思是“浪费”，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动：需要纠正的错误；生产了无需求的产品；由此造成的库存和积压；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服务不能满足客户要求。

丰田汽车公司的经理大野耐一(1912—1990)是人类历史上最痛恨浪费的人。他指出了上面所说的前7种浪费。最后一种是我们加上的。’可能还有很多种浪费。即使随意观察一下普通机构一天的日常活动，各种各样的浪费现象就会使人们很难否认浪费无处不在。当你接着阅读本书下面的章节时，你会发现浪费远比你能想象的要多得多。

幸好我们有针对浪费的强有力的武器：精益思想。它提供了一种方法，这种方法能帮助定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下(不管是谁来干扰)推行这些活动，使之越来越有效。换句话说，精益思想是精益的，因为它提供了以越来越少的投入(较少的人力与设备、较短的时间和较小的场地)获取越来越多产出的方法，同时也越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。

精益思想通过及时反馈来把浪费转化为价值，这能使工作做得比较令人满意。而且，与当前盛行的流程再造的做法相反，精益思想提供了创造新工作的方法，而不是以提高效率为名，简单地裁员。

0.1 定义价值

精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。在我们访问一些美国公司的时候，许多由商学院培养出来的高级管理人员通常这样接待我们，先给我们作早已准备好了的有关自己公司的组织、技术、核心优势和战略意图的报告；然后，在午餐时，告诉我们他们遇到的短期内的挑战性问题(特别当他们需要在下一个季度获得足够利润的时候)，以及随之而来能降低成本的措施。这些措施包括用巧妙的方法来裁员、把下游客户的收人装入自己的口袋，还有，从上游供应商处榨取利润等等(因为我们是就精益生产方式的问题来搞协作，所以他们常常很愿意把这些做法说成是“精益”的，尽管那常常只是“自私”的)。饭后上甜点时，我们就能听到他们谈起在当今“精减机构”的时代，他们个人的职位问题了。

只是在我们的执意要求下，他们才会谈到其企业为了保持自己的业务，希望由特定客户以特定价格购买的特定产品；以及当这些产品的基本成本稳定下降时，公司业绩与送货质量该如何改进。在提出这样的问题时，我们常常直截了当地问这些高级管理人员一个简单的问题：你是否能把自己放在这样一个位置上，考虑一下下述3个过程：①从概念到投产的设计过程，②从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程，③从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程；然后描述一下，在这些过程的每一步中，你要做些什么？他们常常尴尬地默不作声。如果我们不坚持问下去，他们很快就不理这个问题了，再一次用有关财务状况的各种考虑来取而代之。简而言之，股东们的当前需要和高级管理人员们牢记在心的财务情况被摆在了高于在现实中为客户定义价值和生产价值的位置。

最近，我们到德国去，在那里又发现了对价值标准的另一种曲解。在第二次世界大战后的大部分时期内，德国私人公司的高级管理人员，或者由银行控制的公司的高级管理人员可以忽略短期财务业绩的需要，因此他们热衷于向我们讲述他们的产品和工艺技术。甚至最高层管理人员也能详尽地讲述产品性能的细节和需要若干年才能完善的新工艺方法。

但是由谁来定义价值呢?是控制着公司的工程师们！他们断言，用更为复杂的机器来生产的更为复杂的设计才是客户所想要的，而且也是生产工艺流程所要求的。但是，用什么来证明这一点呢？

在强调这一点时，人们常常可以明显地看到，领导德国企业实现其价值观的是强大的技术能力和受过高等教育的技术专家。他们自认为他们的工作才是最高水平的；他们不断推进精度和复杂性；但是除了专家自身外，任何人对此都没有多少兴趣。我们对所谈产品提出的疑问经常遭到反对，他们宣称：“一旦我们说明理由，客户就会接受。”然而，后来许多产品的失败又被解释为：“客户水平太低，掌握不了产品的优点。”

自从冷战结束以来，德国工业危机的主要特征是出现了一种新的观念：客户已经买不起一向为德国工程师们所热衷的复杂的、定制的设计和尖端的工业技术，而且这些技术也经常和客户的实际要求相去甚远。

最近，我们去日本时又遇到了(对价值的)第3种曲解。日本企业在定义价值时最注重的是创造价值的地点。甚至在丰田这个精益思想的先驱企业，为了满足日本国内社会对于长期雇佣和稳定的零部件协作商的关系的需要，大多数高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样可以在国内设计和制造产品。但是，世界上大多数客户都希望产品设计能照顾到当地的需要，因而很难在距离遥远的日本国内办公室里去作设计；况且客户还希望按照他们的订单准确制作的产品能及时送到。这是从日本的生产基地远洋运输产品不可能做到的。P3-5

本书于1996年秋季首次出版，我们认为，真是恰逢其时，正好用于1997年的经济衰退和1998年的金融危机。本书的目的是阐明如何使各行业超然于20世纪90年代的各种金融较量之外，去创造真正而持久的价值。本书用实例说明，北美、欧洲和日本的一些企业如何利用1991年的经济衰退，重新考虑其发展战略，进而走上了新的发展道路。

我们在介绍工业界时经常指出，对“预测”来说唯一肯定的事情是，预测的结果是错误的(精益思想家们之所以努力缩短从订货到发货的时间，使得多数产品都能按订单生产，同时努力做到对产能的增减只须进行小幅调整，其原因正在于此)。与1997年的经济衰退相反，整个20世纪严重泡沫化的经济向前冲了5年多，一直到2001年，使几乎所有人都能取得商业成功的日子大大延长。

如果说本书是在最需要其思想的若干年前出版的，那么，令人惊奇的是，竟有那么多的读者在日子最好过的时候，认真接受了本书的建议。本书英文版的销量已超过30万册，并且被译为德语、法语、意大利语、葡萄牙语、波兰语、土耳其语、朝鲜语、日语和汉语。我们从世界各地的读者那里，听到了他们在应用本书原理方面所取得的成功。

而在我们的预测成为现实之后，而且继2001年的经济衰退之后又发生了2002年的金融危机时，读者的兴趣更是高涨。实际上，在出版近5年之后，在没有任何宣传促销的情况下，本书于2001年再次出现在《商业周刊》(Business Week)商业图书畅销书排行榜上。

有清楚的证据表明，读者们现在发现，本书与他们的商业活动的关系甚至比第1版还要密切。考虑到这一点，我们决定，扩展本书内容并出版修订版。本书第一部分阐述了一些简单而有效的原理，帮助所有行业在任何商业条件下创造持久的价值；第二部分说明了如何应用这些原理，包括应用步骤和从大企业到小企业的应用实例；第三部分说明了如何通过不懈地关注各产品的整个价值流(即从产品概念到产品推出，从订货到发货，从上游源头的原材料基地一直到顾客手中的整个过程)，创建出真正的精益企业，即在尽可能减少时间、成本和出错的同时，使为顾客创造的价值达到最佳。

在第四部分新增的两章中，我们讲述了时至今日精益思想的发展。我们追踪了各行业库存周转数的变化趋势这一不会说谎的精益衡量标准，并对其中一个值得赞扬的行业给予特别的关注；我们还追踪了本书讲到的一些公司的发展情况。我们发现，随着经济的螺旋式发展和股市的崩溃，以及其他商业书籍中一些十分叫好的大公司走过一条弹道曲线而回落到初始水平，以丰田为首的精益样板却抵御住了出现在成功商业书籍中的大多数企业的命运。他们继续有条不紊地从成功走向卓越，他们的办法就是通过实实在在的艰苦努力，为顾客、雇员和他们自己创造真正的、可持续的价值。

在最后一章中，我们介绍了一系列新的应用工具，与读者共同分享自1996年以来我们对精益思想的新认识及其成功应用。我们首先从价值流图的概念说起，因为我们感到，价值流图能够增强人们对价值及其构成的意识，进而促使人们采取行动，因而是一个非常好的方法。

在修订本书的过程中，我们纠正了第1版中的一些错误和疏忽，但是没有改变原有页码。因为我们知道，许多组织已经把本书作为教科书，用以指导他们的变革过程；所以书的分发范围很大，通常还包括其分销商和供货商。我们这样做的目的，就是想确保两个版本的互换不会产生问题。

正如我们在本书中所阐述的，在本书出版近7年后的今天，我们更加确信，精益思想是适于任何组织消除浪费、创造价值的最强有力的工具。我们希望本书的原有读者，能利用这一修订版来强化精益信念；我们更希望许多新读者能在这里发现一个充满机会的全新世界。

詹姆斯P．沃麦克

丹尼尔T．琼斯  2003年2月

《精益思想》再次引进出版了，此前，国际精益大师、精益生产方式概念的提出和总结者——沃麦克教授和琼斯教授的另外两部精益经典著作——《精益解决方案》和《改变世界的机器》也分别在中国出版(《改变世界的机器》一书的另一作者为鲁斯教授)。

作为这三部精益经典著作的译者，我们感到非常欣慰。对我们来说，翻译是件十分清苦的事情。按照时下的常理，我们做这件事情得不偿失。因为相对于我们花费的时间和精力，实在不能以稿费衡量。

我们是汽车界的工程技术人员，翻译不是我们的主业。无论是受邀讲课，或者是承担咨询、研究项目，甚至于参加和出席一些活动，对于我们不仅轻车熟路，收益也比翻译费来得多。就连欠下的稿债，标价也远高于这几部书的翻译稿酬。

但是，我们同时还是中国产业界的经济技术研究人员，我们把翻译本书作为一项研究工作看待。我们是把这三部精益经典著作作为重要的研究成果奉献给中国读者的。据我们了解，被称做“精益三部曲”的这三部著作，在中国和世界都创下了骄人的销售业绩(本书在2003年就已经以10国文字出版，仅英文版发行就已经超过30万册，在中国目前也两次引进、多次印刷)。尤其是这次两部原著相继发行(《精益解决方案》原书是第1版，在国内首次引进)，说明其持续巨大的影响力，使我们深切感到我们为此所做的相关工作的价值和成就。

此外，我们与本书的两位作者有着多年的接触和交往。1984年，本书的主要作者——沃麦克教授，到中国度蜜月。那是他第一次来到中国(也是作者之中的第一次中国之行)。在北京首都机场，沃麦克先生预定的旅行社接待人员没有出现，我们中的一位——本是与他接洽会谈的相关事宜，临时担当了接待工作，在当时交通、通信都不是很发达的情况下，跑遍了大半个北京，帮助他找到预定的宾馆。这件事给沃麦克先生留下了深刻印象。他和我们中的另一位译者在共同参加MIT(麻省理工学院)在全世界范围组织的“国际汽车计划”(IMVP)研究项目(《改变世界的机器》既是该研究的成果)时提到此事表示感谢说：我第一次来到对于美国人来讲不只是陌生的神秘国度，预定的旅行社没有接上头、备感茫然之时，你们出现了。此后，我们就世界及中国汽车产业发展以及精益生产方式等相关问题，与沃麦克教授进行过多次接触，陪同他参观了若干家中国汽车企业。我们更数次为琼斯教授在中国举办的精益交流活动进行了组织工作，琼斯教授代表作者对我们《改变世界的机器》的翻译质量表示非常满意，并把他们的第二部作品《精益思想》，亲笔签名赠与我们，同时郑重委托我们进行翻译。在翻译这些著作的过程中，我们也经常就一些问题甚至词汇与他们进行探讨。通过与这些国际精益大师们的交往，尤其是在学习和翻译这几部经典著作的过程中，我们更加认识到“精益”对中国企业的深刻意义。

我们在《改变世界的机器》一书中经过无数次探讨和争论，把“lean production”最后译名为“精益生产方式”，自此，“精益”一词被广泛认可和接受，成为重要的中文专业词汇，出现于经济和管理界各种文献之中。而精益生产方式作为取代批量生产方式的一种崭新的生产方式，同其在世界的发展趋势一样震动和风靡了中国。我们也开始走上了精益生产方式的宣传推广之路。

在20世纪90年代中期前后，无论我们拜访哪一家世界级别的汽车公司，在与公司领导者会谈的时候，他们都会提及这部“改变世界”的著作。在中国，以汽车工业为代表，进而机械工业和整个制造业，包括高等院校的相关学院都把学习和应用精益生产方式作为重要的研究和实践课题。

在本书书名“lean thinking”的翻译中，我们也同样进行了多次讨论和争辩，最后决定译为“精益思想”。其基本的理由是，根据本书的内容，“精益”在这里不是一种简单的思维方式，不是几种孤立的管理方法和招数，而是已经上升为一套比较完整的思想方法和体系。

正像美国创造了批量生产方式，从而超越了欧洲一样，第二次世界大战以后，日本创造了经济发展的奇迹，一举超越了欧美。这一经济奇迹的产生，具有国际环境、国家政策、企业及民间努力等多重因素。而在企业层面，则首推创造了精益生产方式——一种源自丰田公司、自《改变世界的机器》问世之后才为人所广知，至今仍在兴盛发展的、全面取代批量生产方式的全新生产方式。

本书作者在前言中写到：在《改变世界的机器》的发行之旅和相关讨论中，人们告诉作者“他们也很想尝试精益生产方式。他们的问题很简单：我们应当怎么做”。与精益大师们一样，我们在中国也经常遇到类似的问题。经过多年的开放和学习，中国企业家的眼界和知识已经非前所比，人们并不怀疑精益生产方式的巨大力量，问题都集中在如何开展精益活动方面。基本的问题是：“我们这样的企业怎么做？”(除汽车企业之外，提出这种问题的包括化工类流程型企业和电子类组装型企业，甚至包括零售和服务类企业。)

《精益思想》作为《改变世界的机器》一书的续曲，作者写到：撰写“本书的思想即是由这些问题直接引发出来的”，“我们应当准确地概括总结出精益思想的原则，为管理者们提供一种类似北极星那样的可靠行动指南”。

按照本书的描述和我们的学习体会，传统企业如何转变为精益企业呢?基本路线图应当是：①确定变革代理人——确立开展精益活动的领导权威。②掌握一定的精益知识——保证沿着正确的精益道路前进(最好的方式是认真阅读本书和找到真正的精益工作者)。③抓住或者创造危机——利用危机统一员工认识。④按照本书提出的5项原则和开展步骤开始精益活动——这就是本书作为行动指南的意义所在。

改革开放为中国企业提供了前所未有的发展机会，同时也引入了前所未有的发展危机。变平的世界考验着每一个中国企业，使每一家企业随时都处于国内、国际的激烈竞争之中。如果想持续发挥企业的优势，如果想进一步开拓企业的发展领域取得更高的业绩，或者，如果想摆脱艰辛维持的局面，如果想避免被无情淘汰的后果，让我们就从现在开始，朝着精益目标行动起来——追求尽善尽美，不断消除浪费，创造财富，建立一个全新的精益企业，迎接真正的中国企业现代化阶段。

李京生

中国汽车工业经济技术信息研究所 所长

2008年5月

　　这是目前关于流程再造最好的书，也是最好读的。

——《高业周刊》