经销商处于供应链的中间环节，他们担负着连接厂商和零售商的重任，但是相对于厂商和零售商来说，经销商却始终处于弱势地位。从本质来看，这是因为经销商在供应链中所提供的价值还不足以与厂商和零售商提供的价值相提并论，即便经销商为供应链提供的职能也是不可或缺的。厂商由于开发和生产产品并拥有品牌，因而一直处于供应链中的主导地位，而零售商在供应链中最接近最终消费者，其门店购物的顾客几乎成为了零售商所拥有的私人资产。因此，在经销商出现和发展的整个历史过程中，经销商的命运似乎总是把握在别人的手中。
长期以来，经销商更多的是受厂商的控制。经销商经销的产品、分销的区域、经营模式、服务的客户、库存成本、资金运用等几乎都在厂商的指导和控制之下，当然最终被厂商所控制的这些因素直接影响了经销商获得利润的情况，其实很明显，经销商的生意命脉一直掌握在厂商的手中。就如前几年宝洁公司在国内实施的渠道变革，他们强行减少经销商数量，同时又说服剩下的经销商扩大分销范围，我们暂不去讨论宝洁的做法是否有利于整个供应链的效率提高，以及是否保护并提升了经销商的利益，但是从他们的行为中可以清楚地看到经销商在供应链中的被动地位。
随着经销商经营管理经验的积累，以及其实力的不断加强，经销商已经不再像以前那样对厂商言听计从了，但是经销商却正在面临着一个更大的生存威胁，这就是来自零售商的压力。现代零售业的经营特点以及发展趋势使传统经销商的前途变得更加黯淡。零售商并不会像厂商那样指导和控制经销商，但是零售商会在合作中不断压缩经销商的利润空间，而经销商在厂商那边也没有任何退路可寻。最为严重的是，零售商最终使经销商逐一失去了其传统职能，而使经销商不得不面对一个生死攸关的问题：未来的出路在哪里？
一 零售商的连锁化经营使经销商丧失了分销职能
与传统零售业相比，现代零售业最显著的特点就是连锁化经营，这也是现代零售业能够超越传统零售业，在供应链中逐渐占据主导地位最本质的原因。他们的每家门店只能够覆盖周围几公里范围之内的商圈(不同零售业态的门店覆盖的商圈大小不同)，这就限定了其销售额只能来自商圈之内的顾客购买(便利店是来自于相对固定的流动顾客的购买)，因此只有拥有更多的门店，才能使零售商获得更大的销售份额。而现代零售业的连锁化经营，使独立的零售商拥有众多门店成为了现实，这也成就了零售商在供应链中逐渐赢得强势地位的梦想，供应链的权利易主，从厂商手中向零售商手中转移。
如果从零售行业内竞争的角度来看，现代零售业的连锁化发展无疑将传统的夫妻店逼到了绝路上，显然，传统的独立商店无法与拥有众多门店的大型连锁超市竞争。AC尼尔森在2005年的《购物者趋势调查》和2004年的零售普查结果显示：由于现代零售业态迅速增长带来的巨大压力，杂货店、售货亭的门店数量在2003年开始下滑，比2002年下降1%，2004年门店数量继续下降，比2003年降低8%，与此同时，杂货店、售货亭快速消费品的销售额比2003年下降了1个百分点。
从中国经济信息网《2007年中国零售行业年度报告》中的另一份数据结果我们可以看到，从2002年到2006年，全国连锁百强企业的销售额增长平均在31%左右，远远高于社会消费品零售总额平均12%的增长速度。从以上两个调查结果的对比分析能够看出，现代零售业在快速增长，而相对的传统零售业在大幅度的萎缩。当然，连锁百强企业的销售额增长中有一部分是来自于吃掉小规模的连锁企业，但是毫无疑问的是，他们的增长有很大一部分是吃掉了传统零售商的市场份额。
传统的独立零售店被现代零售业的连锁门店所取代，使经销商失去了其最为宝贵的零售店客户，厂商不再需要他们挨家挨户地分销产品了。在以现代零售业为主导的市场上，厂商如果希望将产品尽量广泛地分销到各个区域市场上的零售终端中，只需要到几家大型连锁零售商的采购部经过谈判并达成一致后，其产品就可以马上分销到这些零售商的各个连锁门店中，而无需像对待独立的夫妻店那样逐一进行铺货谈判。因此，现代零售业的连锁化经营，使经销商失去了其赖以生存的最基本的职能——产品分销职能。
连锁零售商为了更大地集中并发挥出其销售规模的力量，在产品的进店谈判中，他们会尽量要求厂商与其中国区总部谈判(如果是只销售部分区域的厂商，零售商也会要求他们与其区域采购部谈判)。而大型连锁零售商的总部大都集中在几个发达城市中，即便是那些区域性的连锁零售商的总部一般也建立在本区域中最大的城市。那么对于大多数区域市场中的经销商来说，其分销范围的核心不在零售商的总部，因此这些经销商就根本无法与零售商的总部发生联系，厂商当然也不会依靠这些经销商与零售商的总部进行谈判。
即便是那些刚好处在零售商总部所在城市的经销商，由于其综合能力较低，也很难与零售商进行对等的谈判，因此，厂商也不会轻易将与零售商总部的产品进店谈判交给经销商。当然，这不包括那些综合能力同样比较薄弱的中小厂商，以及自身经营管理能力薄弱而非常倚重客情关系的大型厂商。
其实，南欧的希腊与中国的情况非常类似，由于希腊的现代零售业也是在20世纪最后的10年才开始发展的，到了接近2000年时，希腊传统的经销商已经消失很多了。只是欧洲的经销商往往早已拥有自己的零售店，甚至拥有几家连锁店，因此，他们非常容易转型为小型的连锁超市，而且，只要他们加入了类似消费者合作社、自愿连锁等大型采购组织，他们仍然可以像家乐福、特易购那样从供应商那里获得较好的合作条款。
P12-15
《渠道的衰落》一书终于完稿了，它的完成也使我对供应链的研究又向前推进了一步。《推动管理》和《分类管理》分别讨论了零售业的基本管理方法和基本的经营方法，零售商的一举一动都会深深地影响到供应链；《供零战略》和《货架上的战役》分别讨论了厂商面对供应链的变化，在经营管理思想和方法上需要做出的调整和变革。《渠道的衰落》一书是在从厂商和零售商的视角对供应链进行了探索之后，又添加的一个新视角，即经销商视角。
感谢中国社会科学出版社的门小薇小姐，她已经为我编辑了三本书，即《供零战略》、《分类管理》和《货架上的战役》，这本书将是她为我编辑的第四本书。她的专业能力和极其严谨的工作精神令我印象深刻，这也是促使我一再愿意将书稿交给她编辑的原因。
感谢朋友缪奕峰，是他使我决定首先完成这本书的写作，并对本书的结构提出了有价值的建议。非常感谢九阳公司的崔建华总裁和营销总经理蔡默先生，以及九阳公司其他的朋友们，是他们促成我此次的山东之行。另外，还要感谢山东那几位经销商朋友，是他们的真诚给了我写作和研究经销商未来出路这个课题的动力，每当面临写作困境时，想到本书可能会对经销商朋友们有所借鉴，就又使我很快进入到写作和研究状态。最后，感谢家人一贯的支持，这是我永远也感谢不尽的。
自序
上篇 传统经销商退出供应链的历史宿命
第一章 传统经销商手中的法宝
一 经销商的传统职能/3
二 零售商需要经销商/6
三 经销商帮了厂商的忙/9
第二章 零售商开始剥夺经销商的传统职能
一 零售商的连锁化经营使经销商丧失了分销职能/13
二 零售商的采购中心使经销商丧失了营销职能/15
三 零售商门店权力的收回使经销商丧失了销售职能/17
四 零售商建立配送中心使经销商丧失了物流职能/20
五 零售商抬高进店门槛阻挡了需要经销商的中小厂商/23
第三章 零售商率先向经销商发难
一 现代零售业的发家史/26
二 消费者是最终受益者/31
三 传统经销商失去了获得利润的基础/32
四 厂商在渠道变革中的风险/34
第四章 传统经销商的倒计时
一 评估现代零售业的发展现状/39
二 评估所在行业的特征/48
三 评估行业内厂商的经营管理水平/54
四 谁在原来的路上走得更远/60
下篇 经销商在供应链中的新使命
第五章 经销商转型方向的推动因素
一 产品的技术特征/66
二 产品的标准化程度/74
三 行业的分销渠道结构/77
四 行业中的品牌化程度/79
五 行业内主要零售业态的发展状况/82
第六章 十字路口的选择
一 行业和分类的视角/87
二 经销商转型方向的判断逻辑/89
第七章 经销商走向个性化的未来之路
一 服务提供商/92
二 专业品类经销商/95
三 品类物流商/99
四 特殊渠道经销商/103
五 建立自主品牌/105
六 开设专业店/108
第八章 积累转型的实力
一 建立分类管理能力/115
二 提高库存管理能力/118
三 积累行业经营经验/121
参考文献
附录 零售业态发展趋势
后记
致谢
连续出版了几本书后，本打算在2008年不再写新书了，因为将前面几本书的经营管理思想更多地引荐到企业的实践中去，应该是我这段时间更加重要的一项工作。但是2007年初冬的山东之行使我不得不改变了主意，我觉得有必要马上写这本书了。
说来惭愧，直至此次的山东之行，才得以到孔子故里——曲阜祭拜孔子。当我怀着敬畏的心情与几位朋友徜徉在孔府、孔庙、孔林中时，我的头脑中一直考虑着孔子开创的儒家思想到底是积极地推动了中国社会的发展，还是为中国的积弱埋下了一些种子。其实，我思考更多的还是，头脑中仍然充盈着很多传统儒家思想的中国人，如何能够更好的将西方经营管理思想为己所用，既不照搬，也不过度强调所谓“中国式管理”。
在从曲阜回到济南时，偶得一本阐述中国传统文化的好书，这又进一步促使我下决心从深入学习中国传统文化开始，然后再辅之以从弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》和彼得·德鲁克的《管理的实践》入手的西方管理体系，深入研究在中国独特的传统文化根基下，如何将西方优秀的管理体系有机地移植到中国企业中。虽然在国内的学术界和管理界这并不是一个新的课题，但是，从我个人的工作体验和研究来看，我一直认为这个最大的问题也是最早的问题直到现在并没有得到彻底解决。
随着中国企业逐渐融入全球市场，中国企业的经营管理问题变得越来越关键了，尤其是在中国企业的自主品牌在全球市场上还未成功地大量涌现，以及国内人力成本失去优势的大前提下，经营管理水平能否达到甚至超越全球水平就成为未来中国企业是否能持久屹立于全球市场上的瓶颈了。基于此，关于中国企业的管理创新和学习的话题，就自然而然成为了我接下来研究的重点，当然也是这本书探讨的重点。
其实，我的第一本书《推动管理》就针对此话题做了一些初步的探讨，不过《推动管理》只是从企业的工作方法层面和零售业的角度讨论了中国企业如何更好的应用西方管理思想和方法。但是出乎意料的是此次山东之行的后半段，我们离开济南到胶东半岛旅行的过程中，我又改变了主意，使关于这个话题的研究以及写作放到了后面的某个未知的时候了。
在胶东半岛几个漂亮的城市中，偶遇了几位经销商朋友，即便我知道山东是孔子的故乡，尊师重教的古风犹存，但是在短暂的交往过程中，我还是被这几位经销商朋友的虚心苦学精神所感动。他们当时一次又一次的提出所谓“最后一个问题”，使我深知他们的学习是多么真诚，其迫切之心真切可见。
当然不仅是在山东，在整个国内市场上，经销商转型寻找新的出路已经是一个迫在眉睫的事情，经销商的生存空间被逐渐压缩已经是大势所趋。因此，深入研究经销商未来正确的出路，不仅对广大经销商企业的生存和赢利，而且对国内整个经销商行业的发展，也就是供应链中的经销商环节的效率，都有着极其重要的意义。鉴于对国内经销商行业大势的深刻感受，以及几位经销商朋友的促进，我感到率先研究并写作成书关于经销商出路的课题更加有迫切性，当然也具有非常重大的意义。
实际上，在前几年，关于经销商经营管理这个话题，我一直有所关注和研究，不过当时关注的重点是经销商经营管理的转型。也就是我一直提倡的“经销商是无店铺的零售商”的观点，即希望能从经营管理的角度使经销商回归其商业本质，而不是将被厂商所一贯引导的营销管理作为经营管理的核心。但是，由于种种原因(我自己反省起来，还是由于惯常的认为经销商在整个供应链中处于相对不重要的地位，当然是相对于厂商和那些大型零售商而言)，一直以来没有静下心来对经销商的未来出路问题进行认真的研究和写作。虽然几年来也曾写过一些片段的文章，也在有限的几次经销商论坛上讲过只言片语，但是那些都远远没有触及到国内经销商行业最关键的问题，即经销商未来的出路在哪里？也许，大势所趋，机缘所向，现在应该开始了，这正是本书的缘起。
……
最后，本书同样适合零售商的经营者和管理者阅读，当他们了解了各个行业中经销商的转型时机和方向后，他们可以劝说各个行业中的厂商适时变革其渠道结构，不失时机地整合供应链，降低供应链的总成本，并让利于消费者。毫无疑问，率先带动变革供应链结构的零售商将会在零售价格上赢得更大的优势，当然就能得到更多的顾客青睐。
其实我心里很清楚，我不敢说书中所讨论的内容都是真知灼见，也许其中还有很多疏漏和不准确的判断，或者说，这本书只是探索在国内市场上经销商转型的一个开始，如果能起到一定的抛砖引玉作用，已经是我的奢望了。当然，如果书中的部分分析和观点能够对国内广大的经销商、厂商和零售商朋友有所启示和参考，那么，我将会感到更加开心。
大道之悠悠，莫能尽言而善言也！
王涛
2008年冬于上海
本书从零售商的视角，或者说是，从现代零售业的经营特征和发展趋势，分析和寻找经销商的未来出路，而不是从厂商的视角进行分析。正是由于本书采取的零售商视角，所以在分析经销商出路的同时，也使经销商、厂商和零售商从不同的角度，分享到一些其他经营领域的思考。比如，厂商在与零售商的合作中，是否需要通过经销商，在何种情况下，必须依靠经销商，而在何种情况下，应该取消经销商环节；经销商到底如何对待厂商和零售商，经销商如何把握供应链中的斗争；现代零售业的发展历史和规律，现代零售业各种业态的特征和发展趋势；厂商、零售商在经销商转型中起到的作用，他们谁更有决定力量，他们谁会率先提出取消经销商环节；零售商眼中的供应链是什么样的，等等。
本书在分析经销商在供应链中面临的压力，以及未来的转型方向时，分别从零售商、厂商和经销商三个不同的视角，分析了供应链内部的利益冲突本质，以及在发展中彼此产生的影响。而且，书中更加重点分析的是，供应链内部各个成员之间的竞争侧面，而不是惯常的合作侧面。毫无疑问，在任何一种合作组织中，在存在着合作的同时，必然存在着某些利益上的冲突，如果我们只是看到合作的一面，却忽略了其中的利益冲突，最终仍然会给双方(或者多方)合作关系带来损害，当然，这是以自己的利益受到损害后，而破坏了原有的和谐和信任，导致一方的内心不平衡。因此，从供应链内部各个成员的利益冲突和互相影响的角度，分析经销商未来的转型方向，会更加符合真实的市场。
本书当然最适合广大经销商的经营者和管理者阅读，因为何时转型，向哪里转型，直接影响到了经销商企业的生存和持续发展，痛则切肤，善选则生财。另外，本书同样适合各厂商的经营者和管理者们阅读，因为经销商的转型就意味着厂商销售渠道的变化，而且，在很多情况下，渠道的变革往往是由厂商所发动的。也就是说，在渠道的变革中，厂商具有更大的决定权利，如果厂商更加了解本行业中的经销商的转型时机和方向，必然会有助于他们采取适时和正确的渠道措施，以优化自己的供应链，进而在行业中建立起新的竞争优势。采取了适时而正确的渠道变革策略的厂商，就成为了行业渠道规则的改革者，当然，他们也应该是从渠道变革中最早的受益者，也许会是最大的受益者。
最后，本书同样适合零售商的经营者和管理者们阅读，当他们了解了各个行业中经销商的转型时机和方向后，他们可以劝说各个行业中的厂商，适时的变革其渠道结构，不失时机的整合供应链，降低供应链的总成本，并让利于消费者。毫无疑问，率先带动变革供应链结构的零售商，将会在零售价格上赢得更大的优势，当然就能得到更多的顾客青睐。
现代零售业的发展是导致传统经销商的生存空间被压缩的最主要原因。现代零售业的连锁化经营模式使传统经销商失去了那些传统的夫妻店客户，从而也就失去了产品分销的关键职能；随着零售商规模的扩大，他们逐渐建立起自己的配送中心，而使经销商失去了部分物流职能；零售商门店权利的减少使经销商的销售职能变得没有意义；随着零售商的管理越来越规范，经销商固有的客情关系职能也变得不那么重要了。最后，随着零售商逐渐占据供应链中的强势地位，他们在某个区域市场发展壮大后，会要求厂商取消经销商这个中间环节，从而保证零售商能够获得更低的零售价格，经销商原有的利润将随之转换为厂商和零售商的价格优势，以及消费者更少的花费。
