本书旨在以班组管理的普遍性原理和理论为指导，重点介绍新时代班组管理的实战经验和技巧，特别是以服装生产企业的班组管理为实例，用通俗易懂的语言、简练而贴切地向基层管理者推介行之有效的管理方法和技巧。注重管理方法的可行性、实用性和有效性。以期真正帮助班组长以及现场管理的其他人员从中得到有益的启示。

本书立足于当前我国企业特别是加工型企业的实际情况，主要针对企业的班组长管理工作和班组现场管理实际，较为系统地介绍了基层班组管理的实战技巧。具体内容包括班组的基本特征，班组长的角色认知，班组长责任制管理，班组长的管理艺术，班组的制度管理、目标管理、人力资源管理、生产管理、生产现场管理、工艺技术管理、生产质量管理、生产效率管理、设备管理、物流管理、信息管理、成本费用管理、经济核算、安全管理等。

本书内容全面、思路新颖、操作方便。可供企业车间、班组管理者参加培训和自修使用，也可供相关院校教学、管理研究人员参考使用。

第一章 班组管理概述

 第一节 班组的基本特征

 第二节 班组的地位和作用

 第三节 班组管理的内容

 第四节 不同班组管理工作的特殊性

第二章 班组长的角色认知

 第一节 班组长的地位和作用

 第二节 班组长的职责与权限

 第三节 班组长的素质条件

第三章 班组长责任制管理

 第一节 班组责任制含义与作用

 第二节 岗位责任制的建立

 第三节 班组责任制的落实

第四章 班组长的管理艺术

 第一节 班组长的工作方法

 第二节 决策和执行的艺术

 第三节 命令和指挥的艺术

 第四节 沟通和调解的艺术

 第五节 褒贬和奖惩的艺术

 第六节 沟通与晋升的艺术

第五章 班组的制度管理

 第一节 班组制度管理的重要性

 第二节 班组管理制度分类

 第三节 班组管理制度的贯彻实施

第六章 班组的目标管理

 第一节 班组目标管理的特征

 第二节 班组目标设定的具体要求

 第三节 班组目标管理的程序

 第四节 班组实施目标管理的前提

第七章 班组的人力资源管理

 第一节 人力资源现状分析

 第二节 班组人员的选聘

 第三节 班组人员的培训

 第四节 班组人员绩效考评

 第五节 管理班组人员的原则

 第六节 班组人力资源开发

 第七节 班组人员薪酬分配

 第八节 班组团队建设

 第九节 管理不同类型班组人员

第八章 班组的生产管理

 第一节 班组的生产管理原则

 第二节 班组生产管理的内容

 第三节 班组生产过程组织

 第四节 班组生产作业计划

 第五节 班组生产作业控制

 第六节 班组生产作业统计

 第七节 精益生产的基本内容

第九章 班组的生产现场管理

 第一节 班组现场管理特点

 第二节 班组现场管理任务

 第三节 现场日常管理主要内容

 第四节 班组的S管理

 第五节 班组现场管理基本方法

第十章 班组的工艺技术管理

 第一节 工艺技术的作用

 第二节 技术管理的任务和内容

 第三节 技术标准管理

 第四节 产品工艺管理

 第五节 班组挖潜与革新

 第六节 员工技术培训教育

第十一章 班组的生产质量管理

 第一节 产品质量管理的涵义

 第二节 全面质量管理的特点与内容

 第三节 产品质量的目标与规划

 第四节 产品质量的检验

 第五节 质量管理常用数理统计方法

 第六节 PDCA循环和QC小组

 第七节 班组ISO质量关系体系

第十二章 班组的生产效率管理

 第一节 影响班组效率的主要因素

 第二节 班组工作高效率的表现

 第三节 提高员工作业效率的方法

第十三章 班组的设备管理

 第一节 班组设备管理的内容

 第二节 班组设备的日常管理

 第三节 班组设备的故障处理

 第四节 班组的工具管理工作

第十四章 班组的物流管理

 第一节 班组的生产物流

 第二节 班组物流成本控制

 第三节 班组物流管理内容

第十五章 班组的信息管理

 第一节 班组信息的作用

 第二节 班组信息工作内容

 第三节 信息系统管理组织

 第四节 班组信息收集要领

第十六章 班组的成本费用管理

 第一节 班组长应关注的成本费用

 第二节 班组降低成本的方法

 第三节 减少和杜绝浪费的方法

第十七章 班组的经济核算

 第一节 班组经济核算

 第二节 班组经济核算的基础

 第三节 班组经济核算的重点

第十八章 班组的安全管理

 第一节 班组安全管理制度

 第二节 班组安全管理理念与特点

 第三节 班组安全教育培训

 第四节 班组安全事故处理

 第五节 班组安全生产检查评比

参考文献

第一章 班组管理概述

第一节 班组的基本特征

班组是企业(公司、工厂)生产经营活动中的最小组织，是根据劳动分工、协同作业和管理需要，按照一定的工艺原则或不同产品及劳务(服务)或经营活动(领域)而划分的基本作业单位。班组是由不同工种或相同(相近)的工种(配套协作)的员工组成的企业最基层的管理单位。人们习惯上把这个基层单位称为“班组”，它们的直接管理者就叫班组长。

以劳动密集型生产企业的班组为例，它作为生产最基本、最直接和最基层的职能单位和管理单位，有其自身的基本特征。最基本的特征主要有：小、繁、细、全、变、实、累。

(1)小 是生产班组结构的一个显著特点。班组所属作业人员少则三五人、十几人，多则不过几十人；生产设备，少的只有几台、十几台，多则不过几十台；生产的产品有的仅是单一产品，有的只是一种产品的某几个工序或工段；生产方式相对比较单一，有的班组人员共同从事同一个工种(或工序)，有的则是几个工种或工序的简单组合。

(2)繁 生产企业中的生产活动和作业是比较繁杂的。人员大都来自“五湖四海”，其地区差异、性别和年龄差异、文化素质和技术水平、生活方式和风俗习惯等都越来越制约着生产企业的稳定和产品的质量水平及经济效益；材料的多样性和多变性、工艺款式的多样化和个性化决定了班组作业的复杂化和烦琐程度；不同产品品种和同一产品的不同工艺要求又决定了班组所需要的设备和器具的多样性和复杂性以及工序的多少、工段的长短；同一产品的不同作业工段，也决定了班组在设备上的不同特点。单一的小流水(以班组单一产品为单位)作业和综合流水(以几个不同作业的班组为单位相互衔接的大流水)，分别显示班组不同的特殊性、多样性及管理的复杂性。

(3)细 生产的作业分工细、班组管理工作和任务分配也就细。一项生产任务从分解、下达到各个车间，各项指标的考核对象是车间；车间再将第一次分解的任务和指标(如计划、效率、质量、成本、出勤、安全、卫生、纪律等)，按照班组职能的不同分成更小的若干个任务和指标，下达到各班组。一个班组又将领受的任务和指标分配到各作业人员，把任务落实到每个人，考核每个组员，管理和监督每个组员；一件产品虽然有复杂和简单的工艺之分，但是却必须通过作业细分才能实现工业化流水生产。因此，班组工作是管理中最细的一个层次，丝毫不可马虎、大意。

(4)全 作为生产企业，其与生产和产品有关的一切工作，最终都要落实到车间班组，都要通过班组及其成员来贯彻执行。生产经营目标和计划需要布置到班组来贯彻；工艺要求和作业标准需要班组来执行；进度需要班组来把握；质量需要班组来控制；成本核算需要落实到班组；培训、学习需要班组积极组织；优化组合、文化建设，纪律、安全、卫生等管理，考核分配等都需要班组来展开。此书涉及的工作范围和部分未涉及的工作范围都离不开班组。班组工作是企业总体工作的缩影。

(5)变 班组工作与班组管理工作是多变的。职工队伍的复杂性和多变性，产品品种、工艺和款式的多变性，订单的投入周期性和不确定性，材料的多样化和流行性，决定了班组工作的多变性。因此，作业计划和作业时间需要不断变更；班组人员和设备需要调配；不同季节的产品需要调整班组作业；班组管理工作也会根据班组工作的变动而做相应调整。班组的工作和管理其实每天总是在变化中展开的。

(6)实 生产班组的工作和班组管理工作，最讲一个“实”字。作为劳动密集型企业，最终的经济目标和利益是通过班组对产品的生产来实现的，因此，班组工作和管理必须做实。生产计划和进度要抓实，工艺技术和员工培训要抓实，质量控制要抓实，人员出勤和动态要抓实，交货时问要抓实，成本费用要抓实，考核分配要算实，制度落实、安全卫生等要抓实。班组长处于“兵头将尾”的特殊地位，在员工中是“将”，在干部中是“兵”。凡是班组中涉及的人、财(薪)、物、技、检、安、卫的问题，事无巨细都要班组长关心、贯彻、执行、解决。

(7)累 班组工作是属于最基层的工作，劳动密集型企业任何工作的出发点和落脚点，都集中反映在班组工作的贯彻落实及其成效如何上。可以说，班组工作任务重、负荷大、时间紧、协调难、工作累。企业再大的目标和指标乃至计划，都需要班组来分解消化；人员的安排和组织乃至培训需要班组来组织；产品的加工作业和完成需要班组来进行；技术工艺质量的实现需要靠班组来努力；有序高效的流程需要班组来完善和改进；成本控制和经济效益的实现需要班组来落实等。这些工作最终都落在班组和班组长身上，要做好不是件轻松的事。

第二节 班组的地位和作用

班组的设置，受产品(服务)专业化和工艺专业化等的制约和影响，同时还受到市场效应延伸和辐射的影响。按产品专业化建立班组时，班组成员是由不同工种的工人组成的，例如服装生产企业的上衣班、裤子班、裙子班等。按工艺专业化建立班组时，班组成员是由同一工种的工人组成的，例如领子组、袖子组、整烫组等。实际上，有一定规模的生产企业里，按产品专业化和工艺专业化建立的班组，都同时存在。班组的人数也根据企业产品结构特点、技术难易程度、工序过程个数和自动化程度以及班组内的分工协作的具体需要乃至班组长的管理能力等而定。

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中国的现代企业，不缺文韬武略、智勇双全的总经理、部门经理，但非常缺少能文善武、具有现代意识和管理才能的车间主任、工段长、班组长。我们向来十分重视高层组织建设和企业宏观管理，认为它关系到企业的兴衰成败，却较少关注、关心基层班组的组织建设和管理，以致我们企业的基层班组被轻视、淡化甚至遗忘。这正是导致我们的企业因基层执行不力而难以长期稳定发展的基础性问题所在。

这些年来，全国企业上下，已经意识到这一问题的严重性。一些院校、专家学者、企业单位和个人，都开始积极开展和参与基层班组管理培训活动。把理论教育和实践活动结合起来，在全国范围内掀起了学习基层管理的热潮。这着实是令人欣慰的好现象。

但我们发现在这些培训活动过程中，偏重班组管理的理论宣教，忽视现场管理的实际操作；重视班组管理的普遍性而忽视不同企业班组管理的特殊性；也有错误地把班组长当作总经理、部门经理进行全能式教育和培训的现象，甚至不排除少数有哗众取宠，以赢利为目的的欺诈现象。这应该引起我们高度重视并予以必要的纠正和改进。

有鉴于此，在现代班组管理系统理论的指导下，重视班组和班组长现场管理的实战技巧学习和培训，就显得十分迫切和重要。随着市场竞争的加剧，对企业基层班组管理工作和班组的要求越来越高。

管理学界不少人认为：人治是低级而落后的管理层次，法治是规范而硬性的管理层次，无为而治是最高管理境界。要法治，更要无为而治。其实，这三个管理层次(境界)在不同企业或同一个企业内部都应该同时并存互补，相得益彰，各施特长，三者不可偏废。本书旨在以班组管理的普遍性原理和理论为指导，重点介绍新时代班组管理的实战经验和技巧，特别是以服装生产企业的班组管理为实例，用通俗易懂的语言、简练而贴切地向基层管理者推介行之有效的管理方法和技巧。注重管理方法的可行性、实用性和有效性。以期真正帮助班组长以及现场管理的其他人员从中得到有益的启示。

中国作为世界的加工大国，正在向加工强国进军。但是，劳务成本、退税政策、汇率及环境成本的压力，使中国的许多贴牌加工型企业越来越难以生存，除对外(包括对国内市场)要加强市场拓展和寻求高附加值的订单外，对内则必须强化现场管理，精益求精，提高效率，降低消耗，力争高效。而加强班组管理是企业内部管理中最基本、最重要、最具实效的一环，必须建立长期有效的管理机制。

诚然，任何一种方法、手段和举措，必须因地、因时、因人、因事、因境而论其合理性和有效性，本书也不例外。书中一定存在诸多不足和疏漏，恳请读者批评指正！

本书的出版承蒙南通海盟西服公司的大力支持和帮助，借此出版之际，表示衷心的感谢！

王树林

2009年春于南通市