美国哲学家乔治·桑塔耶纳说过：“忘记历史者，注定会重蹈覆辙。”本书所总结的经验教训，对后来者是大有裨益的。

即使大名鼎鼎的企业也会出现失误，而且有时还会造成严重的后果。了解它们如何应对危机，解开它们成功的神秘面纱，可以使我们从中汲取教训。

这本企业案例白面世以来十分畅销，本书是最新的第八版，作者对一些影响著名企业兴衰存亡的实际管理决策进行了详尽的分析，不仅为我们生动地再现了这些决策的来龙去脉，而且对其成败得失一一点评。

本书共分为6部分，分别从变革与危机管理，并购狂潮的危机、计划、执行、控制和创业投资几个方面结合国际知名企业案例进行了详细具体的阐述和分析。

作者用引人入胜的讲述全面再现每个成功或失败的案例，总结出企业值得学习的经验和应避免进入的误区，并在每个案例之后设计了讨论题、实践训练和小组辩论，以增强读者对案例深入研究和分析问题的能力。

本书适合用于高校相关专业的师生和企业管理人员阅读。

 第1章 导论

值得学习的经验

　分析失误

　　　分析成功

本书的结构安排

　变革与危机管理

　并购狂潮的危机

　计划

　执行

　控制

　创业与风险投资

总结

问题

第一部分 危机与变革管理

 第2章 麦当劳公司——如何面对饱和的市场

雷·克罗克的梦想

麦当劳帝国的快速成长

麦当劳在美国的发展前景

麦当劳成功的原因

成熟期中的问题：国内业务出现隐患

　分店间关系不断恶化

　菜单方面的问题

2000年后的形势发展

  　 海外市场的业务态势

近况

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第3章 危机管理——凡世通和福特的纷争

可怕的情景

对此问题的剖析

　关系恶化

　事态的后期进展

竞争者得到的好处

到底是谁的错

　福特公司

　普利斯通一凡世通公司

　政府

　司机

结局

　凡世通面临的选择

对事件的反思

最新进展

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组讨论

 第4章 毕雷矿泉水——对危机的过度反应

危机发生以前

危机

　北美地区产品的召回

　全球范围产品的召回

复苏

结局

　依云矿泉水

分析

最新进展

经验与教训

思考

问题

实践训练

小组讨论

 第5章 爱尔·邓莱普对斯科特纸业和阳光集团的变革案

邓莱普

斯科特纸业与邓莱普

阳光集团的挑战

1998年的衰败和邓莱普的下台

  　 指控欺诈

分析

后续进展

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第6章 “泰诺"风波

序幕

公司概况

产品

危机

公司的反应

结局

危机管理要素

近况

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

第二部分 合并狂潮中的危机

 第7章 桂格一司蓝宝的收购案

桂格公司

收购司蓝宝

威廉·斯密伯格

收购司蓝宝的理由

难题

1996年的努力

努力的结果

　执着

分析

近况

经验与教训

思考

问题

实践训练

小组讨论

 第8章 戴姆勒一克莱斯勒合并案

合并前的克莱斯勒

合并之后

荣根·斯莱普

斯莱普的措施

斯莱普面临的其他问题

预测

分析

　归咎于戴姆勒的原因

　归咎于克莱斯勒的原因

　外部因素

　真的是平等的合并吗

最新进展

经验与教训

讨论题

实践训练

小组辩论

 第9章 新奥乐柏美：变昧的兼并

兼并与沃尔夫冈·施密特

新奥对乐柏美的评价

　乐柏关的顾客服务问题

合并后

　失望

　约瑟夫·高卢

分析

最新进展

本案例可借鉴之处

思考题

问题

实践训练

小组辩论

 第10章 惠普和康柏合并：是成功典范吗

卡莉·费奥里娜

惠普公司

卡莉·费奥里娜加盟之前

费奥里娜的行动

　与康柏合并

　推动与康柏的合并

　提高效率，节约成本

　新产品和新业务

　来自IBM的威胁

这是一次成功的合并吗

分析

经验教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

第三部分 计划

 第11章 欧洲迪斯尼：成功模式遇到挑战

序幕

　乐观主义

　地点选择

　融资

　特别调整

结果

奋力重振

预测

分析

　外部因素

　内部因素

后记

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

　乐园开业之前

　乐园开业之后

小组辩论

 第12章 可口可乐与百事可乐：可乐大战

早期的战役及新口味可口可乐的惨败

　20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势

可口可乐公司奋力反击

　可口可乐公司更换掌门人

　引入新口味可口可乐

竞争转向国际市场

　百事可乐公司在巴西遭遇麻烦

　超级灌装厂贝撒与查尔斯·贝奇

　在委内瑞拉市场的对抗

　百事可乐公司在其他国际市场上的问题

1999年可口可乐公司在欧洲遭遇的风波

　道格拉斯·伊维斯特面临考验

　产品污染丑闻

　可口可乐公司最终做出积极反应

百事可乐公司在临近新千年之际的竞争举动

　百事可乐公司在可口可乐欧洲污染事件中的角色

　百事可乐控告可口可乐垄断

案例分析

　新口味可口可乐的决策错在何处

　百事可乐公司和可口可乐公司在国际市场上遇到的问题

最新进展

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第13章 菲利普·莫里斯公司：改变惯用的战略

烟草产业过去的战略备受争议

　针对少数群体的策略

　对烟草公司赞助活动的争议

　对骆驼老乔牌香烟的争议

　对广告牌宣传的争议

　瞄准国外市场

如何评价这些争议

　对烟草企业开发针对少数群体品牌的评价

　对骆驼老乔广告的评价

　对烟草公司进军国外市场的评价

对烟草行业的攻击升级

　烟草公司被指隐瞒尼古丁含量

　对烟草产业的影响

烟草产业奋力反击

　结果

烟草诉讼和解

对抗还在继续

处于风口浪尖的烟草产业

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第14章 先锋投资集团：另辟蹊径，获取成功

约翰·C·博格及先锋投资集团的创立

　救世主博格

先锋投资的巨大吸引力

　业绩表现

　客户服务

竞争

　美国教师退休基金会

分析

　展望——先锋投资集团能维持其优势吗

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

第四部分 执行

 第15章 波音丧失市场主导地位

波音

　公司背景

　波音商用客机业务出现的问题

空客

　空客的背景

　空客董事长诺埃尔·弗吉尔德

　世界上最大的客机

　到底应不应该建造A3XX之类的巨型客机

　空客的竞争地位

　一场混战

谁应该为波音的困境负责

　CEO菲利普·康迪特之过

　问题的主要原因在于内部因素吗

　外部因素的作用

　后续发展

　最新情况

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第16章 哈雷-戴维森：成功源于神秘感

入侵行动

　哈雷在面对本田威胁时的反应

本田入侵后：1965年至1981年

沃恩·比尔斯

奋力追赶

　改善生产

　营销手法

成功

　生产

　出口潜力

　哈雷-戴维森重振雄风的具体表现

　1993年至1998年

分析

最新情况

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第17章 大陆航空：成功复苏

弗兰克·洛伦佐时代

　洛伦佐处理大陆航空的手法

　东方航空的灭亡

大陆航空再度从破产中复苏

　洛伦佐的遗留问题

　遭遇困境的航空产业

在戈登·贝休恩的领导下成功复苏

　戈登·贝休恩

贝休恩是如何成功让大陆航空死而复生的

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第18章 戴尔公司：逐步主导PC市场

戴尔公司

　创业

　2002年时的竞争

　戴尔公司争夺市场份额

捷威创始人泰德·威特

戴尔公司的竞争优势

　低成本结构

　营销方面的努力

　戴尔公司的新业务

PC产业的激烈价格战

分析

最新情况

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

第五部分 控制

 第19章 美国联合慈善基金会：完全失控．

联合慈善基金会的地位与成就

　威廉·亚拉莫尼

　调查发现

后果

　赵小兰

　联合慈善基金会地方分会的疑虑

分析

最新情况

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第20章 美泰克：过于信任国外子公司

大乌龙事件

美泰克的背景

　寂寞的美泰克维修工

　收购

　遭遇困境

分析

　错误的收购决策

　谁应该为英国的促销活动负责

　该如何改善此促销活动以避免问题发生

最终结局

　伦纳德·哈德利

最新情况

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第21章 大都会人寿：欺骗性的销售策略

瑞克·欧索是罪魁祸首吗

 闪耀之星的成功之路

 好运结束

大都会人寿的矫正措施

问题出在哪儿

 对大都会人寿的指控

 这是整个保险业的问题吗

分析

危机处理

后续发展

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

第六部分 创业与风险投资

 第22章 波士顿啤酒

难题

20世纪90年代的酿酒业

波士顿啤酒再创辉煌

跨入新世纪

最新进展

分析

 企业家性格

 适度增长战略

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第23章 办公室总汇公司：直到永远

起步

 　第一年

腾飞

　跟凯玛的联系

　继续发展，与凯玛分道扬镳

急转直下

分析

结局

经验与教训

思考

讨论题

实践训练

小组辩论

 第24章 经验与教训

基于整体的企业视角

　公众形象的重要性

　媒体的力量

　成功不可能一劳永逸

　3C心态

　困境是可以摆脱的

计划视角

　我们的组织是干什么的

　正确的成长导向

　寻求独特性

　模仿的力量

执行视角

　节俭的习惯

　抵制变革

　谨慎对待并购的冲动

　小心处理危机

　不要无事生非

　环境监控

　关怀员工和让员工有自豪感的力量

控制视角

　授权过度

 软弱的董事会

 系统的评价与控制

关于一些特定的战略要素的看法

 价格的吸引力

 广告的作用

 分析性的管理工具

道德视角

一般视角

 个人的影响力

 现今社会存在大量的创业机会

 结论

 讨论题

 实践训练

 小组辩论

第2章 麦当劳公司——如何面对饱和的市场

世界上很少有公司能像麦当劳一样保持持续增长。最初，它只是销售汉堡一种产品。后来麦当劳虽然拓宽了产品组合，但它仍始终如一地保持着传统方式，没有实行多样化经营。

麦当劳的成功是基于其制定了严格的生产标准和控制程序，并始终要求其全球的分支机构都要严格遵守。几十年来，没有竞争者在质量、服务、卫生方面能与麦当劳媲美。在当时看来，麦当劳的增长似乎是所向披靡的。

但是，近几年来麦当劳显露出进入成熟期的迹象，其战略没能跟上环境变化。竞争对手赶上了麦当劳的标准，而麦当劳自己的服务质量却下降了。当业界预测未来汉堡市场发展空间很大时，美国国内和海外市场迅速被抢占并趋于饱和。在我们研究该案例之前，首先回顾麦当劳的成长历程。

雷·克罗克的梦想

当雷·克罗克(Ray Kroc)57岁时，他陷入了艰难困境。虽然他一直想致富，而且为之努力奋斗，但成功总是离他很遥远。他曾给乐队伴奏，给李莉·图莉普(Lily Tulip)公司卖纸杯。他在芝加哥的一家电台找了一份工作，主要是给歌手伴奏和安排音乐节目。他期望能在佛罗里达州“地产热”中通过卖地发财，但是一年后他几乎血本无归地回到芝加哥。李莉·图莉普公司继续让他做以前的工作，这一呆就是十多年。

1937年一种能同时灌装6杯奶昔的电器吸引了他，为此他毅然离开了李莉·图莉普公司，买下了这项发明。很快他成为了城堡王子(Prince Castle)牌多功能奶昔机的独家代理商。二十年来他跑遍全美推销这种电器。他万万没想到，其实他已经跨过了自己梦想的门槛。

1954年克罗克收到了一份来自加利福尼亚州圣伯丁诺市的订单。一家普通小餐馆一下订了八台多功能奶昔机，他很纳闷究竟是做什么生意需要同时用如此多的多功能奶昔机，于是他决定亲自去看看犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳的公司。

当克罗克进入餐馆后，他惊呆了。这是一家自助式的餐馆，在金色的圆拱下许多人在排队购买食物，更让人难忘的是这家公司快捷的服务和干净整洁的环境。克罗克想到了一桩生意，他缠着麦当劳兄弟希望取得在全国各地开连锁分店的经销权，最终他成功了，麦当劳兄弟答应了他。到1960年，克罗克已经出售了近200份特许经销权。

克罗克买断了麦当劳兄弟的餐馆，但仍保留餐馆的名称，而麦当劳兄弟则带着钱回到他们的故乡。在成为麦当劳的真正老板之后，克罗克只花了17年的时间就使麦当劳达到了10亿美元的销售规模，这给了他极大的成就感。试想IBM花了60年才做到这一点，而克罗克只花了17年的时间就做到了。克罗克在其自传中自豪地说：“我的公司造就了1000多个百万富翁。”

当克罗克1968年退休时，公司已有1200家分店，年销售额为4亿美元，他为企业未来的发展打下了坚实的基础。1972年分店的数量猛增到2272家，年销售额超过10亿美元。

麦当劳帝国的快速成长

在1995年的年度报告中，麦当劳的管理层相当自豪。销售额和利润继续保持增长，甚至有加速增长的势头(见表2—1)。由于远没到饱和状态，所以1995年麦当劳在全世界又开了2400家分店，而前一年只开了1800家。“我们计划在1996年和1997年每年约开2500～3200家分店，其中2／3开在美国境外。换句话说，1995年每天我们增开6家，后两年我们预期每天开8家。”还有，“我们的增长潜力仍是巨大的，世界上仍有99％的人并没有到麦当劳消费。”

公司管理层盛赞麦当劳在海外的品牌力量。在各分店开张的当天，店门口排了几公里长队。“我们经常面临的挑战是如何满足顾客需求。比如说，中国有12亿人口，却只有62家麦当劳店。”1995年底，公司已在世界89个国家拥有7012家分店，仅在日本就有1482家。表2—2指出了1999年麦当劳餐厅数目位居全球前10名的国家和地区。

在不同的文化中销售产品，有时必须做些调整。例如在科索沃冲突中北约轰炸期间的南斯拉夫，当地的麦当劳餐厅就非常有必要做相应调整。下面的资料描写了那段混乱的时期中麦当劳所做的改变。1999年麦当劳在塞尔维亚的成功冒险

北约对南斯拉夫进行了78天的空中打击。在南斯拉夫的15家麦当劳餐馆因此而关闭。愤怒的青年人打碎了麦当劳餐馆的玻璃，在墙上写一些脏话。但是餐馆很快又开张了，麦当劳采取了宣传其是当地公司的策略，淡化其美国文化的色彩。

餐馆推出了McCountry，这是一种撒了辣椒粉的汉堡。麦当劳公司为了迎合塞尔维亚人的身份和自豪感，餐馆贴出了宣传海报，金色的M形穹顶戴上了一顶当地人才戴的帽子。Dragoljub Jakic，这位47岁的南斯拉夫麦当劳的运营官，认为这顶帽子是“一种强烈的、独特的塞尔维亚的标志。通过增加我们文化遗产的标志，我们希望能表达我们作为一家本土化的公司而具有的自豪感。”餐馆也在反战集会上分发免费的奶酪汉堡。位于贝尔格莱德的一家餐馆的地下室，甚至还在轰炸中作为防空避难所。

结果怎么样？尽管工资下降，物价上涨，对美国的愤怒仍没有消除，但是仍有非常多的塞尔维亚人在麦当劳餐厅用餐。

麦当劳的全球化明显是美国文化的标志，这引发了很多反美情绪。例如，1999年8月，一家在比利时的麦当劳餐厅被焚烧，怀疑是动物权利保护激进分子所为。在印度，有一些煽动性的口号：“……他们(麦当劳)是世界上主要的宰牛刽子手。我们印度不要宰牛刽子手。”

你认同塞尔维亚麦当劳餐厅的做法吗？这些餐厅要保持正常经营，是否还有其他更好的做法？

你认为麦当劳是否该放弃印度市场？为什么？P11-14

美国哲学家乔治·桑塔耶纳(George Santayana)说过：“忘记历史者，，注定会重蹈覆辙。”在本书中，我们总结一些经验教训，对后来者是有裨益的。

欢迎阅读本书第八版。本书自第一版面世以来，已经有20多年了，谁能想到人们对于管理决策失误的兴趣能持续如此之久呢？

可能不是每一位读者都读过本书的所有版本，如果有自1983年以来就关注本书每一个版本的读者，我们非常希望听取您宝贵的意见。当然，有很多读者阅读过本书的以前版本，我们希望你们能在本书中发现一些新的内容。

在关注管理失误许多年之后，最近我们也开始关注管理决策成功的一些案例，因此，要让每一个版本都有一些新鲜的内容，同时能够总结一些有益的经验教训，确实是一个很大的挑战。但是，为了完成这个任务，加上迎接挑战的乐趣，我们不断努力。一些原有的案例非常有趣，也很能激发学生的讨论兴趣，要舍弃这些案例确实比较困难。但是，新的案例也必须不断融人进来。

对于第一次接触本书的读者来说，我们希望本书能够满足你们的要求，也能够成为很好的教学工具。尽管有关管理案例讨论的书很多，您会发现本书还是有一定的独特性，也非常具有可读性。本书可以将干巴巴的、生僻的理论转化为活生生的现实，引发学生热烈的课堂讨论，甚至可以就一些决策问题展开辩论。本版的更新之处

本书早期的版本仅仅关注管理失误，最近的版本开始关注管理决策方面成功的案例，很多读者肯定了这一做法，本版将继续这一风格，也会讨论一些非常成功的案例。尽管失误的案例可以提供有益的教训，但成功的案例也可以提供很好的经验，而且，我们可以对成功和失败的案例进行比较。

这一版本继续保留了上一版本增加的两部分：(1)危机管理，本版本进行了一些扩展，将变革管理的案例囊括其中；(2)并购狂潮的危机，席卷整个企业界的并购狂潮，危害了员工、社区的利益，有时甚至还会危害到参与并购的管理者和公司股东的利益。本书保留了创业投资这一部分，但不再将“大逆转”和“行为不当”作为单独的部分，而是将相关案例并人其他部分(如果您对企业伦理问题有兴趣，我有一本新书即将出版：《企业伦理：成功与失误》(Business Ethics：Mistakes and Successes))。我们一直希望本书中的案例能够反映最新的情况，有些更新是在本书即将印刷之前才完成的。

有些读者会问，我们是如何决定将一个案例放到某一部分中去的。实际上，对很多案例来说，仅仅用一个主题是难以概括其成功或失误的，成功或者失误的模式往往更为复杂。但是，我们认为下表按照主题的分类方法还是有一定帮助的，我也非常感谢你们提出的建议。适用的读者

本书可以用于本科生和研究生的多门课程，从《管理学原理》到《战略管理》，也可以用于企业伦理和组织理论等课程。此外，本书还可以用于培训项目，那些希望了解著名公司的非专业人士也可以阅读本书。

与以前的版本一样，本书在每个章节中间和最后都包含了一些辅助的内容，其中一些在几个案例中都是一样的，用于揭示一些具有共性的经验和教训。

每章中都有一些信息栏，专门说明相关的概念和问题，或者相关信息。经验与教训总结帮助学生了解一些具有共性的、可以供其他公司和其他场合借鉴的观点。讨论题和实践训练题鼓励学生参与。新增加的一个内容是小组辩论，就是列出一些问题或者选择方案，让学生分组辩论。在有些案例中，还引入了扮演“刻意唱反调者”的活动，就是要求学生站在相对的立场来论述自己的观点，以检验某一决策的优缺点。后续研究部分是希望学生进一步跟踪案例，调查和关注案例企业的最新动态。在最后一章中，对各种经验教训进行了总结和分类。