人气代表一个店铺所应具有的从低利润成长阶段向高价值、高利润成长阶段进行价值转换与升级的基本能力。人气是本钱，没有人气，任何拟在提升店铺获利水平的增收技巧和成本费用的技术分摊都是难以实现的。那么，如何把客流变成利润流？本书力图从人气与盈利技能的充分结合上，来阐述一家门店如何提升自身盈利水平的开拓点和盈利模式的着眼点，即只有充分挖掘门店的人气之本，才能通过促销策略和技术产生真正的价值回报——从客流到利润流的大幅回潮与提升。通过学习本书介绍的赢利策略，你将可以牢牢掌握经营主动权，坐看店铺利润流的大幅回潮与提升。

盈利是店铺经营的终极目标。当顾客走进你的店铺，为什么不消费就溜走了？或者为什么只花了很少的一点钱？这让你如何赚钱？！

本书重点教给你开拓店铺的盈利点、打造店铺盈利模式的技巧，让你的潜在顾客满意成交，同时，指导你加强成本费用控制与分摊之道。

通过学习本书介绍的赢利策略，你将可以牢牢掌握经营主动权，坐看店铺利润流的大幅回潮与提升……

第一部分 思路：关注提升利润的“七个矮人”

第一章 门店利润布局图

第二章 门店利润的七个系统模块

第一节 收入管理系统

第二节 人气资源系统

第三节 客情接触系统

第四节 诊断维修系统

第五节 支出清理系统

第六节 预算与控制系统

第七节 门店资源提升系统

第二部分 定位：找到门店成长的核心

第三章 商圈

第一节 K品牌专卖店的前提问题

第二节 商圈范围的确定

第三节 门店选址

第四章 MC客流

第一节 辨别MC客流

第二节 MC客流的购买模式

第五章 定位

第一节 有效定位的五大特点

第二节 要有独特的价值诉求

第三节 价值链与对手截然不同

第四节 清晰的价值取舍

第五节 价值链之间具有内在逻辑

第六节 定位要有持续性

第三部分 打造能力：让你的顾客爱上你

第六章 激活客情接触系统

第一节 做明星开发区的开发商

第二节 客三区与利润的对应关系

第三节 提升客情接触能力的辅助系统

第七章 品项优化

第一节 提升坪效的品项优化

第二节 提升客单价的品项优化

第三节 提升平均毛利率的品项分类优化

第四节 提升时效的品项促销

第五节 提升单品平均销售额的品项优化

第八章 人员管理

第一节 店员管理的重要性

第二节 提升店员基本素质

第三节 提升店员专业知识

第四节 提升店员成交技巧

第五节 有效激励

第九章 门店环境氛围管理

第一节 环境布置

第二节 文化营销

第三节 商圈公关

第四节  店内广告

第四部分 操控成本：让一切尽在掌握

第十章 门店成本费用控制方法

第一节 门店成本费用清理的基本原理

第二节 门店成本费用的预算

第十一章 采购成本的控制

第一节 采购价格的削减与控制

第二节 物流支出的清理

第三节 订货成本的清理

第四节 运用保本保利期组织进货

第十二章 门店费用的清理

第一节 编制费用预算

第二节 合理控制可控费用

第三节 合理分摊不可控费用

寻找MC客流最关键的一点是探寻其购买模式，也可称购买习惯和习性。表4-2说明了不同商圈顾客在购买习性上的差别，但这只是一个粗略的归纳，因为具体到每个门店所处的商圈类型是很难作出如表4-2中的对比判断，这是因为许多商圈中的消费群体有时是高、中、低端各种类型的混和，而有些单一商圈的客流也往往是人口特征混杂，这意味着理论界还无法建立一个通用于所有具体商圈的MC顾客的分析模型。那么，要想对具体商圈的MC客流购买习性进行了解和判断又该怎么样呢？没有方便的途径，只有踏实地调研和走访。

在润明大酒店起死回生的例子中，我们看到市场专家在整改该店时，并不是以过往的经验和主观判断来对商圈顾客的购买模式轻下结论，而是通过调研和走访来完成MC顾客消费模式这一门店生死点的再认识。

事实上，在专家们着手对润明店进行激活的策划过程中，他们一直对商圈的人气没有失去信心，在他们看来，既然酒店位于该市餐饮企业林立的市中心繁华地带，其位置优越、交通便捷乃是其集客力的优势所在。事实上，只要在该店周围略微游逛，就会发现该店与儿童公园、南岗博物馆商业圈、哈尔滨游乐园、龙塔接次毗邻，而距火车站、长途汽车站仅3.5公里，距国际会展体育中心仅4公里，可见，该店位置与商圈内各类客流资源集散地相互顺接，其所处商圈乃是商务、旅游客人盘桓的理想之地。

但是，商圈内的先天客流并不意味就会成为门店的有效客流，要找到润明店惨淡经营的原因，在根本上，还要探讨商圈内MC客流的购买习性。

经过仔细走访，市场专家对该商圈——特别是店址所在商业街内的所有酒店进行全面观察和了解后发现，这一地区川菜、家乡菜、湘菜、蒙古烤肉、鱼馆、生猛海鲜等一应俱全、各具特色，虽然也能排名次，但家家生意火爆。这又一次证明了润明店的经营不善与商圈的客流量无关，即该店的客源是绝对没有问题的。但是为什么商圈内独独润明店一家惨淡经营呢？按照该商圈某一业内人士的说法，这条街上每年都有这样的，不出三月肯定关门，因为这条街的酒店不赚钱就等于是烧钱。那么润明店的问题在哪里呢？其中最让人怀疑的问题仍然是：该店的主营产品是否与商圈内的顾客购买模式实现了真正的对接。

利用一周时间，润明店所聘请的市场专家走访和品尝了一些生意兴隆的酒店，而经过不断的汇总分析和脑力激荡，他们得出两条商圈内顾客购买习性的重要结论：

(1)北方人喜欢吃肉和豪饮，除了商务场合外，更多的人选择那些吃得实惠、喝得随意的酒店就餐。除了商圈内一些如香格里拉、鑫宝隆、新加坡、融府康年等几个高档酒店外，其他店都不被承认是高档酒店，顾客都按一般饭店的印象进去消费。换言之，如果一家饭店硬要将自己定位为高档(高品项、高定价)，商圈内的MC顾客会很难接受。

(2)商圈内MC顾客的消费观念不喜肥肉。润明店的主营产品是肥牛火锅加炒菜，但当地除了一个坛肉沙锅和老道外扒肉还算红火之外，越来越多的人因为健康的因素不再喜欢吃肥肉，相反，一些骨头馆却生意十分红火，最出名的要数中山路的王记骨头馆，整日客流都像饭时一样熙熙攘攘，顾客主要点的就是那几个经典的菜品，量大成本固然会低，已经形成了经营的良性循环。

调研的结果很快使市场专家将问题的矛头指向了该店的主营产品，其结论就是必须实施定位转换，即把门店的主营产品全面与MC客流的购买习性相对接，将经营模式转向商圈消费的主流人群——中端顾客，其具体措施如下：

第一，高端店变脸骨头馆。将润明大酒店改为钱记骨头馆，拆掉酒店内的火锅设施，从沈阳请来酱骨棒的专业厨师，推出脊骨和棒骨两大系列，分大盘和小盘两种规格(为了主推这个菜系，该店准备了吸管和透明手套，以便顾客能吸骨髓和吃肉)。

第二，哈啤卖赠大行动。酒店的产品中，酒水经营是一个重要指标。当菜品对接到了顾客的购买习性后，酒水也必须进行相应的匹配。于是，引进当地畅销的大哈啤(零售价每瓶3元)，并且以专卖为资源从厂家争取到了好的促销政策和费用支持，同时在酒店前悬挂宣传条幅，宣传“大厅桌桌赠啤酒一瓶、消费满100元啤酒全部免费”的促销活动。之所以在促销上选择酒水做为重点突破口，一是因为北方人喝酒频率高，豪饮量大；二来喝高档啤酒的基本上都去商务酒店等特大型饭店，对于润明店原有啤酒10元和15元的零售定价，无疑扫了他们的兴致，反而不习惯。而大哈啤的买赠大行动无疑与商圈内顾客的消费习性产生了深度对接，并起到了很好的宣传效果。

第三，特色菜系留住稳定顾客群。为了更好地从高档酒店回归平民身份，市场专家精心为该店设计了几道经典菜：鸡蛋羹、土豆泥、爆炒荷叶鸡、杭椒牛柳，两荤两素，重点推介，针对大桌顾客，另外增加一些推荐菜，同时配合主流菜系推出了草帽饼和各式馅饼。

酒店转型为骨头馆后，以新的主营产品与酒水特色为依托，在广告和促销的拉动下，生意逐渐好了起来，先前的门可罗雀变成了顾客盈门。

门店要想成功，显然各种顾客的价值关注因素一定要做到位，比如员工要相对稳定，士气要积极向上，促销管理要有战略有目的，要从细节人手等等。但决定一个门店生死的核心点还在于对MC客流购买习性的准确定位上。

而对MC顾客购买习性的了解，是建立在对商圈调研的深度和广度之上的，门店既要了解MC顾客的构成——类别与档次，更要了解他们的购买方式。所以令人惊讶的是，投资了800万的高档酒店，最后竟然是靠酱骨头、土豆泥和草帽饼换来了起死回生，这都是通过了解MC顾客的购买习性，进而对接到门店的经营定位所产生的必然结果。

为了更深入理解MC客流的购买习性，我们归纳了一些商圈形态下不同顾客在购买习性上的分布特点，如表4-4所示：

接下来，为让你的门店更为准确地摸清所在商圈的顾客购买习性，并由此作出科学的门店定位，我们在这里对相应的市场调研方法作一个简单的讨论。

当你试图通过调研和走访的方式了解顾客购买模式的时候，应该分两种情况采取行动。一种基于已开门店的调研和走访；一种是基于拟开门店的调研和走访。

P35-38

2006年初，我的图书《助你开一家人气旺铺》出版后，不少机构请我为当地零售企业做培训。许多读者表示深受启发，同时期待与新进一步的交流，我当然感到由衷的高兴，这说明我的经验对于提升一些零售和服务企业的人气有帮助。在本书中，我们要解决另一个问题：人气提升了为什么利润不见增长？换而言之，如何把客流变成利润流？

也正是这些读者的提问，促使我就以上话题再次提笔，撰写了本书。其目的更多地是针对那些“有人气，但少利润；多客流，却短收入”的店铺，希望能带给他们一些实质性的帮助。

事实上，提升人气是店铺经营的基本功，但如果对人气的倚重超过了对利润的追求，就不免将店铺的营销复杂化了。营销的确是一门复杂的学科，但也同样是一门特别讲究实效的学科，你可以使出无数的花样。但检验你成功与否的标准只有一个：你是否实现了以赢利为目的的终极目标。

我在《助你开一家人气旺铺》中提出人气店的六个维度，其宗旨在于通过提升店铺的人气来激活利润之源。如果你细心地阅读了此书，按书中的办法并根据自身门店的实际情况单一反三、灵活操作，那么大幅度提升人气是没问题的。但是，尽管如此，我仍然发现，在人气提升以后，解决利润流、客单价、毛利、成本等等这些更切实的生存问题，仍需要许多专业的营销模式和动作框架，事实上，这些有效的经营控制点一样是一个店铺经营者不可或缺的成功之本和操作范式。结合以上问题我将自己在零售业的打拼实践。结合近几年与有关零售和服务业态的专家所进行的充分交流，经过整理和提炼，就构成了本书的基本内容。

本书所推荐的操作范式，具有三大特征。

1.效果好

这些操作范式是各类成功门店的深入总结，无论在理论上还是实际操作上都有很强的模拟性和可预期性，值得那些急于寻找门店利润区间的经营者学习使用。

2.够简单

好的营销。即对利润贡献有明显作用的营销，其实在理念上都很简单，其难点则在于门店如何根据自身实际进行标准化和细节化的创新和复制。

3.少花钱，办实事

把追求利润放在第一位的门店经营者，其实都处于创业的生存期，他们资源少、底子薄、有学习动力，但又恐惧于营销的投入高、见效慢，所以常常得过且过。放心吧，我们介绍的这些方法既非高举高打的营销噱头，也非成熟企业才有实力操作的豪门盛宴，这些操作模式和经验方法的最大特点就是“改变思路寻出路，用心多于用资金”，因为我们深深知道，只有门店完成了自身的积累，才有可能做那种百年品牌的营销投入。

但请注意，人气仍然是一个重要而且不可以偷懒忽视的问题。简言之，人气代表一个店铺所应具有的从低利润成长阶段向高价值、高利润成长阶段进行价值转换与升级的基本能力。人气是本钱，没有人气，任何拟在提升店铺获利水平的增收技巧和成本费用的技术分摊都是难以实现的。因此，在本书中，我们绝不将人气和各种盈利操作模式之间的关系对立起来：既不可以凭人气旺衰作为评判店铺的惟一标准，也不可凭一段时间高毛利产品的销售量作为成败的标准，这都是使门店走向失败的陷阱。

基于此，本书力图从人气与盈利技能的充分结合上，来阐述一家门店如何提升自身盈利水平的开拓点和盈利模式的着眼点，即只有充分挖掘门店的人气之本，才能通过促销策略和技术产生真正的价值回报——从客流到利润流的大幅回潮与提升，这是读者在阅读时需要着重领会的。

侯东

2008年5月