迈克·克莱顿所著的《卓有成效的项目领导者》由经验丰富的项目经理提供实用的技巧和方法，带领读者经历整个项目周期，告诉读者如何通过以下方式在各个阶段领导团队：

激发和利用团队的力量；

让人们完成所承诺的目标；

给予鼓励性的反馈。

运用本书所提供的内容，无论什么项目，无论团队成员是谁，你都会发现取得成功是很容易的。

迈克·克莱顿所著的《卓有成效的项目领导者》通过大量案例的讨论和经验的分享，重点介绍如何成为卓有成效的项目领导者，针对项目领导者建立领导力过程中的动态性和不确定性特点而进行阐述。全书共分为3篇12章，第一篇介绍团队领导的四要素：成员个体、工作计划、团队整体和沟通交流；第二篇介绍如何在项目定义阶段、项目计划阶段、项目交付阶段和项目收尾阶段领导好团队；第三篇介绍在抵触、危机和挑战的情况下如何领导好团队。通过阅读《卓有成效的项目领导者》，读者可以清楚地了解最优秀的项目领导者都应该知道什么，如何做，如何说才得到结果的，从而更好地应用于项目管理实践。

译者序

关于作者

引言

第一篇 团队领导四要素

 第一章 团队的好坏由你决定

卓有成效的项目

团队的好坏取决于你

打造理想中的团队

要配得上你理想中的团队

打造你想要的团队

四个要素

 第二章 关注成员个体

作为个体的团队成员

激发每个人的最大潜力

启发和激励他人

还有你自己

卓有成效的项目行为

 第三章 制订和分享一个明确的计划

项目计划层级

让团队参与计划的制订

传达你的计划

一个卓有成效的计划

 第四章 培养真正的团队意识

团队文化

三个最重要的

团队建设技巧

卓有成效的团队

 第五章 保持持续有效的沟通

团队沟通

项目会议

处理冲突

阐明你的展望

团队沟通技术

卓有成效的沟通

第二篇 做好项目各个阶段的领导者

 第六章 项目定义阶段

项目的定义

定义阶段的项目领导技巧

项目启动

领导与治理

团队的未来发展

卓有成效的定义

 第七章 项目计划阶段

项目计划的要素

计划如何使用你的团队

风险承担与创新

领导虚拟团队

卓有成效的计划

 第八章 项目交付阶段

监督和控制

边走边学

交付阶段利益相关者的领导

交付阶段的团队领导

移交

卓有成效的移交

 第九章 项目收尾阶段

三项任务

审查什么

哀痛期

转变

卓有成效的收尾

第三篇 困境中的项目领导者

 第十章 困境中之应对抵触

为什么变化引来抵触

应对对变化的抵触

理解不端行为

解决冲突

 第十一章 困境中之危机当前

问题出现后如何应对

时间、成本和质量

应急计划

 第十二章 困境中做强大的领导者

应变力

情感领导力

政治领导力

保持坚强

卓有成效的行为

结束语

常用项目管理词汇表

附录A 迈克的规则

附录B 更多关于迈克·克莱顿的作品

定义

一个团队是指为同一目标而协同合作的少数几个人的集合。

从运动到工作，我们在很多情境下都会用到“团队”这个词。因此，我们很难用一个简单的定义将所有这些情况以及多年以来的研究成果和浩如烟海的书籍文献都包含在内。此处给出的定义有三个特点：简洁、易懂、涵盖了许多根据研究和经验所得出的一个团队所应具备的特征。

1．少数

关于一个团队中成员人数的上限和下限问题，到目前为止还没有一个一致的看法，应当视情况而定，但是仍有一些数据可供我们参考。“团队角色理论之父”梅雷迪斯·贝尔宾在20世纪70年代进行的有关团队的研究表明，理想的长期固定工作团队一般有5个左右的成员，且各自的贡献达成平衡。当然，对于临时性、以自营为主的团队来说，5～7位成员是比较合适的选择。

从相反角度来说，在一个成员人数庞大的队伍里，很难实现成员间的积极协作。成员人数始终在20左右(在编写本书之时是23位成员，此外还有5位非内阁成员出席内阁会议)的英国政府内阁就是一个大型团队的典型。当然，团队的协作积极程度并非是一成不变的。如果你的团队人数增长到超过10人或12人，工作的连贯性和团队内部的交流沟通就会变得难以维系。

在更多流行的运动当中，团队的规模从4人(比如冰上溜石游戏)到18人(澳式足球)不等。现代西方军队的基本单位是由8～12名士兵组成的班或分队，但一些军队中也有4～5人一组的火力小组。基于明确的个人分工和简单共同的短期目标，刚刚最后提到的这种小型团队具备了高度的协作性。能胜任火力小组工作的一般都是经验丰富、训练有素的士兵，而那些欠缺经验的应征兵却不行，他们更习惯于清晰的“命令一执行”的组织模式。

人少似乎存在这样的问题：如果团队中的成员过少，作为领导者你所需要的在观点、专长和贡献方面的广度就会有所不足；还有就是，在一个很小的团队中，人们会觉得很受鼓励，以至于开始想要各自为营，而不是为团队整体做贡献，这很有可能导致内部竞争行为。而当团队人数增长过多时，如何协调好各成员的付出情况就成了一项更加艰巨的任务。因此，我们通常看到的较大规模的团队往往都有一个权利主义倾向更为明显的强势领导层。

所以，在团队人数这个问题上，我们无法给出一个完全确切的结论。这必须由你根据具体情况决定多大的团队规模能够最好地完成工作任务，以及怎样将一支较大的团队合理划分以获得你所希望的小型团队中的那种一致性。

2．协作  在优秀的团队当中，成员们各自具备互为补充的技能和方法，而协作则将这些有效地结合起来。

团队领导者的作用之一就是在和谐与冲突之间取得恰当的平衡。过度和谐可能会导致停滞不前，此时的一点小分歧反而能带来有利于成功的创新和压力。但是，太多的冲突则会完全挫伤成员之间的协作而使团队无法正常运作。

所谓“协作”，其核心要义是指一种履行团队职责、达到预期结果的共同责任感。每位成员必须以一种“福祸与共”的态度，感觉到自己有责任在团队的存续过程中共同经受考验、分享回报。正如作家乔恩·凯森贝茨和道格拉斯·史密斯所言，团队成员应当对他们的工作成绩表现负“连带责任”。

3．共同的目标

所有团队成员需要对他们的目标有一个清晰、统一的理解。如果今后他们要分担责任，那么在团队目标问题上的任何分歧都将导致士气丧失和相互指责。尽管书面文字有可能被误解，但这种可能性至少比同样可能被记错的口头表述要小。因此，团队应该以尽可能清楚的表达方式将其目标以书面形式记录下来。

卓有成效的项目

一支充分发挥其作用和优势的团队是创建卓有成效项目过程中的一大财富，这样的团队能够在热情、负责和轻松的氛围中有效且创新地完成工作任务，而且事实是人们都愿意成为优秀团队的一员。

对于我们当中的很多人来说，我们在工作和生活中获得的最为宝贵的经历之一就是和一群志同道合的朋友或同事共同努力工作、应对挑战，最终实现某个有价值的目标。

P16-18

《卓有成效的项目领导者》这本书最大的特点在于它的实用性。在项目管理的知识体系中，领导力的建立是最难以量化和界定的，也是项目领导者在实践工作中最耗费时间和精力才能获得经验的重要知识点。本书的作者正是针对项目管理者领导力的建立具有动态性和不确定性的特点而进行阐述的。

项目管理是以任务和目标为导向，自从它传入我国，短期内就受到了广泛热议和追捧，目前相关的书籍也很多。项目管理注重以任务和目标为导向，通过被分配了任务的团队成员来达成目标，因此协调领导能力变得尤为重要。在已有的书籍中，有关项目领导者领导力的章节大多会着眼于项目领导者的性格特征和如何激励团队成员，使其尽可能地发挥能力方面。本书对这些方面也有所涉及，但是更加注重一个项目领导者在项目中必须解决的最基本的问题，即如何处理领导者与团队关系的问题。而对这一问题进行简单的量化分析和概括总结并不容易。对于卓有成效的项目领导者的性格特征，作者并没有过度强调一个刻板的、统一的模仿模式，而是提倡展示真实的自我，根据自身特点来培养领导团队的能力。

通过大量案例的讨论和经验的分享，作者将卓有成效的项目领导者和一般的项目领导者进行了区分，让读者清晰地认识到哪些做法可以成就“卓有成效”。接下来，对于项目管理中的一些难点和风险，作者阐述了如何在关键点发挥领导作用，从而使项目在困境中也能成功地完成。这种经验分享而非教科书式的书籍并不多见，对于读者来说也将是一笔非常宝贵的财富。

本书译释中的不当之处，恳请广大读者批评指正。

此外，本书译者特别感谢山东大学张晏瑲教授，研究生李兰兰、马晓钰、赵月在翻译过程中的帮助。

王楠楠博士

山东大学管理学院副教授

英国皇家特许建造师MCIOB